En bref

Une première mise en service constitue une expérience pertinente, et non une autorisation pour la prochaine entité. La gouvernance d’un déploiement ERP par phases distingue ce que la conception a déjà validé de ce que le prochain pays doit encore mettre en place. Cela implique ses propres données, son propre cadre et son propre calendrier. Avant de lancer la phase suivante, le responsable du projet doit s’assurer que les problèmes en suspens ont été résolus, disposer de spécialistes désignés et disposer d’un compte rendu écrit des conditions en suspens. La décision consiste à lancer, à réorganiser l’ordre de déploiement ou à reporter, et l’état de préparation du site suivant en constitue la justification.

Une première mise en service prouve que la conception fonctionne dans certains cas, mais pas dans tous.

La première entité a clôturé son premier exercice sur le nouveau système il y a trois semaines. L'équipe est passée de la phase de migration à celle du support. Le plan d'ensemble prévoit que le deuxième pays démarre le mois prochain, avec la même architecture et les mêmes intervenants.

Le site en ligne a démontré que ce modèle de conception permettait de gérer une véritable entreprise. Il n’a toutefois pas démontré que ce modèle était adapté à un autre régime fiscal ou à une autre clientèle. La société Tennant résultats du quatrième trimestre 2025 Chiffrons cet écart. La mise en service d'un progiciel de gestion intégré (ERP) en Amérique du Nord a à elle seule entraîné une baisse du chiffre d'affaires net d'environ $30 millions. L'EBITDA ajusté a reculé d'environ $22 millions et le chiffre d'affaires organique des Amériques a baissé de 22,3%.

Il est tout à fait naturel de vouloir passer rapidement à l'étape suivante après un lancement réussi. Le risque apparaît lorsque la confiance acquise sur un site se transpose à un site présentant des dépendances différentes. La gouvernance du déploiement progressif d'un ERP a justement pour but de séparer ces deux aspects.

Distinguer ce qui peut être transféré de ce qui ne peut pas l'être lors du déploiement d'un ERP dans plusieurs pays

La couche qui assure véritablement le transfert

Une conception commune est reprise. La structure du plan comptable, les types de documents, les règles relatives aux données de base et le guide de migration sont repris tels quels. Les enseignements tirés sont également repris, à condition que quelqu’un les ait consignés alors qu’ils n’étaient pas encore maîtrisés. Le groupe SPAR montre jusqu’où cet apprentissage peut aller.

Son centre de distribution du KwaZulu-Natal a été mis en service sur la plateforme SAP en février 2023. ITWeb a rapporté que Une perte de chiffre d'affaires du groupe de 1,6 milliard de rands pour l'exercice clos le 30 septembre 2023. La perte de résultat régional s'est élevée à environ 720 millions de rands, et SPAR a passé en perte 94 millions de rands d'actifs SAP en cours de construction. A point sur l'activité du 23 février 2026 a ensuite décrit un plan de déploiement révisé. SPAR s'est orienté vers la mise en place de capacités plutôt que vers l'intégration des centres de distribution, ce qui a modifié la structure de la vague.

La couche qui reste locale

La deuxième couche n'est pas transférable, et c'est elle qui détermine si le pays suivant peut commercer dès le premier jour. SAP précise qu'il couvre plus de 130 pays avec plus de 1 000 versions locales. Chaque version dispose de son propre calendrier de dépôt.

La Roumanie en est un bon exemple, car deux régimes fonctionnent selon des rythmes différents. Rapports VATCalc RO e-Factura couvre la majeure partie de la facturation interentreprises nationale depuis juillet 2024. La Roumanie a reporté la mise en œuvre complète de cette mesure pour les petits contribuables dont le chiffre d'affaires est inférieur à 500 000 euros au 1er juillet 2026. Le Référence ANAF D406 indique que le système SAF-T entrera en vigueur le 1er janvier 2022 pour les grands contribuables et en 2025 pour les petits contribuables.

Quatre conditions locales doivent donc faire l'objet de preuves distinctes au niveau de l'entité suivante :

• Conformité réglementaire et déclaration, notamment via la plateforme polonaise KSeF, son fichier comptable JPK_CIT et le service hongrois NAV Online Számla.

• La représentation des salariés, y compris la cogestion allemande au sens de l'article 87, paragraphe 1, point 6, de la loi sur l'organisation des entreprises (Betriebsverfassungsgesetz), telle qu'interprétée par la Cour fédérale du travail (Bundesarbeitsgericht).

• Certaines règles fiscales sont encore en cours d'évolution, comme la « Wachstumschancengesetz » et le décret du ministère fédéral allemand des Finances relatif à la facturation électronique.

• La qualité des données de référence locales, les conditions des contrats clients et le calendrier de clôture propre à l'entité.

Le report a un coût. Le Commission européenne a adopté le paquet « TVA à l'ère numérique » le 11 mars 2025. L'enregistrement unique à la TVA s'appliquera à compter du 1er juillet 2028, tandis que la déclaration numérique transfrontalière entrera en vigueur à partir de 2030. Les modifications relatives au guichet unique et au guichet unique pour les importations s'inscrivent dans ce calendrier.

Ce qui est repris du site en ligne, c'est la visibilité du groupe, et non la gestion locale.

Les éléments en suspens issus de la première vague ne restent pas sur le premier site. Les solutions manuelles, les soldes non rapprochés et les tâches d'assistance non attribuées sont transférés vers la clôture du groupe. La question n’est pas de savoir si ces éléments existent, car ils font toujours suite à une mise en production. Il s’agit plutôt de déterminer si chacun d’entre eux dispose d’un responsable désigné et d’une date de clôture. C’est dans le cadre de ces reports que la gouvernance du déploiement progressif de l’ERP prend tout son sens.

Le conseil municipal de Birmingham met en évidence le coût lié au fait de ne pas régler les reports budgétaires. Le journal « The Register » a rapporté en janvier 2026 concernant le programme Oracle de la municipalité. Une estimation initiale de 19 millions de livres sterling a abouti à un budget approuvé de 131 millions de livres sterling en 2024. Les prévisions s'élèvent désormais à 144,4 millions de livres sterling jusqu'en 2027/2028, et la municipalité est en train de reconstruire le système à partir de zéro.

Un premier site qui semble calme n’est pas forcément stable. La différence apparaît généralement à la clôture de la deuxième période plutôt qu’à celle de la première. Les tâches de soutien entre le programme et les services financiers locaux restent souvent non attribuées. La vague suivante hérite alors d’une question en suspens plutôt que d’un service opérationnel. Notre note sur Remise sur pied après l'échec d'une mise en œuvre d'un progiciel de gestion intégré (ERP) définit la séquence qui le clôt.

Évaluation des experts communs au fil des phases de déploiement de l'ERP

Les mêmes personnes ne peuvent pas à la fois stabiliser un pays et préparer un autre à plein régime. La remise sur pied de Tennant a nécessité la mise en place d’équipes pluridisciplinaires et un soutien supplémentaire sur place. Elle a également nécessité un arrêt de la production de deux semaines début janvier 2026 afin de procéder à un inventaire physique complet. Ces heures sont prélevées sur le temps consacré à la préparation du pays suivant, à moins que le plan ne les réserve expressément.

Clorox a fait état d'une tendance similaire sur le plan commercial. Dans son résultats du premier trimestre de l'exercice 2026, le chiffre d'affaires a reculé de 191 TP3T pour s'établir à 1 TP4T1,43 milliard. La société a estimé que l'impact de l'ERP sur la croissance du chiffre d'affaires était d'environ -14 points de pourcentage. Deux des trois phases ont été menées à bien, dans le cadre d'un investissement numérique d'environ 1 TP4T580 millions.

La pression liée aux capacités ne se limite pas à une seule entreprise. La Rapport d'investissement DSAG 2026 a mené une enquête auprès de 198 entreprises membres entre décembre 2025 et janvier 2026. Il en ressort que 63% considère la fin de la maintenance comme l’un des principaux défis. Le président de la DSAG a attribué les retards dans les calendriers à une pénurie de compétences, à des projets de transformation menés en parallèle et à des budgets limités.

Le facteur externe à l'origine de la décision relative à la capacité

SAP a annoncé le 4 février 2020 que la maintenance standard de Business Suite 7 prendra fin en 2027. La maintenance prolongée facultative s'étend jusqu'en 2030, tandis que S/4HANA bénéficie d'un engagement jusqu'en 2040. La durée constitue en soi un risque mesurable.

Budzier et Flyvbjerg ont analysé 1 355 projets informatiques du secteur public. Ils ont constaté un dépassement moyen du calendrier de 24%, 18% d’entre eux ayant dépassé leur budget de plus de 25%. Chaque année supplémentaire de durée ajoutait 4,2 points de pourcentage au risque moyen lié aux coûts. Allonger le calendrier pour protéger l’une des vagues de déploiement de l’ERP augmente le risque qui y est associé.

La gouvernance du déploiement progressif d'un progiciel de gestion intégré (ERP) se résume à une seule décision consignée par écrit

C'est généralement au niveau de la validation que cela échoue, et non au niveau de la conception. Un comité de pilotage examine un rapport d'avancement et apprend que le premier site est en ligne. Il fixe alors la prochaine échéance sans consigner les hypothèses sur lesquelles repose cette décision. Six mois plus tard, personne n'est en mesure de retracer les éléments qui ont motivé ce choix.

Une note de mise en production « Wave » permet de remédier à cela, et tient sur une seule page. Elle répertorie six éléments, chacun attribué à un responsable désigné. L'élément manquant est généralement celui qui s'avère important par la suite.

1. La leçon réutilisable a été reprise et testée.

2. La condition locale au niveau de l'entité suivante que le premier site n'a pas testée.

3. La dépendance entre les vagues, y compris le report, est toujours en cours sur le site en production.

4. Le propriétaire partagé et la capacité désignée allouée à chacune des phases de déploiement de l'ERP.

5. Option de publication sélectionnée : publier, réorganiser ou reporter.

6. Le promoteur habilité, les conditions d'ouverture et les pièces justificatives requises lors de la prochaine évaluation.

Cette note est un compte rendu, et non un modèle d'évaluation ; elle ne donne pas lieu à une note chiffrée. Elle indique quelle option une personne identifiée a choisie et sur la base de quels éléments. C'est là l'essence même de la gouvernance du déploiement progressif de l'ERP.

Pourquoi la préparation du site suivant n'est pas la même chose que la préparation au niveau du site

La « préparation au niveau d'un site » consiste à déterminer si une entité est en mesure de fonctionner sur le système. La « préparation du site suivant » consiste à déterminer si le groupe a les moyens de gérer deux sites simultanément. Un site se stabilise tandis qu'un autre se prépare, en s'appuyant sur les mêmes spécialistes et le même promoteur. Un site peut être prêt alors que le groupe ne l'est pas. C'est là la condition que les déploiements ERP multinationaux ont le plus souvent tendance à sous-estimer.

La décision qui incombe au promoteur

Il existe trois options, et aucune d'entre elles n'est neutre. L'option « Release » implique que la stabilisation et la préparation entreront en concurrence pour les mêmes personnes. L'option « Resequence » signifie que la conception est transférée, mais pas encore les conditions locales. L'option « Defer » signifie que le transfert vers le site de production n'est toujours pas pris en charge.

Chaque option relève d'un responsable différent. Le directeur informatique du groupe est en charge des questions relatives à la conception, tandis que le directeur financier du groupe est responsable des aspects réglementaires et de la clôture des comptes. Le directeur des opérations est chargé de l'impact sur les opérations de trading au moment de la migration. Le directeur général national est chargé de s'assurer que l'entité peut continuer à servir ses clients. Au sein des entités situées en Pologne, en Tchéquie, en Slovaquie, en Hongrie et en Roumanie, ces quatre signatures ont quatre significations différentes. La responsabilité en Allemagne, en Autriche ou en Suisse ajoute une cinquième perspective.

Une équipe interne compétente chargée du programme peut assurer la gouvernance par vagues sans aide extérieure. Le recours à un directeur de programme ERP par intérim s'impose dans un contexte plus restreint. Il s'avère nécessaire lorsque les décisions locales et partagées se situent au-delà du niveau que le programme est en mesure de coordonner. CE Interim, qui fait partie de Valtus Alliance, place des cadres à ce poste en Europe centrale et orientale, dans la région DACH et au sein du CCG. Son guide sur Migration d'un progiciel de gestion intégré (ERP) dans le secteur industriel recouvre le sol environnant.

La prochaine date de sortie est déjà prévue. Ce qui manque généralement, c'est une déclaration écrite précisant à quelle option correspond cette date et qui l'a autorisée. En l'absence de cette information, le groupe approuve le deuxième pays, car le premier a été retenu.

Questions que se posent les responsables de groupe avant d'approuver la prochaine vague

Un premier lancement réussi permet-il de valider le choix du prochain pays ?

Non, cela valide le modèle commun dans un ensemble de conditions donné. L'entité suivante dispose de ses propres critères de qualité des données, de son propre cadre réglementaire, de ses propres clients et de son propre calendrier de clôture. Ce premier lancement fournit en effet un guide opérationnel éprouvé et une période de stabilisation mesurée. Cela concerne le programme en lui-même plutôt que le prochain pays.

Quels cours peuvent être réutilisés ?

Les artefacts de conception, les modèles d’intégration, les scripts de test, les séquences de basculement et les outils de migration se réutilisent bien. Les définitions de rôles et le modèle d’assistance se réutilisent également, moyennant quelques adaptations. En revanche, tout ce qui dépend de la législation locale, des données de référence locales ou du comportement local des clients ne se réutilise pas. Le critère pratique consiste à déterminer si l’enseignement tiré concernait le système ou le site.

Et si la phase de stabilisation et le prochain lancement nécessitaient les mêmes personnes ?

Dans ce cas, le projet prévoit deux missions pour une même équipe, et le commanditaire doit d'abord en fixer le prix. Tennant’s état des résultats Les données font état d'une assistance sur site et d'un arrêt de production de deux semaines en janvier 2026. Les options envisagées consistent à espacer davantage les vagues, à ajouter des capacités indépendantes ou à réduire la portée du projet. Le choix entre ces options s'inscrit dans le cadre de la gouvernance du déploiement progressif du progiciel de gestion intégré (ERP).

Qui doit approuver une modification de la séquence des vagues ?

C'est le responsable du programme du groupe, et non le directeur du programme ERP. Une modification de l'ordre des étapes relève d'une décision d'ordre opérationnel et commercial qui concerne plusieurs entités. Elle modifie le calendrier du groupe par rapport à des échéances externes fixes, telles que les calendriers de maintenance SAP et ViDA. À ce stade, le déploiement ERP dans plusieurs pays cesse d'être un simple projet pour devenir une décision.