Archiwa Poland

W sektorze nearshoringu w Europie Środkowo-Wschodniej brakuje liderów

Polska wkroczyła w rok 2026 w sytuacji, w której tempo rozwoju fabryk, linii produkcyjnych i zobowiązań inwestycyjnych przewyższało tempo wzrostu lokalnej siły roboczej. Polska Agencja Inwestycji i Handlu (PAIH) odnotowała w 2025 r. 64 projekty objęte wsparciem. Zadeklarowane inwestycje przekroczyły 4 mld euro, a liczba planowanych miejsc pracy wyniosła ponad 6 600. Spośród nich 42 projekty produkcyjne stanowiły ponad 3,6 mld euro i około 2 900 planowanych miejsc pracy. Dla zarządów rozważających nearshoring w Europie Środkowo-Wschodniej ten stosunek kapitału do zatrudnienia ma znaczenie. Przesuwa to pytanie w kierunku tego, kto jest w stanie zapewnić terminową produktywność coraz bardziej zautomatyzowanych mocy produkcyjnych. Główny Urząd Statystyczny (GUS) oszacował, że w 2025 r. sprzedaż produkcji przemysłowej wzrosła o 3,1%, a wydajność pracy wzrosła o 3,5%. Średnie zatrudnienie spadło o 0,51 TP3T, podczas gdy nominalne miesięczne wynagrodzenia brutto wzrosły o 8,01 TP3T. Komisja Europejska podała, że w czwartym kwartale 2025 r. 62,41 TP3T polskich przedsiębiorstw przemysłowych uznało niedobór siły roboczej za czynnik ograniczający produkcję. W całej UE wskaźnik ten wyniósł 17,5%. Tak wygląda sytuacja wyjściowa dla przemysłu wytwórczego w Europie Środkowo-Wschodniej w 2026 r.: wzrasta kapitałochłonność, podczas gdy zasoby siły roboczej i kadry kierowniczej pozostają ograniczone. Nearshoring w Europie Środkowo-Wschodniej staje się problemem operacyjnym po wyborze lokalizacji. Analiza lokalizacyjna kończy się, zanim zaczyna się ryzyko związane z realizacją. CE Interim przedstawiło już regionalną analizę lokalizacyjną w publikacji „Nearshoring Advantage: CEE as Europe’s Factory Hub”. Niniejszy artykuł rozpoczyna się w momencie, gdy zarząd wybiera obszar geograficzny, zatwierdza kapitał i przydziela analizę biznesową. W tym momencie nearshoring w Europie Środkowo-Wschodniej staje się ustaloną sekwencją obowiązków związanych z uruchomieniem, kwalifikacją i zwiększaniem produkcji. Zarząd nie odpowiada już wyłącznie za tezę lokalizacyjną. Odpowiada za harmonogram realizacji. Moce produkcyjne w Polsce rozbudowują się przy coraz bardziej ograniczonej bazie kosztowej. Narodowy Bank Polski (NBP) odnotował w 2024 r. transakcje bezpośrednich inwestycji zagranicznych w Polsce o wartości 56,5 mld PLN. Było to o 55,11 TP3T, czyli 69,2 mld PLN, mniej niż w 2023 r. NBP wskazał również rosnące koszty pracy i ceny energii jako czynniki wpływające na plany inwestycyjne. Ożywienie projektów PAIH w 2025 r. odbywa się zatem na rynku poddanym presji. Polskie moce produkcyjne muszą dostosować się do tych warunków operacyjnych, a nie tylko do nowych maszyn. Budowa może maskować lukę w przywództwie w zakresie nearshoringu Fizyczne ukończenie nie oznacza gotowości operacyjnej Łatwo jest raportować etapy prac budowlanych, dostaw sprzętu i instalacji. Gotowość operacyjna jest trudniejsza do oceny. Linia produkcyjna może osiągnąć fizyczne ukończenie, podczas gdy standardy konserwacji, procedury eskalacji, kierownictwo zmianowe i zdolność dostawców do przywrócenia dostaw pozostają niekompletne. Korytarz przemysłowy Dolnego Śląska i Opola ilustruje ten szerszy problem. Nowe moce produkcyjne w Polsce konkurują o doświadczonych liderów w dziedzinie produkcji, inżynierii i konserwacji, którzy mogą już być zaangażowani w istniejącą produkcję. Przed uruchomieniem zakładu pięć systemów wymaga jasnego przypisania odpowiedzialności. Luka w przywództwie w nearshoringu staje się kosztowna, gdy odpowiedzialność pozostaje rozdrobniona między różne funkcje. Zanim zakład wejdzie w fazę uruchomienia, kierownictwo musi mieć jasną kontrolę nad niewielkim zestawem systemów operacyjnych: Eurostat dodaje kolejne ograniczenie. W okresie od 1 stycznia 2005 r. do 1 stycznia 2025 r. zarówno Polska, jak i Rumunia straciły po około 2 miliony mieszkańców. Liczba ludności Rumunii spadła o około 11%. Dla kierownika zakładu lub dyrektora zakładu zmienia to założenia dotyczące zatrudnienia. Wpływa to na zmiany, zakres konserwacji oraz zastępstwo kierowników podczas rozruchu produkcji. Automatyzacja może zmniejszyć bezpośrednie nakłady pracy w niektórych procesach. Podnosi ona również koszty wynikające ze słabych decyzji technicznych dotyczących aktywów wymagających większych nakładów kapitałowych. Uruchomienie przekształca odrębne strumienie pracy w jeden system produkcyjny. Luka w przywództwie związana z nearshoringiem staje się mierzalna podczas integracji. Uruchomienie wymusza współpracę między maszynami, mediami, interfejsami systemów ERP i MES, punktami kontroli jakości, procedurami konserwacyjnymi, dostawcami oraz kompetencjami personelu. Zakład ujawnia teraz słabe uprawnienia decyzyjne poprzez nieosiągnięte kamienie milowe, niestabilne czasy cyklu i nierozwiązane wady. Dyrektor operacyjny (COO), dyrektor ds. operacyjnych lub dyrektor ds. rozruchu musi zdecydować, które odchylenia zakład może opanować lokalnie. Inne odchylenia zagrażają kwalifikacji lub terminowi wprowadzenia na rynek i wymagają szybszej eskalacji. Jeśli nikt nie bierze odpowiedzialności za te kompromisy, każdy dział może sprawiać wrażenie zajętego, podczas gdy zakład pozostaje niestabilny. Produkcja w Europie Środkowo-Wschodniej w 2026 r. kładzie większy nacisk na jakość lokalnych decyzji. Presja ta wykracza poza granice Polski. Grupa BMW otworzyła swój zakład w Debreczynie na Węgrzech 29 września 2025 r. Seryjna produkcja modelu BMW iX3 z serii Neue Klasse rozpoczęła się pod koniec października 2025 r. Zakład ten łączy produkcję akumulatorów wysokonapięciowych z wysoce cyfrowymi procesami produkcyjnymi. W całym sektorze produkcji w Europie Środkowo-Wschodniej w 2026 r. ten sam test operacyjny dotyczy wysoce zintegrowanych aktywów. Do istotnych obiektów przemysłowych należą Mercedes-Benz Vans w Jaworze w Polsce oraz Nokian Tyres w Oradei w Rumunii. Wymagania wobec kierownictwa rosną wraz z poziomem integracji. Lokalny problem inżynieryjny może jednocześnie wpływać na produkcję, jakość i logistykę. Większa automatyzacja nie eliminuje potrzeby podejmowania decyzji; skupia ona jednak te decyzje w mniejszej liczbie stanowisk. Dlatego luka w kierownictwie w ramach nearshoringu często staje się widoczna, zanim pojawi się formalne wolne stanowisko. SOP przekształca nierozwiązane problemy w ryzyko związane z kosztami, zapasami i klientami. Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w rumuńskim sektorze produkcyjnym pokazują, dlaczego zainstalowane aktywa nie są tożsame z ekonomiką operacyjną. Narodowy Bank Rumunii (BNR) odnotował na koniec 2024 r. saldo bezpośrednich inwestycji zagranicznych na poziomie 125,035 mld euro. Na przemysł przypadało 37,11 TP3T, a na sektor produkcyjny – 76,11 TP3T z przemysłowego salda bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Przepływy netto bezpośrednich inwestycji zagranicznych w 2024 r. wyniosły 5,603 mld euro, co stanowi spadek o 17,01 TP3T w porównaniu z 2023 r. Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w rumuńskim przemyśle przetwórczym są znaczne, ale zainstalowane moce produkcyjne muszą jeszcze wykazać swoją wydajność. Zakład musi przekształcić potencjał techniczny w wielkość produkcji, jakość i środki pieniężne w terminach przewidzianych w uzasadnieniu inwestycyjnym. Kapitał obrotowy wykazuje niestabilność, zanim ujawni się to w prezentacji dla zarządu. Według Komisji Europejskiej rumuńska produkcja przemysłowa spadła o 0,9% w 2025 r. W tym samym raporcie realny wzrost wydajności pracy na godzinę oszacowano na około 4,51 TP3T rocznie w latach 2015–2019. W latach 2020–2025 tempo to spowolniło do około 21 TP3T. Wysokie ceny energii i gwałtowny wzrost kosztów pracy osłabiły konkurencyjność przemysłu wytwórczego. Tak wygląda kontekst operacyjny dla bezpośrednich inwestycji zagranicznych w rumuńskim przemyśle wytwórczym w takich miejscach jak Oradea i Bukareszt-Ilfov. Po rozpoczęciu produkcji (SOP) niestabilność szybko przenosi się do sprawozdań finansowych. Złom pochłania surowce, transport premium zabezpiecza harmonogramy klientów, nadgodziny wypełniają luki w wydajności, a zapasy rosną, by złagodzić niepewność. Marża pokrycia pojawia się później, podczas gdy koszty stałe już są ponoszone. Nearshoring w Europie Środkowo-Wschodniej staje się zatem kwestią kontroli przepływów pieniężnych, gdy produkcja nie spełnia założeń zawartych w uzasadnieniu inwestycyjnym. Pierwsze sześć miesięcy produkcji sprawdza możliwości kadry zarządzającej – produkcja w Europie Środkowo-Wschodniej w 2026 r. wymaga systemu zarządzania, a nie zespołu projektowego. Wczesna faza produkcji ujawnia, czy zakład przeszedł już z zarządzania projektowego na dyscyplinę operacyjną. Powtarzające się wady muszą przejść od etapu ograniczania skutków do trwałej korekty. Konserwacja musi przejść od

Zgodność z dyrektywą UE w sprawie przejrzystości wynagrodzeń po upływie terminu

Termin określony w dyrektywie UE w sprawie przejrzystości wynagrodzeń już minął, jednak wielu pracodawców nadal nie dysponuje strukturami stanowisk, danymi dotyczącymi wynagrodzeń ani dokumentacją decyzji niezbędną do zapewnienia zgodności z przepisami. W niniejszym artykule wyjaśniono, co ulegnie zmianie w pierwszej kolejności, czym różnią się sytuacje na Słowacji i w Polsce oraz w jakich obszarach zarządy narażone są na największe ryzyko operacyjne.