La planta checa necesita un nuevo proveedor. La sede central alemana es la encargada de tomar la decisión.

En resumen

Cuando deja de llegar un insumo crítico, una planta suele encontrar una alternativa viable en cuestión de días. La decisión de fabricación de abastecimiento de emergencia que se toma a continuación no se centra en si se debe utilizar esa alternativa, sino en quién puede comprometerse a ello, dentro de qué límite financiero y durante cuánto tiempo. La sede central sigue conservando la supervisión comercial y de cumplimiento de la que es responsable. Una delegación delimitada y con plazo limitado resuelve esto más rápidamente que escalar toda la política de compras. Asigna un responsable de la aprobación y una fecha fija de revisión. La aceptación técnica y la aprobación del cliente siguen siendo pasos independientes y no negociables.

El detonante: identificación de proveedores alternativos frente a la facultad de cambiar de proveedor

La interrupción rara vez se debe a la falta de alternativas. Un proveedor exclusivo quiebra, pierde capacidad o sufre un deterioro de la calidad. En cuestión de días, los propios ingenieros y compradores de la planta suelen encontrar un sustituto regional cualificado que cuente con capacidad disponible.

La dificultad surge en cuanto alguien intenta realizar el pedido. El proceso estándar de incorporación de proveedores de una empresa matriz está pensado para gestionar el riesgo en condiciones normales. Implica comprobaciones de solvencia, auditorías de cumplimiento, condiciones de contratos marco y varios niveles de aprobación. Ese proceso se adapta a una decisión de aprovisionamiento planificada con meses de antelación. No prevé que una planta esté contando los días que le quedan de stock de seguridad.

Esta no es una historia sobre la negligencia de una de las partes. La sede central está protegiendo las condiciones de compra de todo el grupo, las obligaciones de cumplimiento normativo y la responsabilidad comercial, y tiene sus motivos para ello. La planta está protegiendo una fecha de entrega al cliente que no puede modificar. Ambas posturas son legítimas. Lo que falta es una vía para que pueda llevarse a cabo un compromiso de fabricación de emergencia con límites definidos. El primer conjunto de protecciones se mantiene intacto en todo momento.

Etapas clave de aprobación en la fabricación con abastecimiento de emergencia

Las disputas transfronterizas en materia de compras suelen surgir porque los equipos mezclan dos aspectos distintos en una misma conversación. Una orden de compra comercial y una autorización técnica de producción responden a cuestiones diferentes. Mezclar ambas cosas conduce a un punto muerto. El proveedor no se compromete a suministrar materia prima sin una orden de compra. El comprador no la emitirá hasta que se haya completado la documentación técnica y de cumplimiento normativo, lo que puede llevar semanas.

Una respuesta eficaz distingue entre cuatro decisiones que no requieren el mismo responsable ni el mismo plazo:

• Compromiso comercial: la facultad de realizar un pedido de compra y acordar las condiciones comerciales con el nuevo proveedor.
• Exposición financiera: el límite máximo de gasto acumulado que la empresa está dispuesta a asumir antes de volver a evaluar la situación.
• Aceptación técnica: la confirmación, mediante los procedimientos de inspección y cualificación pertinentes, de que el producto final cumple con las especificaciones.
• Autorización del cliente: la autorización que debe dar el departamento de calidad del propio cliente antes de que la pieza entre en su cadena de suministro.

El hecho de autorizar lo primero no implica autorizar lo último. Una orden de compra permite al proveedor comenzar a fabricar muestras. No supone que se incorpore ni una sola unidad al producto del cliente.

Establecimiento de una excepción en las compras colectivas para agilizar la incorporación de proveedores

Conceder libertad ilimitada para realizar compras no es la solución, ni es algo que un departamento de compras colectivas bien gestionado deba aceptar. Una respuesta más adecuada es una excepción formal y de duración limitada para el abastecimiento de emergencia de productos manufacturados, específica para la crisis en cuestión. Una excepción en las compras colectivas bien gestionada debe ser específica, delimitada y de duración limitada en todo momento.

Antes de que la empresa se comprometa a nada en virtud de la excepción, la persona encargada de la aprobación delegada deberá dejar constancia por escrito de lo siguiente:

• Los números de referencia exactos o las categorías de materiales a los que se aplica la excepción, y nada más allá de ellos.
• Un límite máximo fijo para el valor acumulado de las compras.
• Un límite de volumen, fijado únicamente en función de las necesidades de los clientes. Se mantiene hasta que el proveedor principal se recupere o la empresa encuentre una fuente de suministro permanente.
• Una fecha de caducidad, normalmente de entre treinta y sesenta días, tras la cual la autorización vuelve automáticamente a los canales de compra habituales.

Cada compromiso asumido en virtud de la excepción debe ir acompañado de un breve acta de decisión. En ella debe indicarse por qué el proveedor principal no pudo cumplir con la entrega y por qué la empresa optó por la alternativa. Asimismo, debe constar el precio acordado y los criterios de salida. No se trata de un trámite burocrático sin sentido.

Este registro permite a la auditoría interna, al departamento de calidad del cliente y, en su caso, a las autoridades fiscales, conocer lo que ocurrió. Una vez superada la crisis, pueden ver qué medidas aprobó la empresa, quién las aprobó y por qué.

Armonización de los plazos de adquisición entre la sede central y las operaciones locales

La sede central y la planta afectada suelen funcionar con ritmos diferentes, y ambos tienen sus razones válidas. Para el departamento de compras del grupo, la designación de un proveedor de emergencia es solo un punto más en una larga agenda semanal. Para la planta, cada turno agota unas existencias limitadas de un componente que no puede reponer.

Esperar una semana para negociar un mejor precio es una decisión acertada en condiciones normales. Esa decisión deja de ser racional cuando la falta de existencias está tan cerca que amenaza la propia línea de producción del cliente. En ese momento, el coste de esperar rara vez se puede comparar con el ahorro que se pretende conseguir.

La solución no consiste en excluir a la sede central del proceso de toma de decisiones, sino en proporcionar a la planta una vía de escalación breve y basada en hechos. Indica qué ha fallado y qué es lo que la alternativa puede y aún no puede confirmar. Añadir qué autorización solicita la planta y para cuándo necesita una decisión. Una vía viable de abastecimiento de emergencia para la fabricación depende de que esa escalada llegue rápidamente a la persona adecuada, no de eliminar por completo la supervisión.

Mapa de competencias para la contratación y el abastecimiento de emergencia

Un mapa de derechos de decisión hace que la delegación quede clara, en lugar de que cada crisis la renegocie desde cero. Se trata de un modelo para organizar el diálogo, no de una afirmación sobre cómo funciona ya una empresa concreta.

Como mínimo, anota lo siguiente para cada decisión de abastecimiento que se esté barajando:

• Precalificación del proveedor alternativo: El departamento de ingeniería de planta o el de calidad inicia este paso, y el responsable de compras de la planta lo recomienda. En esta fase no se asume ningún compromiso financiero. Cualquier controversia sobre la idoneidad se remite al departamento de calidad de la empresa.
• Compromiso relativo al utillaje o al prototipo: El departamento de ingeniería de planta lo recomienda y el director interino o de planta designado lo aprueba. La decisión se mantiene dentro del límite financiero de la excepción. Cualquier gasto que supere dicho límite se remite al departamento de compras del grupo.
• Pedido inicial de la fase de transición a la producción: El departamento de planificación de materiales lo recomienda. El responsable delegado y el gestor de productos del grupo lo aprueban conjuntamente, siempre que no se supere el límite de volumen de la excepción. Para ello, primero debe superarse una inspección de la muestra inicial.
• Lanzamiento de la producción en serie: El departamento de calidad de la planta lo recomienda. Solo el responsable de calidad del propio cliente podrá aprobarlo, de acuerdo con los requisitos de aprobación del propio cliente. Ninguna firma interna puede sustituir a esta.

Cada fila debe incluir el nombre de una persona encargada de dar el visto bueno y un límite establecido. Un mapa que no contenga ambos elementos es un diagrama, no una delegación.

Caso práctico: Cambio de proveedor checo del sector de la automoción y abastecimiento de emergencia

Un importante proveedor alemán de primer nivel de sistemas de propulsión y gestión térmica para el sector de la automoción cuenta con una planta de mecanizado de precisión y montaje con una plantilla de 850 personas en la región de Plzeň, en Chequia, desde donde suministra módulos críticos para motores a las principales plantas de montaje de vehículos alemanas situadas en Baden-Wurtemberg y Baviera.

Su único proveedor alemán de carcasas de aluminio fundido a presión de alta precisión sufre una explosión en uno de sus hornos. El proveedor anuncia una paralización por causa de fuerza mayor de al menos doce semanas.

La planta checa cuenta con cinco días de stock de seguridad. Sus ingenieros checos localizan rápidamente una empresa especializada en fundición a presión de aluminio situada a sesenta kilómetros de distancia, en el norte de Bohemia. Esta empresa dispone de capacidad ociosa y puede adaptar el utillaje en un plazo de diez días.

El departamento de compras corporativo, con sede en Stuttgart, suele exigir que cada nuevo nombramiento de proveedor sea aprobado por un Comité Central de Adquisiciones que se reúne cada dos semanas. La verificación estándar de un proveedor tarda ocho semanas. La dirección de la planta advierte de que la línea de producción se detendrá en el plazo de una semana. El coste contractual asciende a 50 000 € por turno en concepto de penalizaciones al cliente.

Cuellos de botella en los procesos estándar de incorporación de proveedores

Tres factores paralizaron la planta al mismo tiempo, lo que reflejaba una tensión más amplia y comprensible entre el departamento de compras de la sede central y el equipo operativo de la planta, más que un fallo por parte de cualquiera de las dos partes. El departamento de compras corporativo no concedería un número de proveedor hasta que se hubiera completado una auditoría financiera y de sostenibilidad de doce semanas.

Los ingenieros de planta ya habían comprobado la capacidad técnica del nuevo proveedor. Por su parte, el nuevo proveedor no compraría lingotes de aluminio especializados ni iniciaría la puesta a punto de la maquinaria sin una orden de compra firmada. El departamento de compras del grupo no crearía un número de proveedor de emergencia en SAP sin un contrato marco de servicios plurianual firmado.

Una vez que el equipo descartó el material en cuarentena y el ya asignado, el stock de seguridad neto conforme solo cubría 3,5 días de producción. El equipo estudió una alternativa de nivel 2 en España y la descartó. Su plazo de tránsito de veinte días y el retraso en la adaptación de las herramientas eran incompatibles con el tiempo disponible.

Aplicación de autorizaciones de contratación de emergencia con plazo limitado

Ante la inminente paralización de la línea de producción, la empresa contrató a un director de compras interino para que dirigiera la respuesta, quien se incorporó a las instalaciones en un plazo de cuarenta y ocho horas. Dicho director dependía directamente del director de operaciones del grupo. El Consejo Ejecutivo del grupo delegó en dicho cargo la autoridad para aprobar directamente compromisos de emergencia por un importe de hasta 350 000 €.

Ese único cambio rompió el punto muerto en Stuttgart. En menos de seis horas se envió un pedido urgente de utillaje y un lote piloto.

El proyecto, de diez semanas de duración, se desarrolló en dos fases. En la primera se autorizó la producción comercial de piezas prototipo y de preserie en el marco de un contrato de compra de sesenta días de duración. Esto permitió al nuevo proveedor checo adquirir el material y comenzar con la fabricación de las herramientas.

La segunda fase se limitó exclusivamente a la puesta en marcha de la línea de producción. En ella se realizaban, por separado, controles dimensionales con una máquina de medición por coordenadas (CMM) y una presentación acelerada del PPAP de nivel 3 con los ingenieros de calidad del cliente OEM. Estas eran las dos confirmaciones necesarias antes de que cualquier pieza pudiera incorporarse al montaje de un vehículo.

Una reunión diaria de quince minutos ponía en contacto al responsable de calidad de la planta y al director técnico del nuevo proveedor. También servía de enlace entre el responsable de materias primas del grupo alemán y el enlace de calidad del cliente. Gracias a ello, el grupo resolvía los cambios en las herramientas y las consultas comerciales el mismo día. No había que esperar a la reunión semanal.

Resultados: Producción ininterrumpida y ahorro de costes a largo plazo

A lo largo de las diez semanas transcurridas desde la primera interrupción hasta la estabilización confirmada, la planta checa mantuvo una producción en serie ininterrumpida en todo momento, evitando reclamaciones por paradas en las líneas de producción de los clientes que podrían haber superado los 2,5 millones de euros. El nuevo proveedor checo completó la adaptación de las herramientas, la verificación de muestras y la entrega inicial en un plazo de once días naturales.

La prima de precio por emergencia se situó en menos del 4 % por encima del contrato anterior. La posterior reducción del volumen supuso un ahorro neto anualizado de 320 000 €.

Posteriormente, la empresa matriz alemana adoptó el reglamento sobre facultades de decisión en situaciones de emergencia utilizado en este escenario. Este se convirtió en el procedimiento estándar de adquisición de emergencia en todas sus filiales europeas.

Cierre de la excepción de compras en grupo para garantizar el cumplimiento normativo

Una excepción de fabricación por abastecimiento de emergencia limitada solo seguirá siendo limitada si alguien se responsabiliza de darla por concluida. Incorpora la revisión en el propio documento de términos de referencia. En la fecha de vencimiento, o antes si el proveedor principal se recupera, los responsables de compras y de la planta evalúan conjuntamente el rendimiento del sustituto. A continuación, deciden por escrito si lo homologan de forma permanente, prorrogan la excepción durante un período determinado o la dan por concluida.

Sin ese paso, una delegación temporal se convierte, sin que nadie se dé cuenta, en la forma habitual en que la empresa gestiona el aprovisionamiento de esa categoría. Queda al margen de los mecanismos de control que cualquiera pueda ver o auditar. Por lo general, es el hábito —y no la decisión original— lo que genera el riesgo de incumplimiento que se detecta en una revisión posterior.

Es también aquí donde el grupo mantiene su autoridad. Un mandato permite coordinar la respuesta ante una emergencia y mantener el proceso en marcha. No sustituye a la aprobación de la junta directiva, del cliente o de un asesor especializado, que es una competencia que les corresponde exclusivamente a ellos.

Cargos de liderazgo: director interino de compras frente a director de la cadena de suministro

No todas las decisiones de fabricación en situaciones de emergencia requieren ayuda externa. Cuando los responsables de compras y de la planta ya colaboran estrechamente, ese equipo debe encargarse de la respuesta. Esto es así cuando el responsable interno de la materia prima cuenta con la antigüedad, el tiempo y una delegación clara de competencias para actuar. Ya conoce los sistemas ERP, los códigos presupuestarios y las relaciones con los proveedores implicados. Recurrir a un responsable externo no haría más que añadir un coste de traspaso de responsabilidades, sin ningún beneficio que lo compense.

La dificultad radica en que, a menudo, una escasez aguda se produce precisamente cuando la capacidad interna ya se encuentra al límite. Los mismos responsables de compras deben cumplir con los objetivos de ahorro anuales y gestionar las renovaciones de contratos. Los mismos responsables de planta se encargan de gestionar las repercusiones operativas de la propia interrupción. Ninguna de las dos funciones tiene la autoridad necesaria para imponerse a la otra por sí sola. Una decisión que debería tomarse en cuestión de horas puede prolongarse durante semanas.

Un director de compras interino puede asumir la responsabilidad de una decisión de compra concreta como esta. A Director de la Cadena de Suministro es el responsable más adecuado para dar una respuesta más amplia que abarque varias decisiones. En cualquier caso, la empresa cuenta con un único responsable que rinde cuentas y que tiene una autoridad clara para cambiar de proveedor, sin que intervengan antecedentes departamentales por ninguna de las dos partes. Merece la pena mantener una conversación con un socio de CE Interim una vez que la planta haya identificado una alternativa viable. Es posible que aún no exista una vía para autorizarla rápidamente.

Preguntas frecuentes sobre la fabricación de aprovisionamiento de emergencia

¿Quién debe aprobar las decisiones de aprovisionamiento de emergencia?

La aprobación debe seguir una vía específica con exactamente dos firmas. Una es la del responsable operativo in situ, como un director interino de compras o el director de la planta. La otra es la del director de compras del grupo, o un responsable corporativo autorizado equivalente. Asigne a ese canal un plazo de respuesta medido en horas, no en semanas. De este modo se elimina el retraso provocado por los comités de múltiples niveles que normalmente entorpecen la aprobación de las compras de emergencia. La supervisión corporativa, y el registro de auditoría que genera, se mantienen plenamente vigentes.

¿Puede el departamento de compras local pasar por alto a los proveedores designados por el grupo?

En caso de una auténtica crisis de suministro, sí, dentro de unos límites bien definidos. El grupo puede otorgar a los equipos de compras locales la autoridad temporal para recurrir a un proveedor alternativo cuando el proveedor designado por el grupo no pueda cumplir con su compromiso. Dicha autorización debe contar con un límite de gasto definido, un límite de volumen vinculado a las necesidades reales de los clientes y una fecha de vencimiento fija. Esta excepción a la política estándar es limitada y está plenamente documentada. En ningún caso se convierte en una autorización indefinida para eludir el proceso de compras del grupo siempre que los equipos locales lo consideren más rápido.

¿La aprobación de la compra permite su uso inmediato en la producción?

No. Una orden de compra comercial autoriza la adquisición de material, utillaje y capacidad del proveedor alternativo. No dice nada sobre si ese producto final forma parte del producto del cliente. Su uso en la producción activa sigue requiriendo una aceptación técnica independiente y la aprobación del cliente. La pieza debe seguir superando los pasos de calificación e inspección que correspondan. La urgencia comercial nunca es motivo para acortar esa fase.

¿Cómo debería revisarse la autorización temporal para cambiar de proveedor?

Incluye desde el principio una fecha de revisión en la propia excepción, normalmente entre treinta y sesenta días después. En ese momento, los responsables de compras y de la planta deben evaluar conjuntamente si el proveedor principal se ha recuperado. También deben valorar si el rendimiento del proveedor alternativo hasta la fecha justifica un contrato permanente. A continuación, la autorización temporal puede darse por concluida, prorrogarse por un periodo adicional o convertirse en una relación de suministro estándar.

Conocimientos relacionados y siguiente paso

La decisión a la que se refiere este artículo se limita a la autorización comercial. No abarca la cuestión independiente de cuándo un sustituto homologado puede entrar realmente en producción. Eso depende de la aceptación técnica y de la aprobación del cliente, no de la autorización de compra.

Lecturas relacionadas:

• Dejar de gestionar la planta desde Francia: cómo la «gestión en la sombra» destruye la responsabilidad local en las plantas polacas
• ¿Cómo debe regularse un mandato ejecutivo transitorio transfronterizo?
• ¿Malos resultados operativos o crisis estructural? Un análisis a nivel del consejo de administración para el sector manufacturero húngaro

CE Interim ofrece servicios de liderazgo ejecutivo interino transfronterizo precisamente para este tipo de situaciones. Una planta puede disponer de una opción viable de abastecimiento de emergencia para la fabricación y, aun así, carecer de una vía rápida y responsable para autorizarla. Cuando la empresa necesita un mandato, CE Interim puede ayudar. La empresa pone a disposición un ejecutivo ya evaluado, adecuado para el mandato y sujeto a un acuerdo de confidencialidad, listo para incorporarse en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del mandato.

Si desea comentar en confianza una decisión de abastecimiento que se esté barajando actualmente, ponte en contacto con un socio interino de CE.