Étude de cas · Le propriétaire doit fermer son établissement ou le vendre
Fermeture d'une usine américaine depuis l'Allemagne : le responsable de site par intérim qui a mené à bien cette mission en six mois
Un groupe allemand avait accordé une année supplémentaire à son site américain. L'année s'est écoulée, mais les pertes persistaient, et le groupe a décidé de mettre le site en liquidation tout en explorant la possibilité d'une vente. Les dirigeants sur place savaient comment gérer une usine. Aucun d'entre eux n'en avait jamais fermé, et aucun n'était pressé de s'y mettre. Le PDG du groupe a demandé à CE Interim de lui proposer une responsable de chantier par intérim qui en avait l'expérience. Il a comparé plusieurs candidatures, a choisi celle qui avait déjà mené ce genre de projet à bien, et lui a donné carte blanche. Six mois plus tard, l'usine était fermée, les salariés avaient été indemnisés selon les conditions convenues, et la société avait été liquidée. Aucune réclamation, aucun fait divers, aucune question en suspens.
Une direction exécutive transfrontalière, faisant le lien entre le centre de décision et les opérations.
Le mandat en trois points
- Prendre les choses en mainNommé au poste de dirigeant de l'entreprise, le plan et le calendrier ont été communiqués au personnel dès la première semaine
- Se détendreLa production s'est achevée dans les délais prévus, les collaborateurs clés sont restés jusqu'à la dernière équipe, et les autorités et les fournisseurs ont trouvé un accord
- ConclureLe site a été vidé, les dossiers ont été remis aux avocats du propriétaire, et la personne morale a été liquidée
- Situation
- Fermeture de l'usine et vente : la question reste en suspens
- Fonction de direction
- Responsable de chantier par intérim, avec pleins pouvoirs
- Couloir
- De l'Allemagne vers les États-Unis
- Secteur
- Industrie de transformation
- Propriétaire
- Groupe industriel familial
- Mandat
- Six mois, de juillet à décembre
Prendre conscience de la situation
Est-ce que c'est votre cas ?
La plupart des propriétaires qui nous contactent au sujet d'une fermeture commencent par la même phrase : « Après trois ans de pertes, nous avons décidé de passer à l'action. » Si la suite vous semble familière, poursuivez votre lecture.
- La décision a été prise. Personne sur place ne s'en charge.
- Vos responsables locaux savent bien gérer l'usine. La fermer, ce n'est pas leur truc, et ils ont mille raisons de repousser le moment de l'annoncer aux employés.
- Le siège social se trouve à un océan d'ici, et chaque appel apporte une nouvelle raison pour laquelle telle ou telle chose ne peut pas être faite cette semaine.
- Un acheteur pourrait encore se présenter ; le site se prépare donc à la fois à une vente et à une fermeture, sans vraiment réussir ni l'une ni l'autre.
- L'autorité de régulation, les services publics, les fournisseurs et le département souhaitent tous qu'une seule personne puisse s'exprimer au nom du site et prendre les décisions.
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Ce qui avait déjà été tenté
Pourquoi cela a pris un an, et pourquoi le propriétaire a cessé d'attendre
Lorsqu'on lui a demandé pourquoi le groupe avait attendu, le PDG du groupe a donné une réponse sans détour. Il occupait ce poste depuis un an, l'équipe disposait d'un portefeuille de projets, et les remplacer aurait signifié repartir de zéro. Le groupe a donc continué à les financer pendant une année supplémentaire.
- L'année s'est achevée en janvier. Les projets n'étaient pas au rendez-vous, un gros client était parti, et le site avait toujours besoin d'une assistance chaque mois.
- On a demandé à l'équipe locale d'organiser la fermeture progressive. Des semaines se sont écoulées sans que l'on sache s'il fallait en informer les employés, ni comment s'y prendre.
- Le PDG du groupe s'est rendu sur place et a animé lui-même la réunion générale. Les employés présents l'ont remercié. Leurs supérieurs avaient prévu une grève.
- Cette semaine-là, le propriétaire a estimé que le site avait besoin d'un nouveau responsable et qu'il n'y avait personne dans le pays à envoyer.
Le coût de l'attente
Ce que coûtait chaque mois de retard
Le propriétaire n'avait pas besoin d'un consultant pour lui dire ce que lui coûtait cette attente. Il pouvait le constater en consultant les chiffres mensuels.
- Espèces. Une usine qui ne couvre plus ses coûts pèse chaque mois sur le groupe jusqu'à ce que quelqu'un mette le plan à exécution.
- Les personnes dont vous avez le plus besoin. Les opérateurs et le personnel de maintenance entendent des rumeurs avant même d'avoir pris connaissance d'un plan. Les meilleurs partent les premiers, et une usine privée de son équipe de maintenance ne peut pas être mise à l'arrêt en toute sécurité.
- Les contreparties. Les clients, l'organisme chargé de la gestion des eaux usées, la compagnie d'électricité et le propriétaire du matériel loué ont tous besoin d'une décision de la part d'une personne présente sur place.
- La sortie. Qu'il s'agisse d'un acheteur ou d'une liquidation, il faut dans les deux cas un dossier en règle et un site serein. Une fermeture qui traîne en longueur n'offre ni l'un ni l'autre.
Le couloir
Deux camps, tous deux de droite
Le siège social en Allemagne souhaitait une fermeture qu’il pourrait justifier auprès de ses actionnaires. Le site aux États-Unis cherchait quelqu'un capable de regarder ses collaborateurs dans les yeux. Ces deux points de vue sont légitimes. Le poste consistait à répondre à ces deux attentes.
Allemagne
- Le projet a été mené à bien aux dates convenues
- Des chiffres fiables tirés du site, sans avoir à prendre l'avion pour les obtenir
- Les employés et les clients ont dit la vérité, à temps
- L'option de vente a été maintenue sans ralentir le processus de fermeture
Responsable de la société, disposant de tous les pouvoirs sur place, relevant du PDG du groupe
ÉTATS-UNIS
- Une équipe constituée pour assurer la croissance, à qui l'on demande aujourd'hui de démanteler le fruit de son propre travail
- Les personnes qui voulaient savoir ce qui allait leur arriver et à quel moment
- Un accord environnemental, les services publics et le matériel loué à régler
- Les conseillers juridiques et environnementaux locaux se chargeront de la coordination
L'arbre de décision
Conclure, vendre, ou les deux à la fois
Le propriétaire n'a pas attendu de voir si un acheteur se présenterait. L'option prioritaire était la conclusion de la vente. L'option de vente était parallèle à celle-ci. Les deux nécessitaient la présence de la même personne sur place.
Fermer en respectant l'ordre établi
Arrêter la production, verser les indemnités aux salariés selon les conditions convenues, régler les formalités auprès des autorités et laisser le site propre.
Vendre le site ou ses actifs
Un conseiller s'est mis à la recherche d'un acheteur. Le site devait conserver sa crédibilité et tenir ses registres à jour au cas où un acheteur se présenterait.
Financer une année supplémentaire
La remise en service du site aurait coûté plus cher que ce que le groupe était prêt à y consacrer.
Les options envisagées
Qui devrait diriger cette initiative : ce qu'en pensait le propriétaire
Le PDG du groupe avait lui-même dirigé une usine quelques années auparavant. Il savait ce qu'il demandait et il savait qui n'était pas capable de le faire.
| Itinéraire | Ce qu'il propose | Pourquoi cela n'avait pas sa place ici |
|---|---|---|
| Laissez cela aux responsables locaux | Ils connaissent l'usine et chacun de ses employés. | Des personnes compétentes, mais formées pour gérer et développer un site. Une fermeture n'était pas une situation qu'ils avaient connue, ni qu'ils souhaitaient connaître. |
| Envoyer un membre du groupe | On lui fait confiance, il connaît bien la façon de travailler du propriétaire. | Il n'y a aucune autre structure dans le pays sur laquelle s'appuyer, et un dirigeant allemand aurait besoin de plusieurs mois pour se familiariser avec les règles locales. |
| Gérer cela depuis le siège social | Cela ne coûte rien de plus. | On ne peut pas diriger une usine située à des milliers de kilomètres de là par téléphone. Le PDG du groupe avait déjà essayé de s'y rendre en avion pour mener ces discussions difficiles. |
| Recruter un directeur d'usine | Un salarié permanent. | Aucun bon candidat n'accepte un poste dont la durée est limitée à neuf mois, et une recherche aurait pris du temps dont le site ne disposait pas. |
| Un intérimaire qui a déjà procédé à des fermetures d'usines | Ça commence dans quelques semaines, ça se déroule exactement comme prévu, et ça s'achève une fois terminé. | Élu. |
Un PDG issu du monde de la finance, comme décrit précédemment
contre
Un responsable d'usine qui est resté sur le site pendant un arrêt de production
Le propriétaire a d'abord cherché un PDG ayant une formation en finance. Il a ensuite comparé les profils et a choisi celui qui serait amené à s'entretenir quotidiennement avec les employés payés à l'heure, et qui l'avait déjà fait auparavant, dans une usine en cours de fermeture.
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Pourquoi ce dirigeant ?
Pourquoi celui-là : il avait éteint les lumières avant
Le propriétaire a rencontré plusieurs cadres et les a comparés les uns aux autres. L'un d'entre eux avait un solide parcours en gestion, mais n'avait pas dirigé d'activité depuis quinze ans. L'autre avait mené des fermetures d'usines dans le secteur industriel, avait eu affaire à des agences environnementales et en parlait sans dramatiser.
Le verdict du PDG du groupe à l'issue de l'entretien a été bref : « Posé, sait créer un lien avec les gens, a déjà fait ses preuves. ».
- A dirigé des fermetures d'usines et des processus de reconversion professionnelle dans le secteur industriel
- A collaboré avec les agences environnementales et les conseillers juridiques dans le cadre de fermetures antérieures
- Il préférait passer sa journée sur le terrain et parler franchement aux gens
- Entretien avec le PDG du groupe avant la nomination
Autorité et positionnement
Qui a pris quelle décision, et comment a-t-il été présenté ?
Une opération de fermeture échoue lorsque deux personnes pensent en avoir les rênes. La séparation avait été convenue avant même le premier jour sur le site.
Sous la direction du responsable de site par intérim
- Le site, son équipe de direction et la gestion quotidienne de l'usine
- Ce qui a été dit aux employés, et à quel moment
- Négociations avec les autorités chargées de la protection de l'environnement, les services publics et les fournisseurs
- Collaboration quotidienne avec les avocats et les consultants en environnement du propriétaire
Réservé au propriétaire
- La décision de fermer, ainsi que toute décision de vendre
- Le budget et les conditions de départ
- Le choix des avocats chargés de la liquidation
Le rapport intermédiaire a été publié sous la forme d’un dirigeant de la société, et non en tant que conseiller. Les deux responsables de longue date chargés de l'exploitation et de la maintenance sont restés en poste et ont dirigé la centrale jusqu'au dernier jour. Il leur a donné des orientations et les a déchargés des discussions difficiles.
Ce qu'ont révélé les 90 premiers jours
- Les propos du PDG du groupe quelques mois après sa prise de fonction : le changement à la tête de l'entreprise a redynamisé l'équipe
- Le siège social de People, qui avait été considéré comme perdu, a recommencé à fonctionner
- Le processus de démantèlement est passé de la phase de discussion à celle d'un calendrier affiché au mur
Le mandat en trois points
Prendre les choses en main, se détendre, se remobiliser
juillet
Prendre les choses en main
- Nommé au poste de dirigeant de la société avec le soutien du PDG du groupe
- A informé le personnel du calendrier et de ce à quoi chacun pouvait s'attendre
- Nous avons convenu d'un rythme hebdomadaire de rapports avec le siège social
d'août à septembre
Se détendre
- Les dernières commandes ont été livrées aux clients, puis la production a cessé à la date convenue.
- Les conditions de fidélisation ont permis de garder les collaborateurs clés jusqu'à la dernière équipe de travail
- Les services publics, le matériel en location et l'accord environnemental ont été réglés un par un
d'octobre à décembre
Conclure
- Le chantier a été nettoyé et remis en état
- Documents et obligations consignés à l'intention des avocats du propriétaire
- Les avocats ont procédé à la liquidation de la personne morale
Pour que ça dure
- Un dossier que le propriétaire peut remettre à n'importe quelle autorité de contrôle, acheteur ou auditeur
- Aucune question relative au personnel, au droit ou à l'environnement ne doit rester en suspens pour être réexaminée ultérieurement
Résultats
Ce qui restait quand il est parti
Le site a fermé ses portes dans les six mois qui ont suivi l'arrivée de l'administrateur provisoire et les avocats ont procédé à la liquidation de la société. Aucune réclamation n'a été déposée, aucun salarié n'a intenté de procès, aucun problème environnemental n'a été constaté et la fermeture n'a jamais fait l'objet d'articles dans la presse. Un an plus tard, le même propriétaire est revenu avec un autre projet de liquidation dans un autre pays.
6moisdu premier jour de la période transitoire jusqu'à la fermeture du site
0réclamationspas de procès, pas de rapport environnemental, pas de couverture médiatique
2mandatsle même propriétaire est revenu pour une deuxième liquidation
Il suffit de changer la personne à la tête de l'entreprise pour que les mêmes collaborateurs se comportent différemment.
Comment était-elle dirigée ?
Comment cela s'est déroulé de notre côté
Une fermeture ne laisse aucune place à la surprise, ni pour le propriétaire, ni pour nous.
- C'est le propriétaire qui a choisi. Le PDG du groupe a lui-même mené l'entretien avec le dirigeant et a pris toutes les décisions concernant la fermeture, la vente et les questions financières.
- Un partenaire est en ligne. Un associé intérimaire de CE est resté en contact régulier avec le PDG du groupe pendant toute la durée du mandat, et pas seulement au début.
- La phase suivante avait été planifiée. Lors de la première réunion de suivi, le propriétaire a indiqué que les principaux défis à relever concernaient les autorités de régulation, les fournisseurs et le personnel. Nous nous sommes mis d'accord sur le type de soutien supplémentaire qui serait disponible en cas de besoin. Le responsable par intérim n'en a finalement pas eu besoin.
- Rien n'est sorti du cercle. Aucun nom, aucun site et aucune personnalité n'est sorti du cercle des propriétaires, ni à l'époque ni aujourd'hui.
- Tout s'est terminé sur le papier. Le mandat a pris fin lorsque l'entité a été liquidée et que le dossier a été confié aux avocats du propriétaire.
Évaluer le coût
C'est cher. Par rapport à quoi ?
Tous les propriétaires le disent, et celui-ci ne faisait pas exception : un intérimaire coûte cher. Il a ensuite comparé ce coût à celui que lui représentait le site chaque mois et à ce que coûterait une fermeture inachevée si les choses tournaient mal. Six mois de forfait journalier, c'était le chiffre le plus bas. Pas d'embauche, pas d'indemnités de licenciement pour l'intérimaire, pas de recherche de remplaçant alors que l'usine continuait de perdre de l'argent. La mission s'est terminée le jour où le travail a pris fin.
Les tarifs dépendent du marché, de l'ancienneté et de la durée, et sont fixés par écrit avant tout engagement.
À l'attention de votre PDG ou de votre conseil d'administration
En une minute : Le groupe avait décidé de fermer une usine aux États-Unis, mais les responsables sur place n'arrivaient pas à s'y résoudre. Un responsable de site par intérim, qui avait déjà procédé à des fermetures d'usines, a été nommé cadre de l'entreprise. Le site a fermé ses portes au bout de six mois, les salariés ont reçu leurs indemnités selon les conditions convenues, l'entité a été liquidée et il n'y a eu aucune suite.
Questions posées par les propriétaires
Les questions que se posent les propriétaires avant de désigner une personne chargée de fermer un site
La nomination d'un intérimaire risque-t-elle de nuire aux dirigeants que nous souhaitons conserver ?
À condition que personne ne précise qui prend les décisions. Il faut le dire dès le premier jour : qui dirige, qui gère l'usine, comment cela est annoncé. Ici, c'est l'équipe de transition qui a pris les décisions difficiles, tandis que les deux responsables d'exploitation ont géré l'usine jusqu'à la dernière équipe.
Une formation en finance ou dans le secteur industriel ?
Demandez à qui cette personne sera amenée à s'adresser au quotidien. Dans ce cas précis, il s'agissait des responsables hiérarchiques et des employés payés à l'heure. Le propriétaire avait d'abord cherché un PDG issu du monde de la finance, mais il a finalement choisi quelqu'un qui avait déjà mis les pieds dans un atelier lors d'un arrêt de production.
Pouvons-nous continuer à chercher un acheteur pendant la procédure de vente ?
Oui, à condition que le site sache quel est le dossier prioritaire. Veillez à la clarté des dossiers et au bon fonctionnement de l’usine, considérez tout acheteur comme une opportunité potentielle, et confiez les deux filières au même responsable.
Faut-il en parler aux employés maintenant ou plus tard ?
Bon. Tous les chefs d'entreprise avec lesquels nous avons travaillé dans le cadre d'une fermeture craignaient une grève. Aucun n'en a connu. Les salariés restent lorsqu'ils connaissent la date, les conditions et savent que quelqu'un les aidera à trouver un nouvel emploi.
Faut-il que ce soit quelqu'un de notre pays ?
Non. Ce propriétaire recherchait quelqu’un qui connaissait les règles locales et qui avait déjà procédé à la fermeture d’une usine dans ce pays. Le passeport n’avait aucune importance. Ce qui comptait, c’était le droit de travailler, la maîtrise de la langue utilisée sur le terrain et le fait d’avoir déjà mené à bien ce type de projet.
Pourquoi ne publiez-vous pas le nom du client ?
Une fermeture reste un sujet sensible pour les personnes qui y travaillaient, pour les clients et pour les autorités. Nous rendons compte de la situation et des enseignements tirés, mais nous ne divulguons jamais l'identité du client, le nom du site ni les noms des personnes concernées.
Pourquoi CE Intérim
Une direction exécutive transfrontalière, dirigée par un associé
CE Interim Management Group assure un accompagnement transfrontalier au niveau de la direction pour les transformations stratégiques des entreprises. Chaque mission est pilotée par un associé de CE Interim, de sa définition jusqu'à la passation de pouvoirs.
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Étape suivante
Si l'un de vos sites devait fermer
Le premier entretien est confidentiel et ne vous engage à rien.
Note confidentielle
Entretien avec un associé par intérim de CE au sujet du site, des options encore à l'étude et de la question de savoir qui devrait mener à bien le projet.
Cadre dont les compétences correspondent au mandat
Un cadre expérimenté, dont le profil correspond parfaitement au mandat, prêt à prendre ses fonctions dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges.
C'est vous qui menez l'entretien et qui prenez la décision
Vous rencontrez le dirigeant et prenez une décision. Un associé de CE Interim continue d'accompagner le projet jusqu'à sa mise en œuvre et au transfert de responsabilités.
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