Cambio operativo: el director interino de la cadena de suministro garantiza la continuidad del suministro durante 30 días en Eslovaquia

1) Situación del cliente (anónima):

Un grupo francés de componentes de automoción contaba con una planta de fabricación de tamaño medio en la República Checa y Eslovaquia. Estas instalaciones daban empleo a unas 500 personas y abastecían a clientes de varios mercados europeos.

La marcha del director de la cadena de suministro provocó un vacío de liderazgo inmediato en las áreas de planificación, aprovisionamiento, almacenamiento y distribución posventa. Al mismo tiempo, la planta necesitaba reanudar un proyecto de automatización del almacén que se había retrasado, ajustándose a las normas corporativas de SAP.

2) El reto:

El director de la cadena de suministro saliente tenía previsto marcharse antes de que se pudiera contratar e incorporar a un sucesor fijo.
Ningún responsable interno tenía la capacidad necesaria para asumir la responsabilidad integral de la función de la cadena de suministro.
La continuidad de la producción dependía del seguimiento diario de los materiales procedentes de proveedores internacionales situados a gran distancia.
Las ubicaciones de inventario se gestionaban a través de una aplicación de almacén externa, lo que limitaba la visibilidad integrada de las existencias en SAP.
El avance en la implantación de SAP Extended Warehouse Management se vio ralentizado por las autorizaciones corporativas y las restricciones de acceso al sistema.
Los procesos del almacén seguían requiriendo mucha mano de obra y exigían un análisis detallado de la carga de trabajo y del flujo de materiales.
Los responsables actuales del almacén mantenían la disciplina diaria, pero carecían de la experiencia necesaria para liderar un rediseño importante de los procesos.
La dirección de la planta debía validar la viabilidad operativa y financiera de la automatización antes de solicitar una inversión de capital.

3) Papel interino desempeñado (velocidad y ajuste):

CE Interim organizó la incorporación rápida de un director interino de la cadena de suministro con plena responsabilidad sobre las operaciones de almacén, la planificación de la producción y los materiales, la coordinación de las compras, la atención al cliente y la distribución posventa.

El encargo se diseñó como un mandato de seis meses, en consonancia con la duración acordada con el cliente. Combinaba la continuidad en la transición del liderazgo con un plan definido de reestructuración operativa y un programa de mejora de los almacenes.

El perfil requerido incluía experiencia en la cadena de suministro del sector de la automoción, conocimientos sobre SAP y los procesos de almacén, así como la capacidad para gestionar los riesgos diarios de producción. El responsable interino también debía armonizar los requisitos operativos locales con la gobernanza de TI a nivel del grupo.

CE Interim propuso un proceso de selección por fases: preselección de candidatos, entrevistas con la dirección y una evaluación de viabilidad in situ remunerada antes de la decisión definitiva.

4) Lo ocurrido durante el mandato:

Primeros 30 días

El diseño del proyecto dio prioridad a una cobertura ininterrumpida del liderazgo en los tres pilares de la cadena de suministro.
El responsable interino de la cadena de suministro seleccionado debía analizar la disponibilidad de materiales, la exposición de los proveedores, los riesgos de inventario y la cobertura de la producción.
Se estableció la identificación y la escalación diarias de los riesgos como mecanismo de control principal para proteger la producción.
La evaluación inicial de la planta sirvió para comprobar si el objetivo de productividad del almacén propuesto era factible desde el punto de vista operativo.
Las responsabilidades, las facultades de decisión, las líneas jerárquicas y los resultados esperados de la transformación se aclararon antes de que se pusiera en marcha el mandato completo.
El alcance de la automatización del almacén se dividió en cuatro ámbitos: implantación de SAP, rediseño de procesos, flujo de materiales y requisitos de equipamiento.

Primeros 6 meses

El alcance del encargo incluía la gestión continuada del almacén, la planificación, las compras, la atención al cliente y la distribución posventa.
Se esperaba que el responsable interino completara el mapeo de la cadena de valor y un análisis de la carga de trabajo de las operaciones del almacén.
Se preveía acelerar la iniciativa existente de «SAP Extended Warehouse Management» mediante una coordinación estructurada con las partes interesadas del departamento de TI de la empresa.
Las opciones de automatización debían evaluarse teniendo en cuenta la disponibilidad de materiales, la precisión de las existencias, las necesidades de mano de obra y el gasto de capital previsto.
Al responsable interino se le encomendó la tarea de convertir el análisis en una hoja de ruta para la implementación y en un estudio de viabilidad de la inversión.
Los riesgos de la cadena de suministro se seguirían revisando a diario hasta que se contratara a un responsable de la cadena de suministro permanente y este estuviera listo para asumir el cargo.

Más de 6 meses

El documento original establecía un mandato de hasta seis meses y no confirmaba ninguna prórroga más allá de ese plazo.
Cualquier participación continuada dependería de los avances en la automatización, de las aprobaciones corporativas y del calendario de incorporación del responsable definitivo.
Por lo tanto, la implementación a más largo plazo se abordó como una decisión por fases, en lugar de como una prórroga implícita.
En el material de referencia no se disponía de resultados operativos posteriores al mandato.

Entrega y salida

La condición prevista para la salida era un traspaso controlado de la dirección de la cadena de suministro al responsable permanente de la cadena de suministro.
El alcance del traspaso incluía los riesgos relacionados con los materiales pendientes, las escaladas de los proveedores, la responsabilidad sobre los indicadores clave de rendimiento (KPI) y el ritmo operativo de todos los equipos de la cadena de suministro.
Los diagramas de procesos del almacén, los resultados sobre la carga de trabajo, los requisitos de automatización y el análisis de la inversión de capital debían transferirse a la organización permanente.
El momento definitivo de la salida dependería de la preparación de los responsables y del acuerdo sobre la siguiente fase de la puesta en marcha del almacén.

5) Acciones emprendidas (enfoque de ejecución):

Se definió un puesto provisional con responsabilidades específicas que abarca las operaciones de almacén, la planificación, el aprovisionamiento, la atención al cliente y la distribución de recambios.
Establecer la continuidad de la producción como el principal indicador clave de rendimiento (KPI) operativo durante la transición de liderazgo.
Se estableció la obligación de identificar, priorizar y escalar diariamente los riesgos relacionados con el suministro.
Se organizó una evaluación in situ remunerada para validar el objetivo de mejora del almacén antes de la movilización total.
Se requiere un mapa de la cadena de valor de las actividades del almacén, los movimientos de material, los tiempos de espera y la manipulación manual.
Diferenció la estabilización operativa inmediata de la decisión de inversión en automatización a largo plazo.
Se ha definido un análisis de la carga de trabajo para vincular los cambios en los procesos con una trayectoria de productividad sostenible.
Se han incorporado al plan de ejecución las aprobaciones corporativas de SAP y las dependencias de acceso a los datos.
Se ha creado un proceso por etapas que abarca desde la selección de candidatos hasta la evaluación de la planta, la concesión del mandato completo y el traspaso definitivo del liderazgo.
Se ha aclarado que los cambios en la plantilla deben ser consecuencia del rediseño de los procesos y de la rotación natural del personal, y no preceder al análisis operativo.

6) Resultados conseguidos (pruebas mensurables):

El cliente obtuvo un encargo de director interino de la cadena de suministro con un alcance claramente definido, que combinaba la gestión operativa con la transformación del almacén.
Los tres pilares de la cadena de suministro se integraron en una única línea de responsabilidad propuesta para el período de transición.
La continuidad de la producción, la gestión diaria de los riesgos relacionados con los materiales y la disciplina en la escalación de incidencias se establecieron como indicadores explícitos de éxito.
La iniciativa del almacén pasó de ser un objetivo general de automatización a convertirse en una serie de líneas de trabajo definidas que abarcaban el flujo de procesos, SAP, el control de existencias, la carga de trabajo y los gastos de capital.
Un estudio de viabilidad encargado a terceros redujo el riesgo de comprometerse con un objetivo de productividad poco realista.
La gobernanza corporativa de SAP se consideró una dependencia fundamental del proyecto, en lugar de tratarse como una cuestión técnica de carácter puramente local.
El plazo para la contratación permanente se separó de la necesidad inmediata de la planta de contar con personal directivo con experiencia en operaciones.
El modelo de participación propuesto estableció una vía controlada para garantizar la continuidad en la transición hacia el liderazgo, sin limitar su función a la mera cobertura de vacantes.
En el material original no se facilitaban los resultados finales en materia de entregas, productividad, existencias y automatización, por lo que no se hacen afirmaciones al respecto.

7) Por qué CE Interim:

CE Interim comprendió que la planta necesitaba algo más que cubrir una vacante de forma temporal. Necesitaba un director interino sénior de la cadena de suministro que pudiera garantizar la producción al tiempo que dirigiera un programa práctico de mejora del almacén.

El proceso de implantación por fases combinó la identificación rápida de candidatos con entrevistas a la dirección y una evaluación de viabilidad in situ. La experiencia previa con el conjunto de la organización reforzó la comprensión del contexto, mientras que un marco de gobernanza estructurado permitió alinear las prioridades de la planta con los proveedores transfronterizos y los requisitos corporativos de SAP.

8) Llamada a la acción:

Si necesitas un director interino de la cadena de suministro para garantizar la producción, restablecer el control diario de la cadena de suministro y dirigir la optimización del almacén durante una transición de liderazgo, CE Interim puede organizar y poner en marcha el proyecto adecuado de forma rápida y segura en la República Checa o Eslovaquia.

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