En resumen

Una primera puesta en marcha constituye una experiencia relevante, no una autorización para la siguiente entidad. La gestión de la implantación por fases del ERP separa lo que el diseño ya ha demostrado de lo que el siguiente país aún debe establecer. Eso significa sus propios datos, su propio régimen y su propio calendario. Antes de lanzar la siguiente fase, el responsable del proyecto necesita tener resueltos los asuntos pendientes, contar con especialistas designados y disponer de un registro escrito de las condiciones pendientes. La decisión es lanzar, reordenar o aplazar, y la preparación de la siguiente sede es la base que la sustenta.

Una primera puesta en marcha demuestra que el diseño funciona en algún sitio, pero no en todas partes.

La primera entidad cerró su primer periodo con el nuevo sistema hace tres semanas. El equipo ha pasado de la fase de transición a la de soporte. El plan del grupo prevé que el segundo país comience el mes que viene, con el mismo diseño y el mismo equipo.

La página web en funcionamiento ha demostrado que el diseño actual puede servir para gestionar un negocio real. Sin embargo, no ha demostrado que el diseño se adapte a un segundo régimen fiscal o a una segunda cartera de clientes. La empresa Tennant resultados del cuarto trimestre de 2025 Cuantifiquemos esa diferencia. La puesta en marcha del sistema ERP solo en Norteamérica redujo las ventas netas en unos $30 millones. El EBITDA ajustado descendió en unos $22 millones y las ventas orgánicas en América cayeron un 22,3%.

Actuar con rapidez tras una puesta en marcha satisfactoria es un instinto lógico. El riesgo surge cuando la confianza depositada en un sitio se traslada a otro con dependencias diferentes. La gestión de la implantación por fases del ERP existe precisamente para mantener separadas ambas cosas.

Distinguir lo que se puede transferir de lo que no en la implantación de un sistema ERP en varios países

La capa que realmente transmite

Se transfieren los elementos comunes del diseño: la estructura del plan de cuentas, los tipos de documento, las reglas de datos maestros y el manual de transición. Las lecciones también se transfieren, siempre que alguien las haya registrado cuando aún se sentían incómodos. El Grupo SPAR demuestra hasta dónde puede llegar ese aprendizaje.

Su centro de distribución de KwaZulu-Natal entró en funcionamiento con SAP en febrero de 2023. ITWeb informó de que 1.600 millones de rands de pérdida de facturación del grupo durante el ejercicio cerrado a 30 de septiembre de 2023. La pérdida de beneficios regionales ascendió aproximadamente a 720 millones de rands, y SPAR amortizó 94 millones de rands de activos de SAP en fase de construcción. A informe de evolución de la cotización del 23 de febrero de 2026 A continuación, describió un plan de implantación modificado. SPAR pasó a centrarse en la habilitación de capacidades en lugar de en la integración de los centros de distribución, lo que cambió la forma de la oleada.

La capa que permanece local

La segunda capa no se transfiere, y es la que determina si el siguiente país puede comerciar desde el primer día. SAP afirma que abarca más de 130 países con más de 1.000 versiones locales. Cada versión cuenta con su propio calendario de presentación.

Rumanía es un buen ejemplo de ello, ya que los dos regímenes funcionan a ritmos distintos. Informes de VATCalc que RO e-Factura ha cubierto la mayor parte de la facturación entre empresas a nivel nacional desde julio de 2024. Rumanía ha aplazado la aplicación íntegra de la normativa para los pequeños contribuyentes con una facturación inferior a 500 000 euros hasta el 1 de julio de 2026. El Referencia ANAF D406 indica que la aplicación del formato SAF-T comenzará el 1 de enero de 2022 para los grandes contribuyentes y en 2025 para los pequeños contribuyentes.

Por lo tanto, cuatro condiciones locales requieren su propia evidencia en la siguiente entidad:

• Tramitación y presentación de informes reglamentarios, incluyendo la plataforma KSeF de Polonia, su archivo contable JPK_CIT y el sistema NAV Online Számla de Hungría.

• La representación de los trabajadores, incluida la cogestión alemana prevista en el artículo 87, apartado 1, punto 6, de la Betriebsverfassungsgesetz, tal y como la ha interpretado el Bundesarbeitsgericht.

• Las normas fiscales siguen en proceso de cambio, como la «Wachstumschancengesetz» y el decreto sobre la facturación electrónica del Ministerio Federal de Hacienda alemán.

• La calidad de los datos maestros locales, las condiciones de los contratos con los clientes y el calendario de cierre propio de la entidad.

El aplazamiento conlleva un coste propio. El Comisión Europea El 11 de marzo de 2025 se aprobó el paquete de medidas sobre el IVA en la era digital. El registro único a efectos del IVA entrará en vigor el 1 de julio de 2028, y la presentación de información digital transfronteriza, a partir de 2030. Los cambios relativos a la ventanilla única y a la ventanilla única de importación se inscriben en ese calendario.

Lo que se mantiene del sitio en vivo es la exposición de los grupos, no la gestión interna local.

Las partidas pendientes de la primera fase no se quedan en la primera sede. Las soluciones manuales, los saldos no conciliados y las tareas de soporte sin asignar se trasladan al cierre del grupo. La cuestión no es si existen, porque siempre surgen tras una puesta en marcha. La cuestión es si cada uno de ellos tiene un responsable designado y una fecha de cierre. Es precisamente en el traspaso de saldos donde la gestión de la implantación por fases del ERP cobra todo su sentido.

El Ayuntamiento de Birmingham pone de manifiesto el coste que supone dejar sin resolver los remanentes. El diario «The Register» informó en enero de 2026 sobre el programa Oracle del ayuntamiento. Una estimación inicial de 19 millones de libras esterlinas se tradujo en un presupuesto aprobado de 131 millones de libras esterlinas en 2024. La previsión actual asciende a 144,4 millones de libras esterlinas hasta el ejercicio 2027/28, y el ayuntamiento está reconstruyendo el sistema desde cero.

Un primer sitio tranquilo no tiene por qué ser necesariamente estable. La diferencia suele ponerse de manifiesto al cierre del segundo periodo, más que al del primero. Las funciones de apoyo entre el programa y las finanzas locales suelen quedar sin asignar. La siguiente oleada hereda entonces una cuestión pendiente, en lugar de un servicio operativo. Nuestra nota sobre Recuperación tras una implementación fallida de un sistema ERP establece la secuencia con la que concluye.

Pruebas de especialistas compartidos en las distintas fases de implantación del ERP

No es posible que el mismo personal se encargue de estabilizar un país y, al mismo tiempo, preparar otro a pleno rendimiento. La recuperación de Tennant requirió equipos multidisciplinares y apoyo adicional in situ. También fue necesario paralizar la producción durante dos semanas a principios de enero de 2026 para realizar un inventario físico completo. Esas horas se restan del tiempo destinado a la preparación del siguiente país, a menos que el plan las reserve específicamente para ello.

Clorox reveló una tendencia similar en el ámbito comercial. En su Resultados del primer trimestre del ejercicio fiscal 2026, la facturación neta descendió en 191 TP3T hasta situarse en 1 TP4T 1.43 mil millones. La empresa estimó que el impacto aproximado del ERP fue de menos 14 puntos porcentuales en el crecimiento de la facturación neta. Se completaron dos de las tres fases, dentro de una inversión digital de unos 1 TP4T 580 millones.

La presión sobre la capacidad no se limita a una sola empresa. La Informe de inversiones de DSAG 2026 Entre diciembre de 2025 y enero de 2026 se realizó una encuesta a 198 empresas afiliadas. La encuesta reveló que 63% consideraba que el fin del mantenimiento era uno de los principales retos. El presidente de DSAG atribuyó los retrasos en los plazos a la falta de personal cualificado, a los proyectos de transformación paralelos y a los presupuestos limitados.

El factor externo que influye en la decisión sobre la capacidad

SAP lo anunció el 4 de febrero de 2020 que el mantenimiento estándar de Business Suite 7 finaliza en 2027. El mantenimiento ampliado opcional se extiende hasta 2030, y S/4HANA cuenta con un compromiso hasta 2040. La duración es, en sí misma, un riesgo cuantificable.

Budzier y Flyvbjerg Se analizaron 1.355 proyectos de TI del sector público. Se constató un retraso medio en los plazos de 24%, y que 18% superaban el presupuesto en más de 25%. Cada año adicional de duración aumentaba en 4,2 puntos porcentuales el riesgo medio de coste. Alargar el plan para proteger una de las fases de implantación del ERP aumenta el riesgo que conlleva.

La gestión de la implantación por fases de un sistema ERP se reduce a una única decisión documentada

El problema suele estar en la aprobación, no en el diseño. Un comité directivo revisa un informe de estado y se le comunica que la primera página web ya está en funcionamiento. A continuación, fija la siguiente fecha sin dejar constancia de los supuestos en los que se basó dicha decisión. Seis meses después, nadie es capaz de reconstruir los fundamentos que la sustentaban.

Una nota de lanzamiento de Wave soluciona eso, y cabe en una sola página. En ella se recogen seis aspectos, cada uno con un responsable designado. La entrada que falta suele ser precisamente la que luego resulta importante.

1. La lección reutilizable se trasladó y se puso a prueba.

2. La condición local en la siguiente entidad que el primer sitio no comprobó.

3. La dependencia entre oleadas, incluido el remanente que aún está pendiente en el centro operativo.

4. El propietario compartido y la capacidad asignada a cada una de las fases de implantación del ERP.

5. Opción de liberación seleccionada: liberar, reordenar o aplazar.

6. El patrocinador autorizador, las condiciones de apertura y la documentación que se exigirá en la próxima revisión.

La nota es un registro, no un modelo de puntuación, y no arroja una cifra. En ella se indica qué opción eligió una persona concreta y en qué pruebas se basó. Ese es el contenido operativo de la gobernanza de la implantación por fases del ERP.

Por qué la preparación para la siguiente fase no es lo mismo que la preparación a nivel de cada fase

La preparación a nivel de centro se refiere a si una entidad puede funcionar en el sistema. La preparación para el siguiente centro se refiere a si el grupo puede permitirse tener dos estados en funcionamiento al mismo tiempo. Un centro se estabiliza mientras otro se prepara, recurriendo a los mismos especialistas y al mismo patrocinador. Un centro puede estar preparado mientras que el grupo no lo está. Esa es la condición que, con mayor frecuencia, se interpreta erróneamente en una implantación de ERP en varios países.

La decisión que debe tomar el patrocinador

Hay tres opciones y ninguna de ellas es neutra. «Release» implica que la estabilización y la preparación competirán por el mismo personal. «Resequence» significa que el diseño se transfiere, pero las condiciones locales aún no. «Defer» significa que la implementación en el entorno de producción aún no tiene un responsable.

Cada opción tiene un responsable distinto. El director de sistemas de información (CIO) del Grupo se encarga de la cuestión del diseño, y el director financiero (CFO) del Grupo, de los aspectos normativos y del cierre contable. El director de operaciones (COO) se encarga del impacto en las operaciones bursátiles durante la transición. El director general nacional se encarga de garantizar que la entidad pueda seguir prestando servicio a sus clientes. En las entidades de Polonia, la República Checa, Eslovaquia, Hungría y Rumanía, esas cuatro firmas tienen cuatro significados distintos. La responsabilidad en Alemania, Austria o Suiza añade una quinta perspectiva.

Un equipo interno competente encargado del programa puede asumir la gestión de las fases sin ayuda externa. La necesidad de contar con un director de programa de ERP interino surge en un contexto más concreto. Se da cuando las decisiones locales y compartidas se sitúan por encima del nivel que el programa puede coordinar. CE Interim, parte de Valtus Alliance, coloca a ejecutivos en ese puesto en toda Europa Central y Oriental, la región DACH y el CCG. Su guía para Migración de sistemas ERP en el sector manufacturero cubre el terreno circundante.

La próxima fecha de lanzamiento ya está prevista. Lo que suele faltar es una declaración por escrito que indique a qué opción corresponde esa fecha y quién la autorizó. Sin ese registro, el grupo aprueba el segundo país porque el primero se mantuvo.

Preguntas que se plantean los patrocinadores de los grupos antes de aprobar la siguiente tanda

¿Un primer lanzamiento exitoso sirve para validar la elección del siguiente país?

No, lo que hace es validar el diseño común en un conjunto de condiciones concretas. La siguiente entidad cuenta con su propia calidad de datos, su propio régimen normativo, sus propios clientes y su propio calendario de cierre. La primera puesta en marcha proporciona un manual de procedimientos probado y un periodo de estabilización medido. Eso es una prueba del programa en sí, más que del siguiente país.

¿Qué lecciones se pueden reutilizar?

Los artefactos de diseño, los patrones de integración, los guiones de prueba, la secuencia de transición y las herramientas de migración se pueden reutilizar fácilmente. Las definiciones de funciones y el modelo de soporte se pueden reutilizar con algunos ajustes. Sin embargo, no ocurre lo mismo con todo aquello que dependa de la legislación local, los datos maestros locales o el comportamiento local de los clientes. La prueba práctica consiste en determinar si la lección aprendida se refería al sistema o al emplazamiento.

¿Y si para la estabilización y el próximo lanzamiento se necesitara al mismo personal?

En ese caso, el plan incluye dos trabajos para un mismo equipo, y el patrocinador debería fijar el precio de eso primero. Tennant’s estado de resultados Los registros incluyen el soporte in situ y una parada de producción de dos semanas en enero de 2026. Las opciones son ampliar el intervalo entre las oleadas, añadir capacidad independiente o reducir el alcance. La elección entre ellas forma parte de la gestión de la implantación por fases del ERP.

¿Quién debe aprobar un cambio en la secuencia de olas?

El patrocinador del programa del grupo, no el director del programa ERP. Un cambio en la secuencia es una decisión de capacidad y de carácter comercial que afecta a más de una entidad. Hace que el grupo se desvíe de fechas externas fijas, como los calendarios de mantenimiento de SAP y de ViDA. En ese momento, la implantación del ERP en varios países deja de ser un plan y se convierte en una decisión.