Caso práctico · El propietario debe cerrar o vender
El cierre de una planta estadounidense desde Alemania: el responsable provisional de la planta que lo logró en seis meses
Un grupo alemán había concedido a su planta de EE. UU. un año más. El año terminó, pero las pérdidas continuaban, por lo que el grupo decidió cerrar la planta y, al mismo tiempo, estudiar la posibilidad de venderla. Los directivos de la planta sabían cómo gestionar una fábrica. Ninguno había cerrado una antes y ninguno tenía prisa por empezar a hacerlo. El director general del grupo solicitó a CE Interim un responsable provisional del centro que lo había hecho. Comparó varios perfiles, eligió al que ya lo había hecho antes y le otorgó plena autoridad. Seis meses después, la planta cerró, se pagó a los trabajadores según las condiciones acordadas y la empresa se liquidó. Sin reclamaciones, sin titulares, sin nada pendiente.
Liderazgo ejecutivo transfronterizo, que sirve de puente entre el centro de decisión y las operaciones.
El mandato en tres pasos
- Toma las riendasNombrado directivo de la empresa; el plan y el calendario se comunicaron a la plantilla durante la primera semana.
- RelájateLa producción concluyó según lo previsto, el personal clave permaneció hasta el último turno y se llegó a un acuerdo con las autoridades y los proveedores.
- TerminarSe ha despejado el terreno, se han entregado los documentos a los abogados del propietario y se ha liquidado la persona jurídica
- Situación
- Se mantiene abierta la posibilidad de cierre o venta de la planta
- Cargo directivo
- Responsable provisional de la obra, con plenos poderes
- Pasillo
- De Alemania a EE. UU.
- Sector
- Industria de procesos
- Propietario
- Grupo industrial de propiedad familiar
- Mandato
- Seis meses, de julio a diciembre
Reconoce la situación
¿Es esta tu situación?
La mayoría de los propietarios que nos llaman para hablar de un cierre empiezan con la misma frase: «Llevamos tres años con pérdidas y ahora hemos decidido tomar medidas». Si el resto también te suena familiar, sigue leyendo.
- La decisión ya está tomada. Nadie en las instalaciones la está llevando a cabo.
- Los responsables locales saben gestionar bien la planta. Cerrarla no es lo suyo, y tienen mil razones para retrasar el momento de comunicárselo a la gente.
- La sede central está al otro lado del océano, y cada llamada trae consigo una nueva excusa por la que algo no se puede hacer esta semana.
- Aún podría aparecer un comprador, por lo que la empresa se prepara, por un lado, para una venta y, por otro, para el cierre, sin llegar a hacer ninguna de las dos cosas como es debido.
- Tanto el organismo regulador como las empresas de servicios públicos, los proveedores y la provincia quieren que haya una sola persona que pueda hablar en nombre de la instalación y tomar decisiones.
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Lo que ya se había intentado
Por qué tardó un año y por qué el propietario dejó de esperar
Cuando se le preguntó por qué el grupo había esperado, el director general del grupo dio una respuesta directa. Llevaba un año en el cargo, el equipo tenía una cartera de proyectos en marcha y sustituirlos habría supuesto empezar desde cero. Así que el grupo financió el proyecto un año más.
- El año se acabó en enero. Los proyectos no habían llegado, un cliente importante se había marchado y la página web seguía necesitando mantenimiento cada mes.
- Se pidió al equipo local que preparara el cierre gradual. Pasaron varias semanas debatiendo si se debía informar a los empleados y cómo hacerlo.
- El director general del grupo se desplazó hasta allí y dirigió él mismo la reunión abierta con los empleados. Los trabajadores le dieron las gracias. Sus superiores habían pronosticado una huelga.
- Esa semana, el propietario decidió que el sitio necesitaba un responsable diferente y que no había nadie en el país a quien enviar.
El coste de la espera
Cuánto costaba cada mes de retraso
El propietario no necesitaba que un asesor le dijera cuánto le costaba esperar. Lo veía claramente en las cifras mensuales.
- Efectivo. Una planta que ya no genera beneficios supone una carga para el grupo cada mes hasta que alguien pone en práctica el plan.
- Las personas que más necesitas. Los operarios y el personal de mantenimiento oyen rumores antes de conocer el plan. Los mejores son los primeros en marcharse, y una planta sin su equipo de mantenimiento no es segura para seguir funcionando.
- Las contrapartes. Tanto los clientes como la empresa de gestión de aguas residuales, la compañía eléctrica y el propietario del equipo alquilado necesitan que alguien in situ tome una decisión.
- La salida. Tanto un comprador como una liquidación necesitan unos antecedentes limpios y un entorno tranquilo. Un cierre prolongado no ofrece ninguna de las dos cosas.
El pasillo
Dos bandos, ambos de derechas
La sede central en Alemania quería un cierre que pudiera justificar ante sus propietarios. El sede en EE. UU. Buscaba a alguien que mirara a su gente a los ojos. Ambas cosas son razonables. La tarea consistía en satisfacer ambas.
Alemania
- El plan se llevó a cabo en las fechas acordadas
- Cifras reales de la página web, sin necesidad de coger un vuelo para conseguirlas
- Los empleados y los clientes dijeron la verdad, a tiempo
- La opción de venta se mantiene vigente sin ralentizar el proceso de cierre
Responsable de la empresa, con plena autoridad in situ, que depende del director general del grupo
EE.UU.
- Un equipo creado para crecer, al que ahora se le pide que desmantele su propio trabajo
- Las personas que querían saber qué les iba a pasar y cuándo
- Un acuerdo medioambiental, los servicios públicos y el material alquilado para llegar a un acuerdo
- Los asesores jurídicos y medioambientales locales se encargarán de coordinar
El árbol de decisión
Cerrar, vender o ambas cosas a la vez
El propietario no esperó a ver si aparecía algún comprador. El objetivo principal era cerrar la operación. La opción de venta se planteaba en paralelo. Ambas requerían la presencia de la misma persona in situ.
Cerrar de forma ordenada
Detener la producción, pagar a los trabajadores según las condiciones acordadas, regularizar la situación con las autoridades y dejar el recinto limpio.
Vender el sitio web o sus activos
Un asesor buscó un comprador. La página web tenía que mantener su credibilidad y tener la documentación en regla por si aparecía alguno.
Financiar un año más
Recuperar la página web habría costado más de lo que el grupo estaba dispuesto a gastar en ella.
Las opciones que se barajan
¿Quién debería dirigirlo?: lo que opinaba el propietario
El director general del grupo había dirigido él mismo una planta años atrás. Sabía lo que pedía y sabía quién no podía hacerlo.
| Ruta | Qué ofrece | ¿Por qué no encajaba aquí? |
|---|---|---|
| Dejémoslo en manos de los responsables locales | Conocen la planta y a todas las personas que trabajan en ella. | Eran personas competentes, pero preparadas para gestionar y hacer crecer una web. Un cierre no era algo que hubieran vivido, ni que quisieran vivir. |
| Enviar a alguien del grupo | Es de confianza y conoce la forma de trabajar del propietario. | No hay ninguna otra sede en el país a la que recurrir, y un directivo alemán tardaría meses en familiarizarse con las normas locales. |
| Dirígelo desde la sede central | No supone ningún coste adicional. | Una planta situada al otro lado del océano no se puede dirigir por teléfono. El director general del grupo ya había intentado viajar hasta allí para mantener las conversaciones difíciles. |
| Contratar a un director de planta | Un empleado fijo en nómina. | Nadie competente acepta un trabajo que dura solo nueve meses, y la búsqueda habría llevado un tiempo del que la empresa no disponía. |
| Un responsable interino que ya ha cerrado plantas anteriormente | Empieza en unas semanas, hace exactamente eso y se va cuando termina. | Elegido. |
Un director general con experiencia en el ámbito financiero, tal y como se describió inicialmente
contra
Un responsable de planta que ha permanecido en la planta durante una parada de producción
El propietario pidió primero un director general con experiencia en finanzas. A continuación, comparó los perfiles y eligió al que se relacionaría a diario con los trabajadores por horas y ya lo había hecho anteriormente, en una planta que estaba cerrando.
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¿Por qué este directivo?
¿Por qué este? Porque ya había apagado las luces antes
El propietario se reunió con más de un directivo y los comparó uno a uno. Uno de ellos tenía un sólido historial en gestión, pero llevaba quince años sin dirigir ninguna operación. El otro había liderado cierres de plantas en entornos industriales, se había sentado frente a organismos medioambientales y hablaba de ello sin dramatismos.
El veredicto del director general del grupo tras la entrevista fue breve: sensato, sabe conectar con la gente, ya lo ha hecho antes.
- Dirigió cierres de plantas y procesos de reestructuración de la plantilla en entornos industriales
- Se ha mantenido en contacto con organismos medioambientales y asesores jurídicos en relación con cierres anteriores
- Prefería pasar el día en la planta y decirle las cosas a la gente sin rodeos
- Entrevistado por el director general del grupo antes de su nombramiento
Autoridad y posicionamiento
¿Quién decidió qué y cómo se le presentó?
Un cierre fracasa cuando dos personas creen que están al mando. La división de responsabilidades se acordó antes del primer día en las instalaciones.
Bajo la dirección del responsable interino de la obra
- Las instalaciones, su equipo directivo y el funcionamiento diario de la planta
- Qué se comunicó a los empleados y cuándo
- Negociaciones con la autoridad medioambiental, las empresas de servicios públicos y los proveedores
- Colaboración diaria con los abogados y los consultores medioambientales del propietario
Reservado para el propietario
- La decisión de cerrar, así como cualquier decisión de vender
- El presupuesto y las condiciones de indemnización por despido
- La elección de los abogados para la liquidación
El resultado provisional se dio a conocer como un directivo de la empresa, no como asesor. Los dos responsables de operaciones y mantenimiento, con una larga trayectoria en el cargo, se quedaron y dirigieron la central hasta el último día. Él les marcó el rumbo y les liberó de tener que afrontar las conversaciones difíciles.
Lo que revelaron los primeros 90 días
- Las propias palabras del director general del Grupo tras unos meses en el cargo: el cambio en la cúpula ha dado un nuevo rumbo al equipo
- La sede central de People había dado por perdido el proyecto, pero ha vuelto a ponerse en marcha
- El proceso de cierre pasó de ser una discusión a convertirse en un calendario colgado en la pared
El mandato en tres pasos
Toma las riendas, relájate, pon las pilas
julio
Toma las riendas
- Nombrado directivo de la empresa con el respaldo del director general del grupo
- Informó a la plantilla del calendario y de lo que cada uno podía esperar
- Se ha acordado un ritmo semanal de presentación de informes con la sede central
De agosto a septiembre
Relájate
- Se completaron los últimos pedidos para los clientes y, a continuación, se detuvo la producción en la fecha acordada.
- Las condiciones de permanencia permitieron retener a las personas clave hasta el último turno
- Los servicios públicos, el material alquilado y el acuerdo medioambiental se resolvieron uno por uno
De octubre a diciembre
Terminar
- Se ha despejado el terreno y se ha entregado en perfectas condiciones
- Documentación y obligaciones registradas para los abogados del propietario
- Los abogados procedieron a la liquidación de la persona jurídica
Para que dure
- Un archivo que el propietario puede entregar a cualquier organismo regulador, comprador o auditor
- No debe quedar ningún asunto relacionado con el personal, de carácter jurídico o medioambiental sin resolver para que no vuelva a surgir más adelante.
Resultados
Lo que quedó cuando se marchó
La planta cerró a los seis meses de la llegada del administrador provisional y los abogados liquidaron la empresa. No se presentó ninguna reclamación, ningún empleado interpuso demanda, no se detectó ningún problema medioambiental y el cierre nunca salió en la prensa. Un año después, el mismo propietario volvió con otra liquidación en otro país.
6mesesdesde el primer día del periodo transitorio hasta el cierre de la planta
0reclamacionesni demanda, ni dictamen medioambiental, ni prensa
2mandatosEl mismo propietario volvió para una segunda liquidación
Si se cambia a la persona que está al mando, el rendimiento de los mismos empleados cambia.
Cómo se gobernaba
Cómo se llevó a cabo por nuestra parte
Un cierre no deja lugar a sorpresas, ni para el propietario ni para nosotros.
- El propietario lo decidió. El director general del grupo entrevistó personalmente al ejecutivo y tomó todas las decisiones relativas al cierre, la venta y el dinero.
- Hay un socio al teléfono. Un socio interino de CE se mantuvo en contacto regular con el director general del Grupo durante todo el mandato, no solo al principio.
- Se planificó la siguiente fase. En la primera reunión de revisión, el propietario señaló que el trabajo pendiente tenía que ver con las autoridades reguladoras, los proveedores y la plantilla. Acordamos qué tipo de apoyo adicional estaría disponible en caso de necesidad. El responsable provisional no lo necesitó.
- Nada salió del círculo. Ni un nombre, ni un sitio web, ni una cifra han salido del círculo de propietarios, ni entonces ni ahora.
- Todo acabó sobre el papel. El mandato finalizó cuando se liquidó la entidad y el expediente quedó en manos de los abogados del propietario.
Sopesar el coste
Es caro. ¿En comparación con qué?
Todos los propietarios lo dicen, y este tampoco fue una excepción: un sustituto temporal sale caro. A continuación, lo comparó con lo que le costaba el local cada mes y con lo que le costaría un cierre a medias si las cosas salieran mal. Seis meses de tarifa diaria era la cifra más baja. Sin contrataciones, sin indemnización para el interino, sin búsqueda de personal mientras la planta seguía sufriendo pérdidas. El encargo terminó el mismo día en que finalizó el trabajo.
Las tarifas dependen del mercado, la antigüedad y la duración, y se establecen por escrito antes de cualquier compromiso.
Para su director general o consejo de administración
En un minuto: El grupo había decidido cerrar una planta en Estados Unidos, pero los directivos de la planta no se atrevían a llevarlo a cabo. Se nombró como directivo de la empresa a un responsable interino de la planta que ya había cerrado otras plantas anteriormente. La planta cerró en seis meses, se pagó a los empleados según las condiciones acordadas, se liquidó la entidad y no quedó ningún asunto pendiente.
Preguntas que suelen hacer los propietarios
Lo que preguntan los propietarios antes de designar a alguien para cerrar un centro
¿Podría un interino socavar la autoridad de los directivos a los que queremos mantener?
Solo si nadie aclara quién toma las decisiones. Hay que dejarlo claro desde el primer día: quién dirige, quién gestiona la planta y cómo se comunica todo. En este caso, el responsable interino tomó las decisiones difíciles y los dos jefes de operaciones gestionaron la planta hasta el último turno.
¿Experiencia en finanzas o en el ámbito industrial?
Pregunta con quién va a tratar esa persona a diario. En este caso, se trataba de supervisores y trabajadores por horas. El propietario empezó pidiendo un director general con experiencia en finanzas y acabó eligiendo a alguien que había estado en la planta de producción durante una parada.
¿Podemos seguir buscando un comprador mientras formalizamos la compraventa?
Sí, siempre y cuando la sede sepa cuál es el caso principal. Mantén los registros en orden y la planta en calma, trata a un comprador como una posibilidad y que el mismo responsable se encargue de ambas vías.
¿Deberíamos decírselo a los empleados ahora o más adelante?
Ahora bien. Todos los propietarios con los que hemos trabajado en un cierre temían una huelga. Ninguno la ha visto. La gente se queda cuando sabe la fecha, las condiciones y que alguien les ayudará a encontrar el siguiente trabajo.
¿Tiene que ser alguien de nuestro propio país?
No. Este empresario buscaba a alguien que conociera la normativa local y hubiera cerrado una planta en ese país. El pasaporte no importaba. Lo que sí importaba era tener permiso de trabajo, dominar el idioma de la planta y haberlo hecho antes.
¿Por qué no publicáis el nombre del cliente?
Un cierre sigue siendo un tema delicado para las personas que trabajaban allí, para los clientes y para las autoridades. Publicamos la situación y las conclusiones extraídas, pero nunca revelamos la identidad del cliente, la ubicación ni los nombres de las personas implicadas.
Por qué CE Interim
Dirección ejecutiva transfronteriza, dirigida por un socio
CE Interim Management Group ofrece liderazgo ejecutivo transfronterizo para transformaciones empresariales cruciales. Cada encargo está supervisado por un socio de CE Interim, desde la definición del mismo hasta el traspaso de responsabilidades.
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A dónde nos lleva este caso
Siguiente paso
Si uno de tus locales tiene que cerrar
La primera conversación es confidencial y no te compromete a nada.
Informe confidencial
Una conversación con un socio interino de CE sobre la obra, las opciones que aún se barajan y quién debería llevarla a cabo.
Directivo con perfil adecuado al mandato
Un ejecutivo de probada solvencia, que se ajusta al perfil del encargo y que está listo para incorporarse en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del encargo.
Tú realizas la entrevista y tomas la decisión
Te reúnes con el directivo y tomas una decisión. Un socio interino de CE sigue participando en el proceso hasta la finalización y el traspaso.
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