Faut-il promouvoir l'adjoint ou nommer un intérimaire ?

En bref

Un successeur interne comble la plupart des postes vacants soudains, et la plupart du temps, c'est la bonne décision. La promotion interne préserve le savoir-faire institutionnel. Elle assure la stabilité de la clientèle et du personnel. Elle évite les coûts et les risques liés à la confidentialité d'une recherche externe. Cette décision échoue toutefois dans quatre situations. Le poste vacant fait suite à un échec opérationnel auquel le successeur interne a contribué. Des règles légales d’éligibilité à l’étranger excluent le candidat. Deux rivaux transforment la succession en jeu politique. Ou encore, le conseil d’administration laisse le successeur interne occuper un poste d’intérim pendant des mois. Lorsque l’une de ces situations se présente, un dirigeant intérimaire indépendant offre au conseil d’administration une solution neutre en attendant qu’il trouve un dirigeant permanent.

Le déclencheur de la salle du conseil : ce qui se passe mardi matin

Un lundi après-midi, un directeur général démissionne, tombe malade ou est démis de ses fonctions par le conseil d'administration. Dès le mardi matin, le conseil d'administration a besoin d'une personne pour présider le comité exécutif.

Dans la plupart des conseils d'administration, la première réaction consiste à demander à l'adjoint de prendre la relève. Le directeur des opérations, le directeur d'usine ou le directeur financier devient alors directeur par intérim. Cela permet de résoudre le problème de calendrier sans s'engager dans une recherche externe.

Ce réflexe est encore plus marqué au sein d'un groupe transfrontalier. Un délégué polonais, tchèque, hongrois ou slovaque connaît souvent aussi bien les attentes de la maison mère que celles de l'usine elle-même. Du coup, le problème du calendrier semble résolu avant même que l'on ait vérifié si le délégué est réellement prêt.

C'est souvent la bonne décision. L'entreprise affiche de bons résultats et sa stratégie est claire. Le conseil d'administration a déjà préparé le successeur interne à assumer des responsabilités plus importantes. Promouvoir un collaborateur en interne relève alors d'une bonne gouvernance.

La difficulté commence lorsque le conseil d'administration cherche à se protéger en interne pour de mauvaises raisons. Personne n’a vérifié si le successeur interne était prêt. Il faut simplement que quelqu’un dirige la réunion de mardi. Gérer le calendrier et diriger l’entreprise sont deux choses différentes. Un poste d’intérim non défini, sans clarté quant aux pouvoirs, à la durée du mandat ou à la candidature, crée une situation d’incertitude. Cette incertitude ralentit toutes les décisions qui en découlent.

Les faits : la succession interne est la norme dans les entreprises

La promotion interne est la voie privilégiée dans la gouvernance d'entreprise moderne. Les données confirment qu'il est judicieux de se tourner d'abord vers les ressources internes.

Korn Ferry's critique a porté sur près de 1 000 entreprises de la région EMEA. Dans huit des dix pays étudiés, la moitié ou plus des dirigeants en 2024 provenaient des rangs de l'entreprise. La succession interne est désormais la norme, et non plus l'exception.

Le Forum sur la gouvernance d'entreprise de la Faculté de droit de Harvard a publié le rapport du Conference Board intitulé Enquête 2024 des sociétés cotées aux États-Unis. L'étude a révélé que 59 % des nouveaux dirigeants de l'indice Russell 3000 avaient été promus en interne. Il en allait de même pour 77 % des nouveaux dirigeants de l'indice S&P 500. La leçon à en tirer pour un conseil d’administration n’est pas que la promotion interne soit sans risque par défaut. Elle est que la promotion interne est sans risque dès lors que les quatre conditions ci-dessous sont effectivement remplies.

Russell Reynolds Associates' analyse a révélé que les départs sont plus fréquents chez les personnes recrutées en externe. Seuls 13,1 % de l'ensemble des nouveaux directeurs généraux des entreprises du S&P 500 ont quitté leurs fonctions dans les trois ans. Ce chiffre passe à 17,2 % lorsque la nomination provenait de l'extérieur.

La même enquête du Conference Board met en garde contre le fait de considérer un poste intérimaire comme une période d'essai prolongée. Un successeur issu de l'entreprise, à qui l'on demande de faire ses preuves dans un poste intérimaire ouvert à la concurrence, obtient rarement le poste à titre définitif. La méfiance à son égard peut en soi ralentir l'activité.

Quand la relève vient à manquer

Derrière ces chiffres se cache un déficit de préparation. Les conseils d'administration ne s'en rendent souvent compte que trop tard.

La Stanford Graduate School of Business et Heidrick & Struggles ont interrogé plus de 140 PDG et administrateurs. 54 % des conseils d'administration s'employaient activement à préparer la succession. Pourtant, 39 % d'entre eux ne disposaient d'aucun candidat interne prêt à prendre la relève en cas d'urgence.

Le siège social ne peut pas nommer un successeur interne issu d’un vivier dont il supposait l’existence mais qu’il n’a jamais testé. Les conseils d’administration qui découvrent cette lacune le mardi suivant une démission sont confrontés à un choix difficile. Ils peuvent soit promouvoir un successeur interne qui n’est pas prêt, soit lancer une recherche externe en partant de zéro. Aucune de ces options n’est facile. C’est précisément pour cette raison que cette décision mérite un cadre de réflexion mûrement réfléchi, et non une réaction instinctive.

Quand le successeur interne est le bon choix

Quatre conditions, prises dans leur ensemble, permettent de déterminer dans quels cas la promotion d'un successeur interne constitue le choix le plus judicieux. Le conseil d'administration doit s'assurer que ces quatre conditions sont réunies avant de confirmer la nomination à titre définitif.

• Le mot d'ordre, c'est la continuité. L'entreprise est rentable, les relations avec la clientèle sont solides et la stratégie préconise une mise en œuvre régulière plutôt qu'une restructuration.

• Le successeur interne a assumé la responsabilité des résultats financiers. Le candidat a géré l'ensemble de la structure des recettes et des coûts, et pas seulement une seule fonction.

• Le personnel et les clients reconnaissent déjà leur autorité. Ce successeur issu des rangs de l'entreprise inspire le respect tant au sein de l'atelier que parmi l'équipe de direction et les principaux clients.

• Le conseil d'administration avait déjà prévu cette succession. Elle a évalué cette personne dans le cadre d'un processus de gouvernance officiel avant que le poste ne devienne vacant.

Lorsque ces quatre conditions sont réunies, le recours à un dirigeant intérimaire externe entraîne des coûts et des retards sans apporter de valeur ajoutée. Le successeur interne bénéficie déjà d’une confiance qu’un intervenant extérieur mettrait des mois à gagner. Ces quatre conditions s’appliquent aussi bien à une filiale hongroise ou slovaque qu’à la société mère.

Quand le successeur interne n'est pas le bon choix

Quatre facteurs vont dans le sens contraire. Chacun d'entre eux peut justifier le recours à un dirigeant extérieur.

• Cette vacance fait suite à une défaillance systémique. L'ancien dirigeant a quitté ses fonctions en raison de problèmes de qualité non résolus ou d'objectifs non atteints. Son successeur, issu des rangs de l'entreprise, évoluait dans ce même environnement opérationnel. Sa promotion laisse entendre que rien ne changera.

• Deux candidats internes sont en lice pour ce siège. Favoriser l'un au détriment de l'autre divise l'équipe de direction en deux camps. Cela risque également de faire perdre le candidat que le conseil d'administration n'aura pas retenu.

• Ce poste nécessite un enregistrement légal transfrontalier, condition que le candidat ne peut pas remplir.. En Pologne, en Tchéquie, en Hongrie, en Roumanie ou en Slovaquie, il peut arriver qu'un directeur d'usine ne dispose pas des qualifications requises. Il peut également ne pas disposer du numéro d'identification local nécessaire pour s'enregistrer en tant que directeur.

• Personne ne peut remplacer le successeur interne à son poste actuel. La promotion d’un directeur des opérations compétent au poste de directeur général laisse cette fonction sans responsable. Cela revient à remplacer un poste vacant par deux postes à moitié pourvus.

Si l'une de ces situations se présente, le conseil d'administration doit faire appel à un dirigeant qui n'ait aucun attachement à la décision à l'origine de la vacance du poste. Ce dirigeant ne doit pas non plus se porter candidat au poste précédemment occupé par le successeur interne.

Pourquoi la propriété transfrontalière complique le choix

Dans les groupes transfrontaliers, la décision relative au successeur interne se heurte souvent à une réalité juridique qui n'a pas encore été mise à l'épreuve.

Un conseil d'administration à Munich ou à Zurich pourrait souhaiter confier la direction d'une filiale polonaise ou tchèque au directeur de production local. Sur le plan opérationnel, ce candidat connaît bien l'usine et le personnel.

En Europe centrale et orientale, le droit des sociétés prévoit que le directeur général engage sa responsabilité personnelle. Il est également tenu de s'inscrire personnellement au registre du commerce. Les directeurs d'usine locaux refusent souvent cette nomination officielle une fois que leur conseiller juridique leur a expliqué les risques encourus. Un directeur inscrit au registre du commerce engage sa responsabilité personnelle en cas de dépôt tardif de la déclaration d'insolvabilité, d'arriérés d'impôts et de non-respect des normes environnementales.

Si le successeur interne accepte le titre sans s'enregistrer, la filiale ne dispose d'aucune personne habilitée à l'engager juridiquement. Le guide correspondant, qui traite des conséquences de la démission de l'unique administrateur d'une filiale, explique en détail ce risque. Les banques et les registres du commerce rejettent les instructions émanant de toute personne ne figurant pas sur l'extrait officiel du registre.

Le choix entre un successeur issu de l'entreprise et un dirigeant par intérim ne relève donc pas uniquement d'une question de compétences. Dans une filiale étrangère, il s'agit également d'une question de gouvernance. Le conseil d'administration doit trancher cette question avant de confirmer la nomination à titre provisoire. Sinon, un contrat ou un versement de salaire risque de mettre en évidence cette lacune par la suite.

C'est précisément cette lacune qu'un mandat intérimaire permet de combler. Un responsable local, qui rend des comptes et est dûment enregistré, transmet au propriétaire un ensemble unique de données vérifiées.

Comment définir les attributions du poste de directeur par intérim en cas de promotion interne au sein du conseil d'administration

Si le conseil d'administration choisit de promouvoir un successeur issu de ses rangs, trois mesures permettent d'éviter que cette décision ne reste en suspens.

• Accorder l'intégralité des pouvoirs réglementaires et décisionnels. Adopter une résolution du conseil d'administration et procéder à l'inscription au registre du commerce. Cela confère au successeur interne un réel pouvoir en matière de dépenses d'investissement, de tarification et de gestion du personnel, et pas seulement un titre.

• Définir une période d'évaluation fixe. Prévoyez une période d'essai de trois mois. Convenez à l'avance des mesures opérationnelles qui détermineront si cet accord deviendra définitif.

• Exprimez clairement votre candidature. Indiquez au successeur interne si le conseil d'administration envisage de lui confier le poste à titre définitif. Si ce n'est pas le cas, précisez-le, définissez son mandat comme une fonction de direction de transition et préservez son poste d'origine.

La Yale School of Management a analysé les travaux de Ballinger et Marcel. Les dirigeants par intérim dont les pouvoirs décisionnels sont flous deviennent prudents et lents à agir. Un successeur interne laissé à un poste par intérim pendant des mois se heurte à cette même contrainte, quelles que soient ses compétences.

Quand faire appel à un dirigeant intérimaire indépendant à la place ?

Le conseil d'administration devrait se tourner vers l'extérieur dans trois cas de figure : lorsque l'entreprise a besoin d'être restructurée, lorsque des rivalités internes menacent la bonne exécution des décisions, ou lorsque le successeur interne ne remplit pas les conditions légales requises.

C'est au sein d'une filiale étrangère que ce besoin se fait le plus sentir. C'est là que le conseil d'administration dispose du moins d'informations informelles lui permettant de déterminer si le candidat est prêt.

Un dirigeant intérimaire indépendant n'est pas en concurrence pour le poste permanent. Dans la pratique, il s'agit généralement d'un PDG ou d'un directeur général par intérim, recruté précisément pour faire face à ce type de situation. Comme il n'est pas candidat, il peut prendre librement des décisions difficiles en matière de coûts. Il peut renégocier les conditions avec les fournisseurs et gérer une réclamation client sans se soucier des répercussions sur sa propre carrière.

Une recherche de cadre permanent dure généralement entre trois et huit mois. Un cadre intérimaire assure la continuité de l'activité pendant cette période. Cela laisse également au conseil d'administration le temps de mener une recherche en bonne et due forme, plutôt que de prendre à la hâte la décision qu'il cherchait à éviter.

Étude de cas : l'usine de composants automobiles de Silésie se redresse

Le projet : une usine automobile à capitaux suisses située près de Gliwice, en Pologne

Un groupe industriel suisse possède une usine de composants automobiles située en Silésie, près de Gliwice, en Pologne. Cette usine emploie 350 personnes et réalise un chiffre d'affaires annuel de 60 millions d'euros.

Ce qui a fait dérailler le processus : une escalade en matière de qualité a contraint le conseil d'administration à agir

Une grave défaillance des indicateurs de qualité a donné lieu à une remontée hiérarchique officielle de la part d'un client équipementier. Le conseil d'administration suisse a alors démis de ses fonctions le directeur général polonais. Il a dû se pencher directement sur la question de la succession en interne : promouvoir le directeur des opérations de l'usine polonaise, en poste depuis longtemps, ou faire appel à un cadre extérieur.

Le directeur des opérations s'était attiré le respect de l'ensemble du personnel de production, mais c'était lui qui dirigeait la production au moment où les problèmes de qualité étaient apparus. Le promouvoir aurait risqué de donner l'impression au client allemand, un équipementier, que les responsables des défauts étaient toujours aux commandes. Cela aurait également laissé vacant le poste d'ingénieur de production, alors que les audits de maîtrise des risques menés par le client battaient leur plein.

Le directeur général par intérim prend officiellement ses fonctions conformément à la loi

Le conseil d'administration suisse a fait appel à CE Interim, qui a déployé un cadre expérimenté dans le redressement d'entreprises automobiles dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges.

Les directeur général par intérim Il a pris ses fonctions officielles sans délai. Dès les premiers jours, il s'est rendu à Munich afin de convenir avec l'équipementier d'un protocole de maîtrise de la qualité applicable 24 heures sur 24. Ce protocole prévoyait une inspection complète et un tri des stocks de produits finis, ainsi que l'expédition contrôlée des seules pièces vérifiées. Il comprenait également un échange quotidien avec l'équipe qualité du client jusqu'à ce que les mesures de maîtrise soient effectives.

Sur le site de production, le dirigeant par intérim a restructuré le flux de production. Il a mis en place un contrôle en cours de fabrication avant l’emballage final. Il a séparé les lots suspects de la production validée. Cela a permis à l’usine de poursuivre ses expéditions pendant que l’équipe traçait et corrigeait le défaut. Il a maintenu le directeur des opérations internes à son poste technique principal tout au long du processus. Il a profité des réunions hebdomadaires pour le former au référentiel qualité du client, plutôt que de le mettre sur la touche.

Résultat : les taux de rebut diminuent et l'usine retrouve son équilibre

Au cours d'un mandat de cinq mois, les taux de rebut ont baissé de 42 %. Le constructeur a levé le statut d'escalade attribué au client. Le dirigeant par intérim a ensuite préparé le terrain pour le directeur général permanent. Il a préféré conserver le directeur des opérations en tant que responsable technique essentiel. Cette décision a permis de reconnaître son expérience sur le terrain, et non le poste de direction que les problèmes de qualité lui avaient interdit d'occuper.

Foire aux questions sur la succession interne et la direction par intérim

Faut-il informer le successeur interne s'il est candidat au poste permanent ?

Oui. Si le successeur interne est un candidat en lice, définissez clairement les critères d’évaluation et le calendrier, puis confirmez-les par écrit. Si le conseil d’administration n’envisage pas de lui confier le poste, dites-le clairement et présentez cette mission comme une fonction de direction de transition, et non comme une période d’essai. Toute ambiguïté à ce sujet risque de transformer un adjoint compétent en un collaborateur aigrí, ce qui peut être entièrement évité grâce à une simple conversation franche.

Combien de temps un cadre peut-il exercer les fonctions de directeur général par intérim ?

Une nomination à titre intérimaire au poste de directeur général ne devrait pas dépasser la période d’évaluation de quatre-vingt-dix jours décrite ci-dessus sans qu’une décision soit prise. Laisser un successeur interne occuper un poste par intérim pendant plus de trois mois entraîne une dérive stratégique. Cela épuise la personne qui assume cette fonction. Et cela traduit une indécision aux yeux des clients et des employés, précisément au moment où ils ont besoin de confiance. Fixez la limite avant le début de l’intérim, et non pas une fois que celui-ci semble déjà indéfini.

Que se passe-t-il si deux candidats internes sont en lice pour le poste vacant ?

Ne nommez pas l’un des deux candidats au poste de directeur par intérim au détriment de l’autre. Cela transformerait un vide de direction en une véritable compétition. Cela risquerait de faire perdre le candidat que le conseil d’administration ne choisira pas. Cela pourrait également diviser l’équipe de direction au sens large en deux camps. Aucun des deux candidats ne peut diriger de manière impartiale tant qu’il est en concurrence pour le poste, et c’est l’entreprise qui en paie le prix en raison de cette distraction. Un dirigeant intérimaire indépendant élimine les jeux politiques et permet aux deux candidats internes de rester productifs pendant que le conseil d'administration prend sa décision.

Le recrutement d'un cadre intérimaire nuit-il au moral du successeur interne ?

Pas nécessairement, mais seulement si le conseil d'administration présente les choses sous le bon angle. Un dirigeant intérimaire peut être recruté pour assurer une transition opérationnelle bien définie, sans entrer en concurrence pour le poste permanent. Cela évite au successeur interne d'être soumis à une épreuve publique pour laquelle il n'est pas encore prêt. Si la situation est bien gérée, cela lui permet de continuer à exceller dans ses fonctions actuelles. Cela lui évite d'échouer dans un rôle qui ne lui convenait pas encore.

Que doit faire le conseil d'administration si le successeur interne refuse d'assumer la fonction par intérim ?

Respectez cette décision. Imposer à un responsable opérationnel réticent un poste de direction au sein de l’entreprise donne rarement de bons résultats. Cela vaut même s’il fait preuve de grandes compétences dans ses fonctions actuelles. Si le successeur interne refuse, considérez cela comme une information utile. Optez directement pour un dirigeant par intérim possédant les compétences réglementaires et en gestion de crise requises par la situation, plutôt que d’insister.

Connaissances connexes et prochaine étape

Un successeur issu de l'entreprise qui occupe trop longtemps un poste par intérim sans statut défini entraîne une dérive stratégique, et nommer une personne ayant participé à l'échec à l'origine de la vacance du poste risque de donner l'impression aux clients et aux salariés que rien n'a changé. Dans une filiale étrangère, un successeur issu de l'entreprise qui accepte le titre sans être enregistré en tant qu'administrateur ne laisse personne en mesure d'engager légalement la société.

Ces questions de gouvernance se posent dans le cadre de cette décision : que faire au cours de la première semaine suivant la démission d'un PDG, combien de temps faut-il réellement pour remplacer un dirigeant lorsqu'il est nécessaire de faire appel à un cabinet de recrutement externe, et que se passe-t-il lorsque l'unique administrateur d'une filiale démissionne ?.

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CE Interim propose des services de direction transfrontaliers pour accompagner les transformations stratégiques de l'entreprise, et un dirigeant expérimenté, dont le profil correspond parfaitement au mandat, est prêt à prendre ses fonctions dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges. Lorsqu'une succession contestée ou un poste d'intérim non déclaré a mis le conseil d'administration en situation de vulnérabilité, la marche à suivre est simple. Un entretien avec un Associé par intérim chez CE C'est un bon point de départ.