En resumen

Cuando una filial checa dedicada a la fabricación no deja de incumplir los objetivos operativos, la respuesta natural del consejo de administración es solicitar más información. Esto suele traducirse en un plan de recuperación revisado, un seguimiento semanal de la tesorería u otra reunión de revisión. Ese instinto es comprensible. Sin embargo, rara vez resuelve el problema, ya que disponer de más detalles procedentes de la misma línea jerárquica no cambia lo que está ocurriendo en la planta de producción. La intervención directa de la dirección se convierte en la decisión acertada cuando se dan unas condiciones específicas y observables, no cuando se agota la paciencia. En este documento se detallan cuáles son esas condiciones y qué autoridad ejecutiva requiere realmente cada patrón. También se aborda la rapidez con la que se puede poner en marcha dicha autoridad.

El factor desencadenante operativo: por qué el aumento de los informes no resuelve el incumplimiento de los objetivos de la planta

La situación se presenta ante el consejo de administración alemán con un patrón ya conocido. Una planta de Plzeň, Mladá Boleslav o Liberec lleva varios trimestres registrando unos resultados globalmente aceptables. El rendimiento sigue bajando y el margen sigue reduciéndose. Cada trimestre, la dirección local presenta un plan de reestructuración revisado que, sin embargo, no ha logrado cerrar la brecha.

Pedir más información es una primera reacción razonable. Un consejo de administración puede tomar varias medidas sin tener que intervenir directamente en la propia planta. Un seguimiento semanal de la tesorería, un nuevo plan de recuperación, otra reunión de revisión: todo ello supone un coste mínimo. Bajo presión, ese instinto es acertado. La dificultad radica en que los informes extraídos de la misma operación, al mismo nivel de autoridad, rara vez aportan datos diferentes. Lo que ofrecen es la misma imagen con mayor detalle.

El momento es más importante de lo que parece en esta fase. Cambio de rumbo operativo investigación Un estudio de McKinsey & Company sobre la intervención decisiva de los directivos pone de manifiesto por qué el momento oportuno es clave. Las situaciones de reestructuración responden a una actuación rápida y decisiva por parte de los directivos durante los primeros treinta días. Cada mes adicional que se dedica a revisar los planes, mientras los desechos en la línea de producción siguen aumentando, agota la liquidez y la confianza de los clientes. Además, reduce el abanico de opciones de las que aún dispone el consejo de administración.

Retos de gestión transfronteriza: límites de supervisión entre la sede central alemana y las sedes checas

Hay cuatro factores que hacen que este corredor concreto sea más difícil de gestionar de lo que la geografía podría hacer pensar, y cada uno de ellos tiene una explicación razonable.

La presentación de informes que cumplen con la normativa puede ocultar, no obstante, desviaciones operativas. Los equipos de las plantas checas suelen mantener una gran disciplina administrativa. El paquete mensual que llega a Stuttgart o Múnich suele estar completo y correctamente formateado. Ese cumplimiento formal es real, pero no es lo mismo que la visibilidad operativa. Las máquinas que funcionan por debajo de la velocidad nominal, las microparadas no registradas y los ciclos de reelaboración rara vez aparecen en las cifras de OEE o de desechos de alto nivel. Ningún campo de la plantilla de informes los solicita directamente.

La proximidad no sustituye al conocimiento específico de cada turno. Una planta en Ústí nad Labem o Plzeň se encuentra a solo unas horas de Baviera o Sajonia. Los directivos alemanes interpretan, con razón, que esa distancia permite una supervisión factible. Una visita de medio día a las instalaciones permite realizar un recorrido sin contratiempos y mantener una conversación provechosa con el director de la planta. Sin embargo, no pone de manifiesto lo que ocurre entre turnos, que es donde suele residir la verdadera variación.

Barreras legales y de información: la responsabilidad del director general checo y los riesgos relacionados con el conocimiento de la realidad local

La legislación checa en materia de sociedades atribuye responsabilidad personal al director general local. El «jednatel» ejerce responsabilidad fiduciaria legal para la entidad, al margen del propio sistema de gobierno de la matriz alemana. En ocasiones, la sede central establece objetivos de producción ambiciosos sin revelar el capital circulante ni los gastos de inversión que dichos objetivos suponen. Cuando eso ocurre, la propia exposición legal del «jednatel» le da una razón directa para proteger su posición. Tiene menos motivos para ofrecer voluntariamente una visión completa de la situación a sus superiores. Se trata de una respuesta previsible a la forma en que se reparten la autoridad y la responsabilidad a través de la frontera. No es un signo de mala fe.

Los equipos locales con una larga trayectoria poseen conocimientos que las sedes centrales no pueden auditar fácilmente. El historial de precios de los proveedores, los registros de mantenimiento y la lógica de planificación de turnos suelen basarse en relaciones personales forjadas a lo largo de los años. Es muy raro que esa información se encuentre en un sistema compartido. Cuando la sede central solicita datos, lo que recibe es un resumen filtrado a través de ese mismo conocimiento local. Actualmente no existe ninguna otra versión que se pueda enviar.

Lista de comprobación para el consejo de administración: señales de alerta clave de fallos operativos en las filiales en el extranjero

Estas condiciones pueden observarse desde la sede central, sin necesidad de encargar un nuevo análisis:

• La dirección local ha presentado dos o más planes de reestructuración o de recuperación consecutivos en los últimos seis meses. El OEE, el porcentaje de productos defectuosos o la puntualidad en las entregas siguen sin alcanzar el objetivo en más de 15%.
• El capital circulante sigue aumentando, mientras que el volumen de producción se mantiene estable y crecen los trabajos en curso no conciliados. Las bajas por chatarra se concentran a final de año, en lugar de repartirse a lo largo del año.
• Un cliente OEM ha emitido una notificación formal de calidad o ha trasladado la planta a Nivel de envío controlado 2. Algunos han planteado la posibilidad de dejar de utilizar la plataforma debido a los defectos recurrentes.
• La rotación de personal entre los supervisores de turno, los ingenieros de calidad y los jefes de mantenimiento supera los 20% al año. Ese nivel suele ser un indicio de que ya se ha perdido el control de primera línea, y no de que esté a punto de perderse.
• Los responsables locales achacan los resultados a factores externos, como la escasez de mano de obra o la subida de los precios de las materias primas. No se facilitan los registros de turnos en bruto cuando se solicitan.

Cuando concurren dos o más de estos factores a la vez, la gobernanza pasiva ha llegado a su límite. Numerosos estudios de investigación sobre gobernanza, centrados en la supervisión de las filiales y los sistemas operativos, apuntan a la misma conclusión. La decisión que debe tomar el consejo de administración es qué autoridad ejecutiva destinar in situ. No se trata de si se debe solicitar un informe más.

Marco de intervención ejecutiva: adaptación de los patrones operativos a las funciones de liderazgo provisionales

La intervención no significa enviar un equipo de la empresa desde Alemania para realizar una nueva revisión. Significa adaptar el patrón ya visible en las condiciones anteriores a la autoridad ejecutiva específica que requiere. Esa autoridad debe estar presente sobre el terreno con la suficiente rapidez como para poder cambiar aún el resultado.

Secuencia de implementación: aplicación de la autoridad legal para una rápida reestructuración de la planta

Ajustar el perfil al puesto es solo la primera decisión. La segunda es la secuencia de acciones. Una orden del director de planta que posteriormente requiera la autoridad de un director general para renegociar las condiciones con los proveedores supone semanas de escalado de problemas y remobilización. Por eso, el análisis anterior debe realizarse con honestidad, en lugar de con optimismo. Hay que llevarlo a cabo con honestidad en el momento en que el consejo de administración decida qué encargar.

Un estudio de McKinsey & Company sobre la transformación en las operaciones distribuidas plantea una cuestión relacionada. Las intervenciones que dan resultado combinan unos objetivos centrales claros con una autoridad ejecutiva verdaderamente arraigada sobre el terreno. Ninguno de los dos elementos sustituye al otro.

La gobernanza en la empresa en la práctica: tendiendo puentes entre los consejos de administración alemanes y las plantas de producción checas

Lo que acorta la distancia entre la junta directiva alemana y la planta de producción checa es un único directivo. Ese directivo tiene autoridad tanto sobre las cifras como sobre las operaciones, y no se limita a describir el cargo. Un grupo de trabajo que visita las instalaciones, redacta un informe y regresa a Alemania deja atrás al equipo local. Ese equipo se ve obligado a ejecutar un plan del que no se ha hecho plenamente suyo.

El directivo interino reside en las instalaciones y cuenta con la autoridad legal que exige la situación. Dicho directivo informa con sinceridad en ambos sentidos. Esto incluye señalar aquellos casos en los que los objetivos del grupo no se han ajustado al capital circulante o al plazo de entrega que se le asignó realmente a la planta.

Dicha información debe ser verificada de forma independiente de la persona que la proporciona. La premisa fundamental del encargo es que no se podía confiar en la información anterior. Un socio interino de CE revisa el encargo antes de que se confirme. El socio también evalúa los avances de la planta en comparación con el diagnóstico a intervalos acordados. Se mantiene abierta una vía de escalación hasta el consejo de administración alemán, independientemente del ejecutivo in situ. La mayoría de los consejos de administración solo visitan las instalaciones unas pocas veces al año. Esta estructura es la que les permite confiar en la información que se les facilita entre una visita y otra.

Caso práctico: reestructuración satisfactoria de una planta industrial alemana en el norte de Bohemia

El siguiente caso práctico se refiere a un fabricante alemán de maquinaria industrial y componentes hidráulicos. La empresa cuenta con una planta de producción en el norte de Bohemia, en la República Checa.

El puesto. La planta contaba con una plantilla de 340 empleados. A lo largo de cuatro trimestres, se desvió del presupuesto en 2,4 millones de euros y los residuos aumentaron hasta los 8,11 TP3T. Los clientes fabricantes de vehículos alemanes emitieron notificaciones formales de escalado. El consejo de administración alemán, con sede en Stuttgart, llevaba nueve meses analizando sucesivos planes de recuperación. El director general local checo había presentado cada uno de ellos, pero ninguno había logrado subsanar el déficit.

El diagnóstico. Al analizar las circunstancias mencionadas anteriormente, se constató que tres de ellas se daban plenamente. Se trataba de los continuos incumplimientos del plan de recuperación, la escalada formal por parte del cliente y los informes que solo apuntaban a factores externos. Los registros brutos de los turnos se ocultaron en todo momento. Sobre esa base, el consejo de supervisión pasó de la supervisión a la intervención directa.

El mandato. CE Interim colocó un Interim Plant Manager y un responsable de reestructuración in situ en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del encargo. El ejecutivo sustituyó la estructura de supervisión existente e implantó reuniones diarias de gestión en todas las células de montaje. A continuación se llevó a cabo una revisión de emergencia de las herramientas, junto con una comunicación directa y transparente con los clientes fabricantes de equipos originales afectados.

El resultado. Las reclamaciones de los clientes se resolvieron en un plazo de cuarenta y cinco días. Al llegar al día noventa, los desechos se habían reducido de 8,11 TP3T a 2,31 TP3T y la disponibilidad de las máquinas había aumentado en 281 TP3T. La planta ya era rentable al cuarto mes.

La entrega. El director interino codificó los procedimientos operativos estándar en los que se basaba la nueva rutina de gestión diaria. A continuación, el director cedió el cargo a un director permanente de la planta checa que había sido sometido a un proceso de selección. Dicho director heredó un entorno de control operativo, y no la situación en la que se encontraba la junta directiva al inicio.

Preguntas frecuentes: decisiones del consejo de administración sobre intervenciones de gestión provisionales

¿Por qué no debería el consejo de administración dar a la dirección local un trimestre más para mejorar los resultados?

Porque las deficiencias en el rendimiento se agravan en lugar de resolverse por sí solas, lo que agota el capital circulante y provoca la pérdida de personal clave mientras se espera el próximo informe. El fracaso de dos planes de recuperación indica que el equipo local carece de la autoridad o los recursos necesarios para solucionar el problema por sí solo. CE Interim interviene para romper este ciclo, destinando a un ejecutivo con plenos poderes in situ para detener de inmediato la hemorragia, en lugar de esperar a que transcurra otro trimestre de costosa deriva.

¿En qué se diferencia un ejecutivo interino de un grupo de trabajo empresarial enviado desde Alemania?

Un grupo de trabajo se limita a visitar la empresa, deja una lista de medidas y se marcha, dejando que un equipo local con dificultades se encargue de ejecutar un plan que no ha elaborado. CE Interim garantiza una ejecución real mediante el nombramiento de un ejecutivo interino que reside in situ, cuenta con autoridad legal y dirige personalmente los turnos hasta que se complete la reestructuración.

¿Qué ocurre con las relaciones laborales en la República Checa durante una intervención ejecutiva?

Si se gestionan adecuadamente, suelen mejorar. Los trabajadores de primera línea y los comités de empresa se sienten tan frustrados por la deriva operativa y la falta de claridad en la dirección como lo está el consejo de administración. CE Interim mejora las relaciones laborales mediante la incorporación de líderes con experiencia que sustituyen la ambigüedad por normas claras, una dotación de recursos coherente y una rendición de cuentas imparcial, lo que supone un alivio para la planta de producción en lugar de una perturbación.

¿En cuánto tiempo se puede incorporar realmente a un directivo?

CE Interim asigna a un directivo de probada solvencia, adecuado para el encargo y listo para incorporarse en un plazo de 72 horas tras completar el informe. Esta rápida movilización garantiza que la estabilización comience de inmediato, evitando que se siga perdiendo valor empresarial debido a la deriva operativa que ya ha identificado.

Próximos pasos y recursos para la transformación operativa destinados a los consejos de administración del sector manufacturero

• Turnaround operativo
• Crisis y reestructuración
• Preguntas frecuentes para empresas

Una planta de fabricación checa puede cumplir dos o más de las condiciones anteriores. Cuando eso ocurre, es poco probable que otro trimestre de presentación de informes bastara por sí solo para subsanar la diferencia. A Socio interino de CE puede ayudar a identificar la autoridad ejecutiva adecuada para cada caso. El socio también puede establecer un mandato con la suficiente rapidez como para que aún sea posible cambiar el resultado.