Reestructuración y reestructuración en Bélgica: Expertos

En Valtus Alliance, contamos con una red mundial de expertos en reestructuración porque los marcos jurídicos y las culturas de reestructuración difieren significativamente entre países y regiones.

En esta conversación transfronteriza, Wim de Mulder (Socio, VALPEO, Bruselas) se sienta con Juan Manuel Gil de Escobar (Socio Director, EPUNTO Interim Management, Madrid) para explorar cómo funciona la reestructuración en Bélgica, desde los procedimientos de quiebra silenciosa y las crisis de liquidez hasta el creciente papel de los fondos de capital riesgo/inversión y las reestructuraciones dirigidas por CRO.

Concepto único en Bélgica: Quiebra silenciosa

Wim

¿Qué hace único al marco de reestructuración belga?

Juan Manuel

Bélgica ofrece un mecanismo especialmente interesante conocido como “quiebra silenciosa”.

Con arreglo a la legislación belga, las empresas insolventes pueden preparar un procedimiento de quiebra de forma confidencial antes de que tenga lugar cualquier declaración pública. El objetivo es evitar los daños a la reputación y las perturbaciones operativas que suelen asociarse a los procedimientos públicos de insolvencia.

Durante esta fase confidencial, la empresa negocia la transferencia de activos o actividades empresariales bajo una supervisión judicial limitada. Si se llega a un acuerdo, la declaración formal de quiebra se produce poco después, lo que permite que la transferencia se ejecute muy rápidamente y con el mínimo trastorno.

Para iniciar el proceso, la empresa debe demostrar que preparar la transacción de forma confidencial redunda en interés de acreedores y empleados y contribuirá a una liquidación más fluida de la masa.

El tribunal puede nombrar a un posible administrador concursal por un periodo inicial de 30 días, prorrogable hasta un máximo de 60 días.

El error más común: Esperar demasiado

Wim

¿En qué suelen equivocarse las empresas en las primeras fases de una crisis de liquidez?

Juan Manuel

El error más común es el retraso.

Las empresas suelen esperar demasiado antes de actuar, lo que debilita su posición negociadora y limita considerablemente las opciones de reestructuración.

Al mismo tiempo, muchas empresas subestiman la importancia de la disciplina de tesorería. Una gestión deficiente de las cuentas por cobrar, una mala previsión de tesorería y un gasto continuado basado en hipótesis obsoletas pueden acelerar rápidamente una crisis.

Una empresa puede seguir pareciendo rentable sobre el papel y, al mismo tiempo, enfrentarse a un grave problema de liquidez porque las entradas y salidas de efectivo ya no coinciden.

Esto es especialmente habitual en empresas de rápido crecimiento con ciclos de venta largos o grandes necesidades de inventario.

Cuando es necesario un liderazgo de reestructuración externo

Wim

¿En qué momento debe recurrirse a un experto externo en reestructuración?

Juan Manuel

Un CRO o CFO interino debe ser introducido tan pronto como surjan señales claras de advertencia.

Los desencadenantes típicos son:

flujo de caja insuficiente para cubrir las necesidades operativas o las obligaciones de deuda
incumplimientos del pacto
disminución significativa del margen o de los ingresos
Presión de los bancos o acreedores
equipos directivos sin experiencia en reestructuraciones ni capacidad para afrontar crisis

Estos mandatos suelen proceder del consejo de administración, los prestamistas, los accionistas u, ocasionalmente, los tribunales y los organismos gubernamentales.

Pero el momento es crucial.

Cuanto más rápido actúe una empresa, más opciones viables de cambio tendrá. Es igualmente importante incorporar a alguien que pueda aportar una perspectiva independiente sin dejar de trabajar constructivamente con el equipo directivo existente.

Los líderes fuertes de la reestructuración deben combinar la credibilidad con la capacidad de tomar decisiones difíciles con rapidez.

Consejos para directivos bajo presión

Wim

¿Qué consejo daría a los directores de empresas con dificultades financieras?

Juan Manuel

La primera responsabilidad es la visibilidad.

Los directores deben supervisar continuamente la liquidez y la solvencia, prestando especial atención a las previsiones de tesorería y a las posiciones patrimoniales netas.

A medida que aumenta la presión, las reuniones del consejo deben ser más frecuentes y los procesos de toma de decisiones deben documentarse cuidadosamente. Las actas del consejo son especialmente importantes porque demuestran cómo se tomaron las decisiones y qué factores se tuvieron en cuenta.

Otro punto crítico es la priorización de las partes interesadas.

En situaciones de crisis, los intereses de los acreedores cobran cada vez más importancia y pueden prevalecer sobre los intereses de los accionistas. Los consejeros también deben prestar mucha atención a las transacciones intragrupo, asegurándose de que no empeoran la situación financiera de la empresa.

Y, por último, hay un principio que importa por encima de todo:

Busque pronto asesoramiento externo si la situación supera las capacidades internas.

Un caso reciente de reestructuración transfronteriza

Wim

¿Puede describirnos un caso reciente de reestructuración?

Juan Manuel

Un mandato reciente consistió en la recapitalización y reestructuración de una sociedad de cartera belga propiedad de una empresa de capital riesgo con sede en el Reino Unido.

El objetivo era reducir la carga de la deuda de la empresa y estabilizar las operaciones a corto y medio plazo.

Trabajando junto con el equipo directivo, nuestro CRO dirigió las negociaciones con bancos, acreedores, arrendadores, inversores, abogados y asesores fiscales para evitar la insolvencia y garantizar la financiación necesaria para la continuidad.

Al mismo tiempo, se introdujeron medidas de control operativo y financiero para reducir costes y mejorar la visibilidad. La reestructuración también requería una estrategia de comunicación clara respaldada por informes detallados, proyecciones y la coordinación de las partes interesadas.

En seis meses, la empresa renegoció con éxito sus obligaciones financieras y recuperó la estabilidad suficiente para proseguir sus operaciones con renovado impulso.

Crear una reserva de talentos para la reestructuración

Wim

¿Qué alcance tiene la red de reestructuración de VALPEO?

Juan Manuel

VALPEO trabaja actualmente con unos 75 gestores de reestructuraciones.

Estos profesionales aportan experiencia en transformación e integración tras fusiones y adquisiciones, gestión de crisis, y el cambio operativo. A cada directivo se le evalúan no sólo sus conocimientos técnicos, sino también su madurez de liderazgo y su capacidad para integrarse en entornos organizativos complejos.

Sólo en 2025, VALPEO llevó a cabo 14 misiones directamente relacionadas con situaciones de reestructuración.

Colaboración entre la administración, los acreedores y los tribunales

Wim

¿Hasta qué punto es eficaz la colaboración en los procedimientos de reestructuración belgas?

Juan Manuel

En general, la colaboración es equilibrada y relativamente eficaz.

Las recientes reformas han ajustado más la legislación belga sobre insolvencia a la Directiva de reestructuración de la UE, creando un marco que favorece tanto la continuidad de las empresas como la protección de los acreedores.

El sistema pretende ofrecer flexibilidad a las empresas viables, evitando al mismo tiempo el abuso de los procedimientos de reestructuración.

El creciente papel del capital riesgo

Wim

¿Hasta qué punto está establecido el capital riesgo en situaciones de reestructuración?

Juan Manuel

Los fondos de capital riesgo son cada vez más activos en el mercado belga de la reestructuración.

Los bancos y los accionistas existentes -especialmente los familiares- siguen dominando las primeras fases de las dificultades financieras. Sin embargo, las empresas de capital riesgo especializadas intervienen cada vez más en situaciones que requieren una transformación operativa junto con una reestructuración financiera.

Esto es especialmente pertinente en los casos en que la financiación tradicional por sí sola ya no basta para restablecer la competitividad.

Bancos de relaciones: Socios y guardianes

Wim

¿Cómo se comportan los bancos relacionales durante la reestructuración?

Juan Manuel

Pueden actuar como socios y como obstáculos.

Cuando una empresa sigue siendo viable y la comunicación es transparente, los bancos suelen mostrarse constructivos y dispuestos a apoyar los esfuerzos de reestructuración.

Sin embargo, si falta transparencia o los riesgos son demasiado elevados, los bancos pasan rápidamente al modo de protección del capital.

Las recientes reformas legales en Bélgica han fomentado un entorno de reestructuración más colaborativo, pero los bancos siguen siendo muy disciplinados a la hora de evaluar la exposición y el riesgo de recuperación.