En bref

Le transfert de savoir-faire vers l'industrie manufacturière des Émirats arabes unis échoue généralement au moment de la passation de pouvoir, et non lors de la signature de l'accord. Les capitaux, les études de faisabilité et les accords de licence se mettent en place rapidement. Le savoir-faire lié aux processus, en revanche, se transmet lentement, car il repose sur des individus plutôt que sur des procédures documentées. Il quitte l'usine lorsque ces personnes partent. Quatre éléments garantissent la pérennité de ce transfert : une base de référence, un responsable de programme doté de l’autorité nécessaire, un successeur local en place dès le début, et l’intégration de ces connaissances dans les indicateurs d’exploitation quotidiens.

Les points faibles du transfert de savoir-faire vers le secteur manufacturier des Émirats arabes unis

Une usine met en service une nouvelle ligne de production. Les ingénieurs du concédant restent sur place et la montée en puissance suit la courbe prévue. Dix-huit mois plus tard, le rendement est inférieur à la valeur de référence établie lors de la mise en service et les arrêts imprévus se sont multipliés. Personne dans l'usine n'est en mesure d'expliquer pourquoi les paramètres de processus d'origine ont pris ces valeurs-là. L'équipement n'a pas changé, il ne s'agit donc pas d'un problème matériel. L'usine a perdu une méthode technique que les opérateurs avaient mise en pratique mais qu'ils n'avaient jamais consignée par écrit.

Les Le ministère de l'Industrie et des Technologies de pointe a lancé l'opération « 300 milliards » en 2021. L'objectif est de faire passer la contribution du secteur industriel de 133 milliards d'AED à 300 milliards d'AED d'ici 2031. Cette croissance s'accompagne de la mise en place de nouvelles lignes de production, de nouveaux procédés et de nouveaux systèmes au sein des usines existantes. Les relations avec l'Allemagne sont bidirectionnelles, et WAM a indiqué, lors de la visite d'État de septembre 2026, que les Émirats arabes unis prévoyaient d'y investir 40 milliards d'euros, dont environ 1 GW de capacité de centres de données. Chacune de ces initiatives implique la mise en place d'une infrastructure qui doit ensuite l'accueillir.

Définissez la situation de référence avant de désigner le responsable du programme

Une base de référence constitue un meilleur point de départ qu’un plan de formation. Sans elle, il est impossible de distinguer les connaissances qui ont été transmises de celles qui ont simplement été présentées. Une base de référence permet de rendre le transfert de connaissances vers le secteur manufacturier des Émirats arabes unis vérifiable, plutôt que de se contenter de le supposer. Elle doit être établie à partir des propres registres de l’usine, et non à partir de données agrégées au niveau national, telles que celles publiées par le Centre fédéral de la compétitivité et des statistiques.

Ce que doit contenir le document de référence

• Rendement au premier passage et rebuts par ligne, sur l'ensemble d'un trimestre plutôt que sur une semaine de mise en service.
• Temps d'arrêt imprévus par actif, en fonction des codes de cause effectivement utilisés par l'équipe de maintenance.
• Étapes du processus accompagnées d'instructions écrites dans les langues utilisées par les opérateurs pendant leur service.
• Tâches essentielles que seule une personne présente sur place est en mesure d'effectuer.

Pourquoi le responsable du programme doit-il être impliqué dans les opérations ?

RAK Ceramics a annoncé le 17 février 2026 qu'elle avait choisi RISE with SAP. Le programme couvre les 55 entités de l'entreprise. Aucun fournisseur ni bureau de projet de la société mère ne peut assumer la responsabilité des processus métier dans 55 entités tout en continuant à les gérer localement. Celui qui définit le processus contrôle les données de référence, la logique de reporting et le plan de production. Si cette responsabilité n’est jamais transférée à la société d’exploitation, le système fonctionne mais les capacités restent là où elles étaient.

Désigner un successeur local pour le cadre qui va prendre ses fonctions

Le deuxième point faible réside dans le successeur, ou plutôt dans son absence. Un dirigeant nouvellement nommé améliore les performances tant qu’il est en poste. La pérennité de cette amélioration dépend d’une seule personne. Une personne désignée travaille aux côtés du dirigeant dès le premier mois. Cette personne a besoin d’autorité pour prendre des décisions et de marge de manœuvre pour commettre des erreurs corrigibles tant qu’un soutien reste en place. Désigner un successeur au cours du dernier trimestre d’un mandat, c’est trop tard.

L'émiratisation donne à cette démarche une dimension commerciale concrète. Le Le gouvernement des Émirats arabes unis impose aux entreprises du secteur privé comptant au moins 50 salariés, afin d’augmenter de deux points de pourcentage par an la part des Émiratis qualifiés dans leurs effectifs. L’objectif est d’atteindre 10 % d’ici fin 2026. Le En 2025, la contribution pour non-conformité s'élevait à 108 000 AED par poste vacant et par an, pour atteindre 120 000 AED en 2026.

Le recrutement par l'intermédiaire de Nafis et du ministère des Ressources humaines et de l'Emploi (MoHRE) permet d'atteindre les objectifs chiffrés. Il ne garantit toutefois pas à lui seul la formation d'un successeur doté des compétences techniques requises. C'est cette différence qui distingue un coût de mise en conformité d'un atout opérationnel. La même logique s'applique dans le cadre du programme national de valeur locale (National In-Country Value), où les capacités locales avérées jouent un rôle déterminant dans l'évaluation des offres.

Sanad, une société du groupe Mubadala, a collaboré avec Lufthansa Technik Middle East et l'université Khalifa sur un système automatisé de mesure des cordes. Ce système associe un bras robotique industriel à un profileur laser. Les partenaires y ont consacré 18 mois, avant de le présenter au siège de Lufthansa Technik à Hambourg en janvier 2025. Les premiers essais ont eu lieu aux Émirats arabes unis. C'est la technologie qui a fait le chemin des Émirats arabes unis vers l'Allemagne, et non l'inverse. Le transfert de savoir-faire vers l’industrie manufacturière des Émirats arabes unis fonctionne mieux sous la forme d’un échange entre deux organisations compétentes que sous celle d’une simple formation.

Renforcer les capacités opérationnelles locales grâce à des procédures, des mesures et des passations de service

Les habitudes sont ce qui subsiste à l'issue d'un mandat. L'adoption doit donc être évaluée au même rythme que les résultats. Personne ne doit la tenir pour acquise à l'issue d'un programme de formation. Quatre domaines revêtent une importance particulière.

1. Convertir chaque méthode transférée en une norme écrite, avec un responsable désigné et une date de révision.
2. Intégrez le taux d'adoption dans le bilan quotidien de la production, au même titre que le rendement, les temps d'arrêt et la qualité, et non dans un rapport distinct.
3. Évaluez la procédure plutôt que le registre de formation. Observez une équipe effectuer la tâche en l'absence de l'équipe externe.
4. Fixez la date de passation des pouvoirs en fonction des résultats obtenus de manière indépendante sur une période donnée, et non en fonction de la date d'expiration du contrat.

Le choix de l'ordre des étapes est primordial avant la prise de décision d'investissement. WAM a indiqué que TA’ZIZ a lancé une étude de faisabilité conjointe avec Covestro et XRG le 30 juin 2026. L'étude porte sur une usine de MDI d'envergure mondiale située dans la ville industrielle de Ruwais, d'une capacité pouvant atteindre 660 000 tonnes par an. Une étude de faisabilité ne constitue pas une décision d'investissement définitive. La période précédant cette décision est le moment le plus économique pour déterminer qui exploitera l’usine à partir de la cinquième année.

La même question se pose dans le cadre d’une modernisation des actifs, comme l’accord concernant le laminoir annoncé par EMSTEEL en novembre 2025. Les évaluations des usines menées dans le cadre de l’Indice de transformation technologique industrielle soulèvent également cette question. Emirates Global Aluminium concède sous licence sa propre technologie de fonderie à l’échelle internationale. Des plateformes telles que « Make it in the Emirates » mettent cette capacité en relation avec la demande.

La décision qui vous est soumise

Une usine dispose de trois options. Elle peut développer la capacité nécessaire pour gérer ses propres processus ; elle peut acheter cette capacité à l’extérieur chaque fois qu’une ligne ou un système change ; ou bien elle peut accepter que ses performances restent tributaires de la disponibilité de personnes qu’elle n’emploie pas. La deuxième option est valable pendant une période déterminée, mais devient coûteuse si elle devient permanente. Elle transforme un coût de transfert ponctuel en un coût récurrent.

Cela expose également la valorisation au moment même où un propriétaire a le plus besoin de liberté pour restructurer, vendre ou regrouper l'actif. Lorsque les compétences internes ne sont pas encore en place, une cadre intérimaire justifiant d'une expérience pertinente dans le secteur et les processus concernés peut assumer des responsabilités opérationnelles. Le successeur se familiarise alors progressivement avec le poste qui lui est destiné. CE Interim, qui fait partie de l’Alliance Valtus, applique ce modèle à l’ensemble de ses marchés industriels au sein du CCG et en Europe. Le développement de capacités opérationnelles locales sur cette base fait de la date de fin du mandat le critère d'évaluation du travail accompli. Le véritable test, c'est ce qui restera en place ce jour-là, sans aucun soutien.