La sede central alemana considera que la planta checa está cumpliendo los objetivos. Las horas dedicadas a la reelaboración indican que ya se ha agotado la capacidad.

En resumen

Una planta checa puede cumplir su plan de entregas. Sin embargo, las repeticiones de trabajo, que consumen capacidad de fabricación, pueden reducir silenciosamente el margen de maniobra que añadiría un nuevo turno o una célula de mecanizado. Antes de que un comité de inversiones apruebe más capacidad, necesita una cifra. ¿Qué porcentaje de la capacidad actual de la planta produce ya piezas conformes a la primera? Si se restan las repeticiones, la clasificación y los procesos repetidos, esa cifra suele quedar muy por debajo de lo previsto. La inversión aprobada antes de que alguien determine esa cifra suele traducirse en más defectos, no en una mayor producción de piezas conformes.

La solicitud de capital ya está sobre la mesa

La solicitud suele presentarse con carácter de urgencia, y en ella rara vez se menciona la capacidad que ya se ha dedicado a las repeticiones de trabajo. Una planta checa ha cumplido su plan de entregas durante varios trimestres consecutivos. La disponibilidad de las máquinas es elevada. Los pedidos pendientes de los clientes están alargando los plazos de entrega. La dirección local afirma claramente que, para aumentar el volumen, se necesita un nuevo turno, un conjunto de utillaje o una segunda línea de mecanizado.

La solicitud suele llegar a Múnich, Núremberg o Stuttgart. Para un director de operaciones del grupo en cualquiera de esas ciudades, aprobarla puede parecer la decisión más segura. El cliente quiere volumen. La planta está cumpliendo con el calendario previsto. Rechazar la inversión supone arriesgarse a que se le culpe de no haber alcanzado una cifra de crecimiento que el grupo no ha cumplido. Cuestionar el estudio técnico de la propia planta resulta intrusivo cuando los indicadores de cumplimiento están en verde.

Ese instinto es comprensible. Pocos comités quieren cuestionar a una planta que, a simple vista, está cumpliendo sus objetivos. La pregunta que esos comités aún no se han planteado es más sencilla y, a la vez, más difícil: ¿qué parte de la capacidad que refleja ese cuadro de mando ecológico corresponde a la producción a la primera, y qué parte corresponde, en cambio, a las repeticiones que consumen capacidad de fabricación?

Por qué resulta más difícil determinar la capacidad a lo largo de la frontera entre Alemania y la República Checa

La separación entre la autoridad central en Alemania y la gestión diaria en Chequia no es un problema de comunicación. Se trata de un problema de visibilidad inherente a la forma en que cada parte evalúa la planta.

Los comités de inversión de las empresas analizan indicadores contables estandarizados: rendimiento del capital empleado, planes de amortización y horas de funcionamiento nominales de la maquinaria. Una planta checa que está preparando un expediente de inversiones documenta las velocidades de línea, los tiempos de ciclo y los intervalos de mantenimiento. Sobre el papel, los cálculos muestran que las herramientas actuales no pueden satisfacer los lanzamientos previstos de los clientes.

Esas cifras ocultan las repeticiones de trabajo que consumen capacidad de producción. No reflejan cuántas veces ha pasado una misma pieza por la máquina que supone el cuello de botella antes de cumplir con las tolerancias. En la planta de producción, cumplir con el plan de entregas suele ser más importante que detener la línea para identificar la causa raíz.

Detener la línea conlleva el riesgo de que el cliente eleve el problema a un nivel superior, algo de lo que nadie a nivel local quiere hacerse responsable. Por eso, los operarios desvían las piezas defectuosas hacia bancos de desbarbado secundarios y de reelaboración manual. El envío final sale según lo previsto.

La sede central ve una planta en buen estado, pero con limitaciones de capacidad. No se da cuenta de que las repeticiones de trabajo están consumiendo esa capacidad, pieza a pieza, hora tras hora. El historial de entregas sigue pareciendo intacto.

Cómo se manifiesta el reajuste de la capacidad de producción antes de que nadie lo mida

El consejo de administración o el comité de capital pueden detectar el problema antes de encargar una auditoría completa. Cuatro indicios, analizados en su conjunto, suelen indicar que la planta ya ha agotado parte de la capacidad cuya ampliación se solicita.

• Las horas de funcionamiento de la máquina y la producción de calidad dejan de evolucionar al mismo ritmo. Los informes sobre la eficacia global de los equipos muestran una elevada disponibilidad y tiempo de funcionamiento. El volumen aceptado que sale de la planta se mantiene estable en relación con esas horas.
• Las máquinas principales gestionan los lotes de reelaboración programados. Los planificadores suelen reservar los centros de mecanizado multieje para volver a fabricar las piezas rechazadas en turnos anteriores. Para ello, incluyen horas de margen en el plan con el fin de absorber ese volumen de trabajo.
• Las zonas sin conexión siguen ampliándose. Las mesas de clasificación y las mesas de revisión manual se encuentran ahora entre la línea principal y el almacén. El personal de calidad empieza a superar en número a los operarios de producción en las fases clave.
• Las horas extras del fin de semana sirven para eliminar el trabajo atrasado, no para atender nuevas demandas. Se han organizado turnos para terminar las unidades en cuarentena antes del envío del lunes. El volumen no ha aumentado realmente.

Cuando se dan varias de estas señales a la vez, añadir un turno o una máquina no aumenta la capacidad. En cambio, el trabajo de reelaboración que ya se está realizando en la planta simplemente lo absorbe.

Tres cifras de capacidad que el Comité de Capital aún no ha visto

Una revisión de la inversión que parte de la orden de compra ha comenzado por el lugar equivocado. Debería partir de un «puente de capacidad» que separe tres cifras distintas. Solo así se podrá decidir si conviene aumentar la capacidad o reducir las repeticiones de trabajo. Mezclar estas tres cifras es precisamente lo que hace que la inversión acabe financiando repeticiones de trabajo que consumen capacidad de fabricación en lugar de producción.

• Capacidad teórica: lo que produciría cada máquina si funcionara durante su tiempo de ciclo nominal en todas las horas disponibles, sin paradas.
• Capacidad operativa prevista: capacidad teórica ajustada en función del horario real de turnos, el mantenimiento programado, los cambios de producción y otros tiempos de inactividad justificados.
• Capacidad de la unidad en buen estado: el porcentaje de la capacidad programada que produce piezas conformes a la primera, sin necesidad de reelaboración ni clasificación.

La VDA marco de calidad-coste Aporta a esta comparación un vocabulario común, en lugar de una nueva norma que aplicar. Considera los desechos y las repeticiones como categorías distintas de costes por fallos. Los desechos son materiales, componentes o productos que se retiran debido a un defecto de calidad. Las repeticiones son el gasto económico que supone un producto defectuoso para cumplir retroactivamente con los requisitos de calidad.

Esto puede incluir el desmontaje necesario para llegar hasta allí. En cualquier caso, una pieza que pasa dos veces por una célula de soldadura consume el doble de energía y el doble en costes de consumibles, sin generar ingresos adicionales. Una vez que la comisión determine la capacidad de las unidades en buen estado, podrá identificar la verdadera razón por la que la planta solicita más. A menudo se trata de reelaboraciones, y no de un límite real en las horas de funcionamiento de las máquinas.

Requisitos para una auditoría de capacidad fiable antes de la inversión en activos fijos

Determinar cuánto le está costando esto ya a la planta es algo distinto a revisar un expediente de inversiones de capital. Requiere un tipo de autoridad diferente.

Cuando el fallo de calidad se produce en una sola fase del proceso, un ingeniero de calidad local suele poder solucionarlo por sí solo. La cuestión de la competencia se plantea realmente cuando el trabajo de corrección, que consume capacidad de fabricación, afecta al mismo tiempo a la programación, el utillaje, las prioridades de mantenimiento y la dotación de personal.

Ninguna función por sí sola se encarga de las cuatro. En ese momento, la auditoría se convierte en una decisión operativa, no técnica. Se necesita un directivo con la autoridad necesaria para modificar conjuntamente la programación, la dotación de personal y las prioridades de mantenimiento, y no solo para recomendar cada una de ellas por separado.

Una auditoría fiable comienza por recorrer las zonas de almacenamiento de productos en proceso. Examina el registro de mantenimiento en busca de pequeñas paradas recurrentes. Asiste al cambio de turno antes de abrir ni una sola hoja de cálculo. Y plantea una pregunta muy sencilla: ¿quién estableció las hipótesis en las que se basa la solicitud de inversión?

¿Esas hipótesis ya tenían en cuenta las horas perdidas por tener que volver a hacer el trabajo? Cuando la respuesta es afirmativa, esas hipótesis echan por tierra el estudio de viabilidad antes incluso de que la comisión lo someta a votación.

Un director de planta interino, al que se le haya otorgado autoridad tanto sobre la producción como sobre la calidad, puede llevar a cabo esa auditoría. Es importante que la evaluación de la capacidad sea independiente del equipo que redactó la solicitud de inversión en activos fijos. De lo contrario, el trabajo de reelaboración que se oculta tras la capacidad de la planta se convierte silenciosamente en una demanda de más máquinas. El comité nunca lo percibe como la partida presupuestaria real que acaba de aprobar.

¿Quién debe aportar las cifras en las que se basa la decisión sobre la inversión?

La auditoría de la capacidad a lo largo de un corredor alemán-checo es una tarea que se lleva a cabo en la propia planta de producción, no una conciliación de hojas de cálculo realizada desde la sede central. Además, plantea una cuestión de gobernanza que la sede central no puede eludir: ¿quién tiene autoridad para cuestionar una cifra que ha elaborado la propia planta?

Este no es un caso para aplicar una lista de comprobación estándar de intervención de la sede central. La Dirección Interina ya ha establecido en qué casos la Junta Directiva alemana debe elevar el asunto a las operaciones de fabricación checas. Esa cuestión difiere de la que nos ocupa. El aspecto concreto de gobernanza que nos ocupa aquí es el siguiente: Una decisión de inversión basada en una cifra de reelaboración no auditada nunca debería basarse únicamente en las propias cifras del centro solicitante. El centro tiene todas las razones para creer en sus propias cifras y ningún incentivo evidente para cuestionarlas.

El margen cuenta una historia paralela a la de la capacidad. Una planta que consigue cumplir los plazos de entrega gracias a las repeticiones de trabajo también está desperdiciando un margen de conversión que nadie ha tenido en cuenta. La pérdida de capacidad debida a las repeticiones de trabajo y la erosión del margen son el mismo problema, visto desde dos perspectivas diferentes. La misma disciplina de auditoría que protege una decisión de inversión también protege la economía general de la planta.

Pruebas: el «Live Mandate» ya está en marcha en la República Checa

CE Interim gestiona actualmente un encargo como responsable interino de calidad en una planta de fabricación industrial en la República Checa. En la descripción del encargo se especifica claramente que el puesto no es una función administrativa de cumplimiento normativo. Su objetivo declarado es mejorar el rendimiento a la primera, reducir las repeticiones internas y los costes de conversión relacionados con la calidad, y eliminar los cuellos de botella en materia de calidad. También pretende liberar capacidad de fabricación adicional para respaldar el crecimiento del volumen. El ejecutivo depende directamente del director de operaciones del grupo, y no de un departamento local de cumplimiento normativo.

Esa línea jerárquica es importante. Considera que las repeticiones de trabajo que consumen capacidad de fabricación son un problema de rendimiento operativo, no un mero trámite burocrático, y ese enfoque es en sí mismo una prueba de que el problema subyacente es real y relevante para el consejo de administración. La tarea sigue pendiente, por lo que este artículo no presenta ningún resultado al respecto. Lo que sí confirma es la premisa en la que se basa el resto del artículo. La capacidad del proceso y la capacidad disponible son la misma cuestión operativa, vista desde dos informes diferentes.

Caso práctico: Cómo CE Interim liberó el potencial oculto y evitó un compromiso de inversión de capital de 3,5 millones de euros en la República Checa

El encargo: una solicitud urgente de inversión en una planta que ya está casi al límite de su capacidad.

Un fabricante austriaco de maquinaria industrial y transmisiones de precisión se enfrentaba a una intensa presión en cuanto a los plazos de entrega en su filial de fabricación de Plzen, en Chequia. La planta funcionaba al 92 % de su capacidad nominal, repartida en tres turnos. La cartera de pedidos de los clientes europeos no dejaba de crecer. La dirección local presentó una propuesta de inversión urgente en la que solicitaba 3,5 millones de euros. La petición: dos centros de mecanizado CNC multieje adicionales y una ampliación de la superficie de la planta.

Se contrató rápidamente a un responsable interino de calidad y operaciones

Antes de comprometer capital, el director de operaciones del grupo contrató a CE Interim. Un responsable interino de calidad y operaciones, previamente seleccionado, se incorporó a las instalaciones de Plzen en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del encargo. El ejecutivo dependía directamente del director de operaciones del grupo y contaba con plena autoridad operativa en materia de producción y calidad.

Conclusiones de la auditoría

En colaboración con un socio interino de CE, el ejecutivo interino llevó a cabo una auditoría inmediata de la capacidad de las unidades que funcionaban correctamente.

• El cuello de botella oculto: Las horas de funcionamiento indicadas en la placa de características parecían haber alcanzado el límite máximo. Sin embargo, la auditoría reveló la causa: el reprocesado de las carcasas de engranajes no conformes, rechazadas durante la inspección inicial con la máquina de medición por coordenadas (CMM), consumió el 24 % del tiempo total de funcionamiento del husillo.
• El circuito informal: Más de 40 operarios y técnicos trabajaron fuera de la línea de producción en tareas de desbarbado manual, rectificado secundario y nuevas pruebas. El objetivo era recuperar las piezas que presentaban desviaciones dimensionales, causadas por un líquido de corte térmicamente inestable y por el desgaste de las plaquitas de las herramientas.
• La distorsión del capital: La solicitud de inversión local tenía como objetivo adquirir maquinaria adicional para aumentar el volumen de producción que la planta ya era capaz de generar. Para ello, bastaba con estabilizar los parámetros de proceso ya establecidos.

Resultado: se cancela la solicitud de inversión en activos fijos.

El director interino de CE llevó a cabo un plan de reestructuración operativa específico.

• Células de mecanizado primario estabilizadas: Se ha instalado un sistema de control de alta precisión del desgaste de las herramientas, se han estandarizado los controles de temperatura del líquido de refrigeración y se han recalibrado los dispositivos de sujeción.
• Se han desmantelado los búferes de reelaboración fuera de línea: Se prohibieron las pasadas de re-mecanizado secundarias sin la autorización por escrito del departamento de ingeniería. Esto obligó a corregir de inmediato la causa raíz en la célula principal.
• Horas de máquina liberadas: Se ha reconvertido el tiempo de husillo recuperado en tiempo de producción programada para los clientes.

En diez semanas, el rendimiento en la primera pasada pasó del 74 % al 93 %. La intervención permitió liberar un 18 % adicional de capacidad de producción de unidades en buen estado a partir de los equipos existentes. La solicitud de inversión de capital de 3,5 millones de euros desapareció por completo del orden del día. De este modo, se evitaron los gastos recurrentes por amortización y los gastos generales permanentes, al tiempo que se absorbió por completo el aumento del volumen de clientes.

Este es el patrón que las tres cifras de capacidad pretenden detectar: el trabajo de reelaboración que consume capacidad de fabricación, disfrazado de escasez de máquinas. Una planta que ya posee la producción que solicita volver a comprar rara vez es consciente de ello. Lo que lo pone de manifiesto es separar la capacidad de producción de unidades en buen estado de todo lo demás que la planta hace con sus horas de máquina.

Preguntas frecuentes

¿Puede el trabajo de reelaboración generar una escasez oculta de capacidad incluso cuando la planta está cumpliendo su plan de entregas?

Sí. Cada hora dedicada a volver a mecanizar, soldar o someter a nuevas pruebas una pieza defectuosa es una hora que la planta no puede dedicar a la producción de nuevos productos. El cuadro de mando de entregas no reflejará esto. La capacidad oculta que se pierde debido a las repeticiones de trabajo puede quedar muy por debajo de la superficie de una planta que parece estar a plena capacidad. El porcentaje exacto varía en función del proceso y del estado de las herramientas. Precisamente por eso es necesario que una planta lo mida directamente, en lugar de darlo por sentado.

¿Cómo debería medir un comité de inversiones la capacidad de una unidad eficaz?

Multiplica el total de horas de funcionamiento por la duración prevista del ciclo. A continuación, resta todas las horas que consumen los desechos, las repeticiones de trabajo, las reinspecciones manuales y las microparadas no planificadas. Solo la producción que supera la inspección a la primera debe incluirse en el resultado. Cualquier cantidad inferior supone que las repeticiones de trabajo consumen silenciosamente capacidad dentro de la cifra que el comité está utilizando para justificar nuevos gastos.

¿Debería priorizarse la mejora del rendimiento frente a la inversión en activos fijos?

Por lo general, sí. El capital invertido en un proceso inestable multiplica la inestabilidad en lugar de solucionarla. Si el utillaje principal ya genera desechos, una segunda línea simplemente duplica el volumen de producción defectuosa. También duplica el número de trabajadores de clasificación que necesita una planta para contener el problema. Establecer primero la capacidad de unidades en buen estado permite que un comité decida si hay que aumentar la capacidad o reducir el trabajo de reelaboración. Esa decisión se basa entonces en hechos, no en suposiciones.

¿Quién debe aportar los datos que respaldan una solicitud de ampliación de capacidad?

Dicha información debería proporcionarla una auditoría independiente de la planta que realiza la solicitud. Esa auditoría concilia el tiempo de funcionamiento de las máquinas con los registros de desechos y reelaboraciones. No debería basarse únicamente en las cifras de producción facilitadas por la propia planta. Una pérdida de capacidad debida a las repeticiones de trabajo rara vez se refleja en las cifras de producción de la propia planta. Una planta tiene todas las razones para creer en sus propias cifras. El comité de inversiones necesita una segunda opinión independiente antes de tomar una decisión.

¿Y si la entrega al cliente ya está en peligro?

La clasificación y el almacenamiento temporales pueden proteger los envíos a corto plazo, y esa es una opción legítima. Al mismo tiempo, la empresa sigue necesitando un mandato directivo para establecer una capacidad adecuada por unidad. Ese mandato también debe corregir el proceso que genera el trabajo de reelaboración. De lo contrario, la solución temporal se convierte silenciosamente en el modelo operativo permanente, y la pérdida oculta de capacidad pasa a ser simplemente la nueva normalidad.

¿El hecho de que las repeticiones de trabajo consuman capacidad de producción es un problema de calidad o un problema de capital?

Ambas, al principio, y precisamente por eso se estanca el proceso. El departamento de calidad es responsable del defecto. Los departamentos de planificación de la producción, mantenimiento y planificación de inversiones son responsables de las consecuencias. El problema solo se soluciona cuando un directivo tiene autoridad sobre todo ello en su conjunto. De lo contrario, cada departamento se limita a defender su propia parte de las cifras.

Conocimientos relacionados y siguiente paso

Esta cuestión relativa a la capacidad se suma a otras dos que ya están publicadas en la página web de CE Interim. Una de ellas es el reflejo financiero del mismo problema de pérdidas ocultas, en el que una planta polaca alcanza su objetivo de producción, pero el margen sigue disminuyendo. La otra es el umbral de autoridad que esta decisión sobre la capacidad puede llegar a activar, establecido en el momento en que un problema de calidad se convierte en una cuestión de reestructuración de la planta.

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La decisión a la que se enfrentan la mayoría de los comités de inversión no es si aumentar la capacidad o reducir las repeticiones de trabajo. Se trata de determinar cuál de las dos medidas implantar primero, antes de que las repeticiones de trabajo, que consumen capacidad de fabricación, se conviertan silenciosamente en la norma. A Socio interino de CE puede ayudar a determinar la capacidad de la unidad antes de la próxima decisión sobre el gasto, y no después.