En resumen

La transferencia de conocimientos a la industria manufacturera de los Emiratos Árabes Unidos suele fracasar en la fase de traspaso, no en la firma del acuerdo. El capital, los estudios de viabilidad y los acuerdos de licencia se gestionan con rapidez. El conocimiento de los procesos se transfiere lentamente, ya que reside en las personas y no en rutinas documentadas. Se pierde de la planta cuando esas personas se marchan. Hay cuatro elementos que hacen que la transferencia sea permanente: una línea de base, un responsable del programa con autoridad, un sucesor local designado desde el principio y la incorporación de los parámetros operativos diarios.

Dónde falla realmente la transferencia de conocimientos al sector manufacturero de los Emiratos Árabes Unidos

Una planta pone en marcha una nueva línea. Los ingenieros del licenciante permanecen en las instalaciones y la puesta en marcha sigue la curva prevista según lo programado. Dieciocho meses después, el rendimiento se sitúa por debajo del nivel de referencia de la puesta en marcha y han aumentado las paradas no programadas. Nadie en la planta es capaz de explicar por qué los parámetros originales del proceso tienen los valores que tienen. El equipo no ha cambiado, por lo que no se trata de un problema de hardware. La planta ha perdido un método técnico que el personal sabía aplicar, pero que nunca se había documentado.

En El Ministerio de Industria y Tecnología Avanzada ha puesto en marcha la «Operación 300 000 millones» en 2021. Su objetivo es aumentar la contribución del sector industrial de 133 000 millones de AED a 300 000 millones de AED para 2031. Ese crecimiento se materializa en forma de nuevas líneas de producción, nuevos procesos y nuevos sistemas dentro de las plantas existentes. La relación con Alemania es bidireccional, y WAM Según se informó durante la visita de Estado de septiembre de 2026, los Emiratos Árabes Unidos tienen previsto invertir 40 000 millones de euros en ese país, incluida una capacidad de centros de datos de aproximadamente 1 GW. Cada una de esas iniciativas supone la instalación de equipos en un edificio que, a su vez, debe poder albergarlos.

Establece la situación de partida antes de designar al responsable del programa

Una referencia inicial es mejor que un plan de formación como punto de partida. Sin ella, nadie puede distinguir entre el conocimiento que se ha transferido y el que simplemente se ha presentado. Una referencia inicial hace que la transferencia de conocimientos al sector manufacturero de los Emiratos Árabes Unidos sea verificable, en lugar de darse por sentada. Hay que elaborarla a partir de los propios registros de la planta, no a partir de datos agregados a nivel nacional como los que publica el Centro Federal de Competitividad y Estadística.

Qué debe incluir la línea de base

• Rendimiento en la primera pasada y desechos por línea, a lo largo de todo un trimestre, en lugar de una semana de puesta en marcha.
• Tiempos de inactividad no planificados por activo, utilizando los códigos de causa que aplica realmente el equipo de mantenimiento.
• Pasos del proceso con instrucciones de trabajo por escrito en los idiomas que utilizan los operarios durante su turno.
• Tareas críticas que solo puede realizar una persona en las instalaciones.

¿Por qué el responsable del programa tiene que formar parte del equipo operativo?

RAK Ceramics lo anunció el 17 de febrero de 2026 que había elegido RISE con SAP. El programa abarca las 55 entidades de la empresa. Ningún proveedor ni oficina de proyectos de la empresa matriz puede asumir la responsabilidad de los procesos de negocio en 55 entidades y seguir gestionándolas a nivel local. Quien define el proceso controla los datos maestros, la lógica de generación de informes y el plan de producción. Si esa responsabilidad nunca pasa a la empresa operativa, el sistema funciona, pero la capacidad sigue estando donde estaba.

Nombrar a un sucesor local para el ejecutivo que va a incorporarse

El segundo punto débil es el sucesor, o más bien la ausencia del mismo. Un nuevo directivo mejora el rendimiento mientras está presente. Que esa mejora perdure depende de una sola persona. Una persona concreta trabaja codo con codo con el directivo desde el primer mes. Esa persona necesita autoridad para tomar decisiones y margen para cometer errores corregibles mientras cuenta con apoyo in situ. Nombrar a un sucesor en el último trimestre de un mandato llega demasiado tarde.

La «emiratización» hace que esta secuencia sea comercialmente viable. La El Gobierno de los Emiratos Árabes Unidos exige a las empresas del sector privado con 50 o más empleados deben aumentar su porcentaje de trabajadores emiratíes cualificados en dos puntos porcentuales al año. El objetivo es alcanzar el 10 % a finales de 2026. El La multa por incumplimiento de 2025 ascendió a 108.000 AED por puesto vacante al año, hasta alcanzar los 120 000 AED en 2026.

La contratación a través de Nafis y del Ministerio de Recursos Humanos y Empleo (MoHRE) cumple con el requisito numérico. Sin embargo, por sí sola no garantiza la existencia de un sucesor con las capacidades técnicas necesarias. Esa diferencia distingue entre un coste de cumplimiento y un activo operativo. La misma lógica se aplica en el marco del programa nacional de valor generado en el país, en el que la capacidad local demostrada tiene un peso importante en la evaluación de las licitaciones.

Sanad, una empresa de Mubadala, ha colaborado con Lufthansa Technik Middle East y la Universidad Khalifa sobre un sistema automatizado de medición de cordas. El sistema combina un brazo robótico industrial con un perfilómetro láser. Los socios dedicaron 18 meses a su desarrollo y lo presentaron en la sede central de Lufthansa Technik en Hamburgo en enero de 2025. Las pruebas se realizaron primero en los Emiratos Árabes Unidos. La tecnología viajó de los Emiratos Árabes Unidos a Alemania, y no al revés. La transferencia de conocimientos a la industria manufacturera de los Emiratos Árabes Unidos funciona mejor como un intercambio entre dos organizaciones competentes que como una simple instrucción.

Desarrollo de la capacidad operativa local mediante rutinas, evaluaciones y traspasos

Las rutinas son lo que perdura cuando finaliza un mandato. Por lo tanto, es necesario evaluar la adopción con la misma periodicidad que los resultados. Nadie debería darla por sentada al concluir un programa de formación. Hay cuatro disciplinas que tienen un peso fundamental.

1. Convierte cada método transferido en una norma escrita con un responsable designado y una fecha de revisión.
2. Incluye la adopción en la revisión diaria de la producción, junto con el rendimiento, el tiempo de inactividad y la calidad, y no en un informe aparte.
3. Evaluá la rutina en lugar del registro de formación. Observa cómo realiza la tarea un turno sin que esté presente el equipo externo.
4. Fija la fecha de traspaso en función de las pruebas que demuestren el cumplimiento independiente durante un período determinado, y no en función de la fecha de finalización del contrato.

El orden de los pasos es fundamental antes de tomar la decisión de inversión. WAM informó de que TA’ZIZ ha puesto en marcha un estudio de viabilidad conjunto con Covestro y XRG el 30 de junio de 2026. El estudio evalúa una planta de MDI a escala mundial en la Ciudad Industrial de Ruwais, con una capacidad de hasta 660 000 toneladas al año. Un estudio de viabilidad no equivale a una decisión definitiva de inversión. El periodo previo a dicha decisión es el momento más económico para determinar quién gestionará la planta en el quinto año.

La misma cuestión subyace a una mejora de activos como el acuerdo sobre el laminador que EMSTEEL anunció en noviembre de 2025. Las evaluaciones de las plantas realizadas en el marco del Índice de Transformación Tecnológica Industrial también la plantean. Emirates Global Aluminium concede licencias internacionales de su propia tecnología de fundición. Plataformas como «Make it in the Emirates» conectan esa capacidad con la demanda.

La decisión que tienes ante ti

Una planta tiene tres opciones: desarrollar la capacidad para gestionar sus propios procesos; adquirir esa capacidad externamente cada vez que se produce un cambio en una línea o en un sistema; o aceptar que su rendimiento siga dependiendo de la disponibilidad de personal que no forma parte de su plantilla. La segunda opción es válida durante un periodo determinado, pero resulta costosa si se convierte en una situación permanente. Convierte un coste de transferencia puntual en uno recurrente.

Además, deja la valoración en una situación vulnerable justo en el momento en que el propietario más necesita tener libertad para reestructurar, vender o consolidar el activo. Cuando aún no se cuenta con el equipo interno necesario, un ejecutivo interino con experiencia relevante en el sector y en los procesos puede asumir la responsabilidad operativa. A continuación, el sucesor va adquiriendo experiencia en el puesto que ocupa por debajo del suyo. CE Interim, que forma parte de Valtus Alliance, aplica ese modelo en toda su mandatos industriales en el CCG y Europa. El desarrollo de la capacidad operativa local sobre esa base hace que la fecha de finalización del mandato sea el criterio para evaluar el trabajo. La prueba consiste en lo que se mantenga en pie ese día, sin apoyo.