Si has llegado a la fase de presentación de este encargo, significa que tu perfil se ha considerado adecuado para el puesto. Eso es importante, y merece la pena dejarlo claro. En la gestión interina, la elección final rara vez es un veredicto sobre la calidad general. Por lo general, se reduce a una combinación concreta de la situación, el historial de ejecución, el estilo de liderazgo, el momento oportuno y la confianza del cliente en que una persona concreta pueda asumir el control rápidamente.

Este encargo fue un buen ejemplo. Sobre el papel, el pliego de condiciones parecía un encargo habitual para un alto cargo de RR. HH., pero la situación real que se escondía tras él era más específica, y eso fue lo que determinó la decisión. A continuación explicamos qué era lo que el cliente realmente intentaba resolver, por qué el perfil seleccionado se ajustaba tan bien a ello y qué puedes aprender de ello para futuros encargos.

Lo que el cliente realmente necesitaba

El cliente era un grupo internacional con una división nacional de varios cientos de empleados, repartidos entre funciones comerciales, operativas y de apoyo. El departamento de RR. HH. se estaba reestructurando como parte de una reorganización regional más amplia, y se estaba produciendo un vacío en el liderazgo de RR. HH. precisamente en el peor momento. El equipo local de RR. HH. era reducido, la organización en su conjunto tenía una estructura matricial y varias actividades importantes coincidían en el tiempo.

Por lo tanto, la tarea no consistía tanto en diseñar una nueva estrategia de RR. HH. como en mantener la estabilidad de una función ya en marcha mientras cambiaba la estructura que la rodeaba. En la práctica, el cliente necesitaba a alguien que pudiera:

• mantener el ciclo anual de retribución, rendimiento e incentivos según lo previsto, siguiendo un proceso dirigido en gran medida desde el nivel del grupo, pero ejecutado a nivel local
• mantener relaciones constructivas con los órganos de representación de los trabajadores, en los que algunos temas eran delicados y debían abordarse directamente
• recuperar el control sobre las cuestiones cotidianas, como la gestión de las ausencias y la administración de recursos humanos
• apoyar al equipo directivo local durante un periodo de cambio, incluidos los ajustes organizativos que ya se están llevando a cabo
• realizar una transición ordenada hacia una nueva estructura permanente

Igual de importante era el estilo de trabajo. El cliente dejó claro que este puesto no era para alguien que quisiera supervisar desde la distancia. Se requería una implicación activa en los detalles operativos, la disposición a plantear cuestiones delicadas y la resiliencia suficiente para hacer frente a numerosas exigencias simultáneas sin perder la concentración.

Por qué el candidato seleccionado encajaba mejor

Teniendo en cuenta las prioridades del cliente, el perfil seleccionado se ajustaba especialmente bien a seis aspectos de este mandato de liderazgo en recursos humanos. Ninguno de ellos se refiere únicamente a la antigüedad. Se trata de hasta qué punto la experiencia se ajustaba directamente a la situación.

1. El perfil se ajustaba a la transición que estaba atravesando el departamento de Recursos Humanos

El puesto de dirección de RR. HH. quedaba vacante mientras la función se integraba en una nueva estructura regional. El cliente necesitaba un responsable interino que pudiera incorporarse a una función en plena transformación, mantenerla estable y preparar un traspaso ordenado a la nueva estructura. Por lo tanto, la experiencia en la dirección de RR. HH. durante una reorganización, más que en un periodo de estabilidad, se ajustaba mejor a la tarea real que una trayectoria profesional sólida pero en un entorno estable. Esto era importante porque no había tiempo para familiarizarse con la organización antes de actuar.

2. La experiencia se acercaba bastante a la realidad operativa

Se trataba de un pequeño equipo local de RR. HH. dentro de un grupo de propiedad internacional con estructura matricial, que dependía de la dirección de RR. HH. del grupo. Los marcos y procesos venían de arriba, mientras que la ejecución local y la gestión de riesgos recaían en el responsable interino. Haber trabajado en ese tipo de estructura significaba que el candidato seleccionado pudiera hacerse una idea inmediata de las líneas jerárquicas y las competencias decisorias. Eso era importante porque el cliente quería una incorporación rápida, no un periodo de orientación.

3. Ejecución del ciclo anual de retribución y evaluación del rendimiento bajo presión de tiempo

La revisión salarial, la gestión del rendimiento y los incentivos a corto plazo estaban previstos para las próximas semanas. Cada uno de ellos sigue un proceso definido a nivel central, pero debe ejecutarse a nivel local, siendo el responsable interino el encargado de velar por la calidad de los datos, la comunicación y el cumplimiento de los plazos. La experiencia del candidato seleccionado en la gestión de estos ciclos según lo previsto se ajustaba al calendario del mandato. Esto era importante porque el incumplimiento de un plazo habría repercutido directamente en los empleados y directivos.

4. Gestión de las relaciones con el comité de empresa y los sindicatos

La representación de los empleados era un elemento consolidado del entorno, y se preveía que algunos temas fueran delicados. El cliente buscaba a alguien capaz de mantener un diálogo sereno y directo, abordar los temas difíciles desde el principio y evitar que la situación se agravara mientras se llevaba a cabo el cambio organizativo. El hecho de haber trabajado anteriormente con órganos de representación de los trabajadores en un contexto similar infundió confianza al cliente en este aspecto. Esto era importante porque una relación tensa durante una reestructuración puede afectar rápidamente a toda la empresa.

5. Gestión práctica de las bajas y la administración de recursos humanos

Una parte importante del puesto consistía en la reorganización operativa: absentismo, horas extras y la exactitud de los datos de RR. HH. Este trabajo es exigente y rara vez visible, y el cliente dejó claro que necesitaba a alguien dispuesto a hacerlo personalmente. El perfil seleccionado combinaba esta disposición práctica con la credibilidad necesaria para asesorar a los altos directivos locales, una combinación menos habitual de lo que parece. Esto era importante porque el puesto exigía tanto la atención al detalle como el diálogo de liderazgo en el mismo espacio de una semana.

6. Capacidad para trabajar en el entorno actual

La continuidad dependía de la rapidez con la que el líder interino pudiera trabajar con los sistemas de RR. HH., el calendario y las rutinas presenciales ya establecidas, así como de su presencia habitual junto al equipo y en la empresa. El conocimiento de sistemas similares y un compromiso claro con la presencia in situ redujeron el riesgo de transición. Esto era importante porque, en una misión de corta duración, un inicio más rápido suele pesar más que otras fortalezas.

Por qué no se ha seleccionado a los mejores candidatos

Varios candidatos podrían cumplir la mayoría de los requisitos formales, lo cual es habitual en la gestión interina. Cuando el grupo de candidatos es sólido, el cliente deja de preguntarse si un candidato está cualificado y empieza a preguntarse qué persona supone el menor riesgo en esta situación concreta. La decisión suele depender de unas cuantas cuestiones prácticas:

• ¿Quién puede ser productivo casi de inmediato, con un tiempo de incorporación mínimo?
• ¿Quién tiene una experiencia reciente más parecida a la de un pequeño equipo local que opera dentro de una estructura matricial más amplia?
• ¿Quién se ha encargado de las relaciones con los representantes de los trabajadores en un contexto similar y cuándo fue la última vez?
• ¿Quién se siente cómodo realizando tareas operativas detalladas y, al mismo tiempo, asesorando a los altos directivos?
• ¿A quién le resulta más fácil al cliente imaginarse asumiendo la responsabilidad desde la primera semana?

Ninguna de estas preguntas mide la capacidad general. Miden la adecuación a una situación concreta en la que hay poco tiempo.

Lo que puedes aprender de esto para futuros proyectos intermedios

Hay algunas lecciones prácticas que se aplican a la mayoría de los mandatos de este tipo:

• Demuestra una capacidad de ejecución comparable, en lugar de limitarte a tu antigüedad en el puesto. Describe una situación similar a la del cliente y explica qué aportaste personalmente en ella.
• Sé concreto en lo que respecta a tus primeras semanas. Un breve plan para los primeros 30 días, que abarque las prioridades, las relaciones clave y los logros rápidos, ayuda al cliente a imaginarte en el puesto.
• Relaciona tu experiencia directamente con el problema operativo concreto, no con el cargo.
• Explica cómo generas confianza y responsabilidad entre las partes interesadas, incluidas aquellas con las que resulta difícil trabajar.
• Deja claros los aspectos prácticos, como la disponibilidad, la presencia in situ y la rapidez de puesta en marcha. En los encargos urgentes, estos aspectos forman parte de la decisión, no son algo secundario.

Una nota final sincera

La selección final en la gestión interina siempre incluye un elemento de confianza por parte del cliente, química y sincronización, es decir, la rapidez con la que el cliente puede imaginarse a un ejecutivo concreto asumiendo el control. Esos factores son legítimos, pero se suman a un análisis exhaustivo de la experiencia y el enfoque, y dicen muy poco sobre tu valor en una situación diferente. Un perfil sólido en este caso puede ser la primera opción obvia para el próximo encargo, aunque este sea ligeramente diferente. Le animamos a que mantenga su registro al día, y seguiremos teniéndole en cuenta para proyectos adecuados.

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