Gracias por el tiempo y la dedicación que has dedicado a este encargo. El mero hecho de que se te tuviera en cuenta demuestra que tu experiencia resultaba creíble frente a un perfil tan exigente. La convocatoria tuvo una gran acogida, y los ejecutivos interinos que llegaron a las últimas fases eran todos directivos de planta con amplia experiencia y resultados tangibles a sus espaldas.

Las decisiones provisionales rara vez se basan en la calidad general. Se reducen a una combinación concreta de factores: hasta qué punto las situaciones vividas anteriormente por un directivo se asemejan a la actual, el tipo de equipamiento y la envergadura del proyecto, la fase en la que se encuentra el programa de cambio y la rapidez con la que los propietarios pueden imaginarse a esa persona asumiendo el mando desde el primer día.

En esta nota se explica cuál fue el perfil que mejor se ajustó a este encargo concreto, para que puedas ver cómo se llevó a cabo la evaluación y utilizarla en futuras oportunidades.

Lo que el cliente realmente necesitaba

Sobre el papel, se trataba de un puesto de director de planta. En realidad, se trataba de un relevo en el liderazgo en plena recuperación operativa. Un responsable de la planta con una larga trayectoria en el cargo iba a marcharse en una fecha ya fijada, la planta se encontraba en plena fase de mejora de su rendimiento y los propietarios querían proteger los avances ya logrados, en lugar de volver a empezar desde cero con un nuevo responsable.

La planta era pequeña y estaba muy mecanizada. Gran parte de la producción dependía de máquinas automáticas antiguas y mecánicamente complejas, y cada operario manejaba varias de ellas a la vez. Las habilidades necesarias para poner en marcha y mantener ese equipo se habían ido adquiriendo internamente a lo largo de muchos años y, en gran medida, solo las conocían los empleados con experiencia.

Además, la propiedad y la planta se encontraban en países distintos y trabajaban en idiomas diferentes. El ejecutivo rendía cuentas directamente a la cúpula del grupo, al tiempo que dirigía a diario a un pequeño equipo directivo local en la planta.

En la práctica, el mandato exigía cinco cosas a la vez:

• un traspaso de poderes controlado por parte del líder saliente, a ser posible con un periodo de solapamiento
• un liderazgo visible y diario en la planta de producción, en lugar de una supervisión desde una oficina
• una mejora cuantificable en materia de seguridad, rendimiento de los equipos y eficiencia laboral en máquinas antiguas
• gestión directa de las reclamaciones de los clientes relacionadas con la calidad y los retrasos en las entregas
• un cambio introducido junto con —y no en contra de— una plantilla con una larga trayectoria en la empresa

El perfil que mejor se ajusta a este mandato

A partir del pliego de condiciones y de las entrevistas, se fue perfilando una imagen clara del ejecutivo que esta situación requería. Ninguno de los puntos que se enumeran a continuación es inusual por sí solo. Lo importante era encontrarlos todos reunidos en una sola persona.

1. Experiencia reiterada en la toma de control de una planta en pleno proceso de cambio

El candidato más adecuado era un directivo que ya hubiera intervenido en varias plantas durante una transición de liderazgo o un proceso de recuperación, y que pudiera mostrar las cifras antes y después. Eso era importante porque la tarea inmediata era garantizar la continuidad bajo presión. Los propietarios querían a alguien que ya hubiera vivido esa misma situación anteriormente, no a alguien que tuviera que aprender sobre la marcha.

2. Conocimiento práctico en profundidad con los equipos reales de la planta

La experiencia general en fabricación a gran escala o automatizada era una característica común entre los candidatos preseleccionados. La experiencia directa y personal en la gestión y puesta en marcha de equipos de mecanizado automático más antiguos, en los que cada operario se encargaba de varias máquinas, era mucho menos frecuente. Cuando se daba este caso, el directivo podía comunicarse con credibilidad con el personal encargado de las máquinas desde el primer día. Cuando no era así, los propietarios tenían que aceptar una curva de aprendizaje en un momento en el que disponían de poco margen para ello.

3. Comodidad a la escala de un recinto pequeño

Varios perfiles destacados procedían de grandes organizaciones líderes con múltiples sedes y sólidas funciones de apoyo. Esta planta contaba únicamente con un puñado de directivos. El candidato que mejor se ajustaba al perfil era un ejecutivo que se sentía cómodo desempeñando al mismo tiempo las funciones de ingeniero jefe, persona de contacto para la escalación de incidencias de mantenimiento y enlace con los clientes, sin las jerarquías propias de una gran empresa.

4. Disciplina en el mantenimiento de los activos que se van deteriorando

La eficacia de los equipos en las máquinas más antiguas depende tanto de las rutinas de mantenimiento, los tiempos de puesta a punto y las piezas de recambio como de la planificación de la producción. Los perfiles que habían creado personalmente sistemas de mantenimiento preventivo y formado a técnicos locales se ajustaban perfectamente a las limitaciones reales de la planta.

5. Una forma respetuosa de recopilar los conocimientos prácticos que poseen las personas

Los propietarios tenían claro que la plantilla no se resistía al cambio, pero necesitaba comprender por qué se estaba produciendo. La opción más adecuada era un directivo cuyo primer paso fuera observar y aprender antes de cambiar nada, y que luego convirtiera la experiencia no documentada en un procedimiento estándar sin que los empleados con más antigüedad se sintieran sustituidos.

6. Un puente natural entre los propietarios y la planta

El puesto requería una comunicación fluida con el personal de planta en su propio idioma y la presentación de informes claros y concisos a la dirección del grupo en el suyo. El candidato más adecuado ya había desempeñado esta función anteriormente, bajo una empresa de propiedad extranjera, y era capaz de asumir la responsabilidad a nivel local sin dejar de mantener a la sede central plenamente informada.

7. Una trayectoria profesional real y disponibilidad inmediata

Por último, los propietarios necesitaban a alguien que pudiera incorporarse antes de que el líder saliente abandonara el cargo, que se comprometiera a estar presente a tiempo completo en las instalaciones y que trabajara bajo un mandato provisional con un traspaso de funciones claro al final. El historial de encargos provisionales completados, más que el de puestos fijos únicamente, aportaba una confianza adicional en que el ejecutivo cumpliría con los objetivos en un plazo definido y, a continuación, se retiraría de forma ordenada.

Por qué es posible que aún no se haya dado curso a las candidaturas más sólidas

La mayoría de los directivos evaluados cumplían la mayor parte de los requisitos formales. La diferencia radicaba en cuántos de los puntos anteriores se ponían de manifiesto de forma conjunta y con qué grado de claridad. En un encargo breve y con plazos ajustados, los propietarios estaban respondiendo, en la práctica, a un pequeño conjunto de preguntas:

• ¿Ha asumido ya esta persona la dirección de una planta que se encontraba precisamente en este tipo de transición?
• ¿Han manejado personalmente maquinaria como la nuestra o tendrán que aprender a hacerlo sobre la marcha?
• ¿Se sienten cómodos dirigiendo un centro pequeño sin contar con grandes servicios de apoyo?
• ¿Confiarán en ellos los empleados con más antigüedad durante las primeras semanas?
• ¿Podrán empezar a tiempo para que su mandato se solape con el del líder saliente?

Un perfil con excelentes resultados en un entorno más amplio o más moderno podría, aun así, obtener una puntuación más baja en dos o tres de estas preguntas. Esto refleja lo limitado de este mandato, no la solidez del ejecutivo.

Lo que puedes aprender de esto para futuros proyectos intermedios

• Basate en situaciones comparables, no en la antigüedad. Describe las plantas de las que te hiciste cargo durante una transición, qué te encontraste y qué cambió en los primeros 90 días.
• Sé concreto en lo que respecta a los equipos. Indica los tipos de máquinas y los procesos que hayas manejado, puesto en marcha o mantenido personalmente. Esto es lo primero que quieren saber los propietarios de plantas especializadas.
• Aborda directamente la cuestión del tamaño. Si tus últimos puestos han sido de mayor envergadura, explica cómo has dirigido centros pequeños y qué haces tú mismo cuando no cuentas con el apoyo de un equipo de apoyo.
• Muestra tu plan de incorporación. Un enfoque concreto y por fases para los primeros 30, 60 y 90 días, que comience por escuchar y proteger lo que ya funciona, genera confianza rápidamente.
• Pon de relieve tu trayectoria en puestos temporales. Separa en tu currículum los trabajos temporales ya finalizados de los puestos fijos, para que los clientes puedan ver tu experiencia en la ejecución de proyectos de duración determinada y en la realización de traspasos sin problemas.
• Confirma con antelación la disponibilidad y la movilidad. En los encargos de traspaso, la fecha de inicio y la presencia a tiempo completo en las instalaciones pueden ser decisivas para el resultado.

Una nota final sincera

En la fase final, los propietarios también valoran la rapidez con la que pueden imaginarse a un directivo tomando el control de su planta concreta, con su personal y su maquinaria. Esa valoración se basa, en parte, en datos objetivos y, en parte, en la confianza. Es legítima cuando se basa en la situación empresarial, y a menudo se decide por pequeños márgenes.

Tu experiencia sigue siendo relevante, y seguiremos teniéndote en cuenta para los proyectos en los que tu perfil se ajuste perfectamente a las necesidades del caso.

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