PetCenter: jak tymczasowy menedżer ds. kryzysowych przejął borykającą się z trudnościami sieć handlową w Czechach

Jak tymczasowy menedżer ds. kryzysowych przeprowadził przejęcie firmy znajdującej się w trudnej sytuacji w Czechach: moratorium sądowe PetCenter, renegocjacja warunków najmu i odzyskanie dostawców.

Presja na marże w sektorze przemysłowym w Europie Środkowej: kiedy centrale powinny rozpocząć restrukturyzację zatrudnienia w Rumunii?

W skrócie: Inflacja płacowa, koszty energii oraz zamrożenie cen dla klientów mogą spowodować, że koszty zmienne rumuńskiej spółki zależnej trwale przekroczą jej marżę pokrycia. W takiej sytuacji restrukturyzacja kadrowa staje się jedynym środkiem pozwalającym przywrócić rentowność. Zakaz pracy w nadgodzinach, zamrożenie zatrudnienia oraz cięcia dyskrecjonalne spowalniają tempo wypływu środków pieniężnych. Rzadko jednak pozwalają one zniwelować deficyt. W niniejszym artykule przedstawiono pięć warunków operacyjnych, które wskazują, kiedy dobrowolne środki oszczędnościowe przestają być skuteczne. Pokazano w nim również, w jaki sposób tymczasowy dyrektor ds. restrukturyzacji na miejscu przeprowadza zgodne z rumuńskim Kodeksem Pracy zbiorowe zwolnienia. Dostawy do klientów przebiegają bez zakłóceń. Czynniki napędzające restrukturyzację przemysłową w sektorze produkcyjnym Europy Środkowej Przez dwie dekady zachodnioeuropejskie koncerny przemysłowe budowały centra produkcyjne w całej Rumunii. W ten sposób rozwinęły się Timișoara, Arad, Sibiu, Brașov i Ploiești. Pierwotny scenariusz był prosty: wykwalifikowana kadra inżynierska i techniczna kosztowała ułamek stawek zachodnioeuropejskich. Ta przewaga uległa zmniejszeniu. Jednocześnie zachodnioeuropejscy klienci z branży motoryzacyjnej i przemysłowej borykają się z własną presją na marże. Rumuński zakład zazwyczaj jest w stanie samodzielnie poradzić sobie z jednym z tych czynników. Inaczej wygląda jednak sytuacja, gdy inflacja płacowa, wahania cen energii i zamrożenie cen przez klientów występują jednocześnie. Ta kombinacja ma charakter strukturalny, a nie cykliczny, i to właśnie ona ostatecznie sprawia, że restrukturyzacja siły roboczej staje się nieunikniona. Dlaczego zarządy opóźniają restrukturyzację zakładów: pułapka stopniowych oszczędności Zarządy przedsiębiorstw rzadko decydują się od razu na restrukturyzację siły roboczej. Instynkt, by najpierw wypróbować wszystkie inne możliwości, jest uzasadniony. Członkowie zarządu pamiętają, ile kosztowało zatrudnienie i przeszkolenie rumuńskiej siły roboczej. Żaden zarząd nie chce zakłócać funkcjonowania zakładu, w który inwestował przez lata. Dlatego centrala nakazuje lokalnemu kierownictwu, by najpierw poszukiwało oszczędności. Każdy z tych środków jest sensowny sam w sobie. Jednak na zautomatyzowanej linii produkcyjnej o stałych zmianach sumują się one na bardzo niewielką kwotę. Zakład nadal działa poniżej progu rentowności wykorzystania mocy produkcyjnych, a miesiące mijają. Zanim zarząd zaakceptuje fakt, że działania stopniowe zawiodły, spółka zależna zazwyczaj wyczerpała już swoje operacyjne rezerwy gotówkowe. Restrukturyzacja zatrudnienia następuje wówczas w warunkach nadzwyczajnych, a nie jako zaplanowana decyzja. Wcześniejsze rozpoznanie tego progu pozwala zarządowi zachować kontrolę nad decyzją. Ramy prawne restrukturyzacji zatrudnienia w Rumunii Restrukturyzacja zatrudnienia w Rumunii podlega ścisłym ramom prawnym. Rumuński Kodeks Pracy, ustawa nr 53/2003, reguluje zwolnienia grupowe („concediere colectivă”) w oparciu o określone progi. Artykuł 68 określa próg. Pracodawca zatrudniający od 100 do 299 pracowników przekracza ten próg, zwalniając co najmniej 10% swoich pracowników w okresie 30 dni. Pracodawca zatrudniający 300 lub więcej pracowników przekracza ten próg przy 30 zwolnieniach w tym samym okresie. W momencie osiągnięcia tego progu pracodawca ma obowiązek powiadomić i przeprowadzić konsultacje z reprezentatywnym związkiem zawodowym lub wybranymi przedstawicielami pracowników. Konsultacje dotyczą sposobów ograniczenia zwolnień, wsparcia socjalnego oraz przekwalifikowania. Pracodawca musi również jednocześnie powiadomić Terytorialny Inspektorat Pracy (ITM) oraz Powiatową Agencję Zatrudnienia (AJOFM). Następnie musi upłynąć co najmniej 30 dni kalendarzowych, zanim zostaną wydane indywidualne wypowiedzenia. Pracownicy zachowują ustawowe prawo do ponownego zatrudnienia przez 45 dni kalendarzowych, jeśli firma przywróci ich stanowiska. Rumuńskie sądy pracy ściśle stosują tę procedurę. Pojedyncza nieprawidłowość w terminach konsultacji lub w kryteriach selekcji może unieważnić zwolnienia. Wówczas firma jest zobowiązana do wypłaty wynagrodzenia z mocą wsteczną oraz musi przywrócić do pracy pracowników objętych restrukturyzacją. Prawidłowe przeprowadzenie całej procedury za pierwszym razem ma w Rumunii większe znaczenie niż w niemal każdej innej jurysdykcji w Europie Środkowej. Ryzyko operacyjne związane z restrukturyzacją zakładu pomijane przez centralę Poza samą procedurą prawną istnieje ryzyko, którego centrala rzadko dostrzega, dopóki nie osiągnie ono zaawansowanego etapu. W rezultacie zakład pozostaje z mniej doświadczonym zespołem dokładnie w momencie, gdy potrzebuje swoich najlepszych pracowników. Obecni dyrektorzy rumuńskich zakładów zazwyczaj budowali swoją karierę i relacje w ramach tej społeczności. Co zrozumiałe, trudno im jest proponować redukcje osobom, które znają osobiście. Nie jest to oznaka słabego zarządzania. Jest to naturalna reakcja na naprawdę trudną sytuację. Właśnie dlatego decyzja ta wymaga udziału kierownika, który nie jest związany z lokalną historią. Badania „Harvard Business Review” dotyczące redukcji zatrudnienia wskazują na to samo: opóźnione, stopniowe zmniejszanie zatrudnienia szkodzi kulturze organizacyjnej, jednocześnie przedłużając trudności finansowe. Gdy zakład potwierdzi nadmierną zdolność produkcyjną, zarząd potrzebuje obiektywnego, zweryfikowanego planu operacyjnego, a nie kompromisu wynegocjowanego na szczeblu lokalnym. Restrukturyzacja zatrudnienia w Rumunii: pięć progów operacyjnych Zarządy i dyrektorzy operacyjni grup potrzebują jasnych, obiektywnych kryteriów, aby wiedzieć, kiedy wyczerpią się możliwości oszczędności niezwiązane z redukcją zatrudnienia. Strukturalna restrukturyzacja zatrudnienia staje się właściwym rozwiązaniem, gdy spełni się pięć warunków. Żaden warunek sam w sobie nie jest wystarczający. Wykorzystanie aktywów trwałych utrzymuje się poniżej poziomu od 65% do 70% przez trzy kolejne kwartały. Nie prognozuje się ożywienia wolumenu zamówień w ciągu najbliższych dwunastu miesięcy. Prowadzenie pracy w systemie trzyzmianowym przy portfelu zamówień przewidującym pracę dwuzmianową jest dokładnie tą sytuacją, która sprawia, że restrukturyzacja siły roboczej staje się jedyną pozostałą dźwignią. Bezpośrednie i pośrednie koszty pracy stale rosną jako udział w kosztach sprzedanych towarów, nawet gdy produkcja pozostaje na niezmienionym poziomie lub spada. Lokalne podwyżki płac przewyższają indeksację cen dla klientów. Przewyższają one również wzrost wydajności maszyn. Liczba pracowników wymaga ponownego ustalenia poziomu bazowego, co w rzeczywistości stanowi cel restrukturyzacji kadrowej. Zakład zakończył już umowy z agencjami pracy tymczasowej, ograniczył nadgodziny i wyczerpał ustawowy limit elastycznego czasu pracy. Marże pokrycia pozostają mimo to ujemne. Nie pozostał już żaden instrument kontroli kosztów zmiennych. Jest to najwyraźniejszy sygnał, że restrukturyzacja siły roboczej nie może czekać. Spółka zależna nie jest już w stanie sfinansować wynagrodzeń i płatności dla dostawców z własnych przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej. Dział finansowy grupy pokrywa tę lukę miesiąc po miesiącu. Dotacja ta stała się raczej rutyną niż wyjątkiem i nie ustanie, dopóki restrukturyzacja siły roboczej nie zmieni podstawowej struktury kosztów. Gdy prosi się lokalne kierownictwo o przedstawienie scenariuszy redukcji kosztów obejmujących liczbę pracowników, zazwyczaj proponuje ono jedynie kosmetyczne cięcia. Redukowane są stanowiska administracyjne. Bezpośrednie zmiany w produkcji pozostają nienaruszone. Analiza rentowności produkcji w warunkach wysokiej inflacji przeprowadzona przez McKinsey prowadzi do tego samego wniosku: restrukturyzacja musi odpowiadać rzeczywistemu popytowi klientów, a nie oczekiwanemu ożywieniu w zakresie wielkości sprzedaży. Właśnie taka dyscyplina jest standardem, który musi egzekwować restrukturyzacja kadr. Przeprowadzanie restrukturyzacji przemysłowej: rola tymczasowego dyrektora ds. restrukturyzacji (CRO) Redukcja zatrudnienia wśród sąsiadów i wieloletnich współpracowników nie jest sprawiedliwym zadaniem dla obecnego lokalnego menedżera. Tego rodzaju restrukturyzacja kadr wymaga uprawnień, których nie może posiadać

Utrzymanie działalności słowackiego zakładu w trakcie procesu zbycia aktywów obejmującego wiele krajów

Każda transakcja w ramach programu zbycia przebiega zgodnie z własnym harmonogramem, obejmującym etapy podpisania umowy, zatwierdzenia i finalizacji. Zakłady muszą zachować
produkując na całym tym obszarze.

W jaki sposób dyrektorzy operacyjni kierują działaniami naprawczymi po nieudanym wdrożeniu systemu ERP, zanim dojdzie do wstrzymania produkcji

W skrócie: Naprawa nieudanego wdrożenia systemu ERP w czeskim zakładzie produkcyjnym stanowi sytuację kryzysową w zakresie działalności operacyjnej. Nie jest to zadanie, które można pozostawić integratorowi systemów. Gdy uruchomienie systemu kończy się niepowodzeniem, księgowanie zapasów zostaje wstrzymane, a listy kompletacyjne ulegają zablokowaniu. Gotowe produkty nie mogą zgodnie z prawem opuścić rampy wysyłkowej. Prawdziwe pytanie zarządu jest proste: kto przejmuje dowodzenie, podczas gdy zespół naprawia bazę danych? Niniejszy przewodnik przedstawia czterofazową sekwencję działań związanych z przywróceniem sprawności po nieudanym wdrożeniu systemu ERP, którą realizuje tymczasowy dyrektor programu ERP. Faza pierwsza polega na ręcznym obejściu systemu, które zabezpiecza dostawy do klientów. Następnie zespół naprawia dane podstawowe i stabilizuje kluczowe transakcje, po czym przekazuje zakład z powrotem do eksploatacji, gdy system działa już bez zarzutu. Czynnik wyzwalający: paraliż magazynu w ciągu pierwszych dziesięciu dni po przełączeniu. Wdrożenie przemysłowego systemu ERP rzadko kończy się niepowodzeniem bez echa. Awaria pojawia się zazwyczaj w ciągu pierwszych dziesięciu dni po przełączeniu, a nie miesiące później. Komitet sterujący w Monachium, Wiedniu lub Zurychu zatwierdził wdrożenie po miesiącach testów. Trzeci dzień wygląda zupełnie inaczej. Wyobraźmy sobie zakład produkujący komponenty w pobliżu Pilzna, Liberca lub Pardubic. Nowy system traci łączność z fizycznym zakładem. Operatorzy wózków widłowych skanują pojemniki, które oprogramowanie uznaje za puste. Linie produkcyjne zatrzymują się, ponieważ system ERP nie może generować zleceń uzupełnienia zapasów. Jest to nieudane wdrożenie systemu ERP w jego najwcześniejszej, najbardziej namacalnej fazie. Gotowe produkty piętrzą się w korytarzach magazynowych. Dział wysyłek nie może wygenerować dokumentacji frachtowej ani zgłoszeń celnych. W ciągu trzech dni ruch na rampie załadunkowej ustaje. Linia montażowa klienta Tier 1 w Niemczech staje w obliczu własnego zatrzymania produkcji. Integrator systemów twierdzi, że oprogramowanie działa i obwinia lokalne kierownictwo za nieprawidłowe zarządzanie zmianami. Dyrektor czeskiego zakładu domaga się natychmiastowego cofnięcia wdrożenia, co oznaczałoby odpisanie milionów i wstrzymanie obowiązkowej sprawozdawczości finansowej. Dyrektor operacyjny staje teraz przed kryzysową sytuacją na hali produkcyjnej, która rozpoczęła się jako projekt wdrożeniowy. Należy natychmiast rozpocząć naprawę nieudanego wdrożenia systemu ERP. Wyzwania związane z zarządzaniem transgranicznymi projektami naprawy systemów ERP Naprawa nieudanego wdrożenia systemu ERP w czeskiej spółce zależnej zajmującej się produkcją oznacza rozwiązanie trzech problemów jednocześnie. Są to: architektura danych, lokalne operacje oraz ład korporacyjny. Żaden z nich nie wymaga tego samego rozwiązania. Naprawa nieudanej implementacji systemu ERP nie utknęła wyłącznie na kwestii technologicznej. Utknęła na tym, kto ma uprawnienia do podejmowania decyzji, gdy systemy przestają działać zgodnie z założeniami. Rozwiązywanie błędów w danych podstawowych produkcji dyskretnej podczas naprawy systemu ERP To właśnie tutaj decyduje się, czy naprawa nieudanej implementacji systemu ERP zakończy się sukcesem, czy będzie się ciągnąć miesiącami. Produkcja dyskretna ma niewielką tolerancję na przybliżone dane. Większość niepowodzeń wynika z trzech błędów strukturalnych. Naprawienie tych trzech błędów należy do zadań tymczasowego dyrektora programu ERP, a nie zarządu. Zadanie zarządu jest węższe: przyznanie uprawnień do wstrzymania zmian i realokacji pracowników na czas trwania tych prac. To właśnie na tych trzech błędach skupia się większość wczesnych wysiłków związanych z naprawą nieudanej implementacji systemu ERP. Zarządzanie ryzykiem związanym z nadzorem transgranicznym i zgodnością z przepisami Drugim problemem, nadrzędnym względem kwestii danych, jest nadzór transgraniczny – to właśnie w tym obszarze proces naprawy nieudanego wdrożenia systemu ERP albo nabiera tempa, albo ulega zastojowi. Centrala firmy zazwyczaj traktuje wdrożenie jako modernizację informatyczną, prowadzoną zdalnie przez zewnętrznych konsultantów. Na miejscu pracownicy zakładu postrzegają to jako zewnętrzne obciążenie, które uniemożliwia im produkcję części. Żadne z tych podejść nie jest błędne. Każda ze stron dostrzega inną część tej samej porażki. Odpowiedni przepis znajduje się w ustawie o spółkach handlowych, ust. nr 90/2012 Coll. W połączeniu z lokalnymi standardami rachunkowości podatkowej oznacza to, że towary nie mogą opuścić terenu zakładu bez zgodnych z przepisami dokumentów podatkowych i dostawczych. Jeśli oprogramowanie nie jest w stanie wygenerować ważnych dokumentów, kierownictwo nie może zgodnie z prawem wysłać towarów, niezależnie od fizycznych możliwości hali produkcyjnej. Analitycy z firmy Gartner i branżowi stwierdzają, że od 55% do 75% projektów ERP w sektorze produkcyjnym nie osiąga wyznaczonych celów. Zakłady produkujące wyroby dyskretne doświadczają największych zakłóceń po uruchomieniu systemu. Firma McKinsey & Company informuje, że ponad 70% transformacji cyfrowych nie przynosi oczekiwanej wartości. Taka jest rzeczywistość operacyjna, w której przebiega proces naprawy nieudanej implementacji systemu ERP – nie da się jej obejść. Pięć wskaźników operacyjnych wymagających natychmiastowego zarządzania kryzysowego w zakresie ERP Rutynowe tarcia po uruchomieniu i strukturalna awaria systemu wyglądają podobnie w pierwszych kilku dniach procesu naprawy nieudanej implementacji systemu ERP. Pięć oznak wskazuje moment, w którym osiąga się próg kryzysowy. Każda z tych pięciu oznak oznacza, że proces naprawy nieudanej implementacji systemu ERP już trwa, a nie jest to zwykłe zakłócenie. Czterofazowy model naprawy po uruchomieniu systemu ERP Powstrzymanie niepowodzenia nie wymaga zatrudnienia dodatkowych programistów piszących niestandardowy kod. Wymaga to obecności na miejscu kierownika wyższego szczebla, który rozumie zarówno realia hali produkcyjnej, jak i architekturę przedsiębiorstwa. Tymczasowy dyrektor programu ERP lub dyrektor ds. naprawy kieruje procesem naprawy nieudanej implementacji systemu ERP od pierwszego dnia. Osoba ta przejmuje bezpośrednie dowodzenie operacyjne. Tymczasowy lider kładzie kres wzajemnemu obwinianiu się między korporacyjnym działem IT a kierownictwem lokalnego zakładu. Aby rozwiązać kryzys, organizacja potrzebuje sprawdzonego menedżera, którego kompetencje odpowiadają zakresowi zadania. Menedżer ten musi być gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od zakończenia briefu dotyczącego zadania. Faza 1: Wprowadzenie ręcznych procedur wysyłkowych i zamrożenie kodu Pierwszy tydzień ma jeden cel: utrzymanie ciągłości pracy linii produkcyjnych klienta i oczyszczenie fizycznego doku. Lider tymczasowy zatwierdza tymczasową, papierową procedurę wysyłkową. Ciężarówki wyruszają na podstawie zweryfikowanych stanów magazynowych, podczas gdy zespół naprawia oprogramowanie. Wszystkie niezweryfikowane dostosowania informatyczne zostają natychmiast zamrożone, dzięki czemu baza danych przestaje gromadzić nowe błędy. Dwa razy dziennie odbywa się spotkanie koordynacyjne, w którym uczestniczą dyrektor zakładu, kierownik magazynu, szef korporacyjnego działu IT oraz główny integrator. Ustalają oni priorytety napraw ściśle według wpływu na produkcję. Jest to faza pierwsza naprawy nieudanej implementacji systemu ERP. Decyzja samego dyrektora operacyjnego (COO) jest w tym przypadku wąska, ale krytyczna. Należy zatwierdzić ręczne obejście i zamrożenie kodu już pierwszego dnia, a następnie pozwolić dyrektorowi tymczasowemu na przeprowadzenie całej sekwencji działań. Faza 2: Oczyszczanie danych podstawowych i uzgadnianie stanu magazynowego Po zapewnieniu przez zespół ciągłości wysyłek następuje usunięcie rozbieżności między bazą danych a stanem fizycznym zakładu. Ukierunkowana weekendowa inwentaryzacja pozwala uzgodnić ilości i lokalizacje miejsc składowania części o największym wolumenie. Wyniki stają się nową, zweryfikowaną podstawą odniesienia. Następnie zespół koryguje błędne czasy trasowania, współczynniki odpadów oraz warunki uruchamiania wycofywania. Upraszcza również hierarchię magazynową, dzięki czemu wirtualne lokalizacje przejściowe nie wprowadzają już w błąd operatorów wózków widłowych. Ten drugi etap naprawy nieudanego wdrożenia systemu ERP to moment, w którym system znów zaczyna podawać prawdziwe dane. Faza 3: Stabilizacja procesu „od zamówienia do płatności”, MRP oraz

Tymczasowy dyrektor finansowy czy doradca ds. restrukturyzacji: kto przywróci kontrolę nad przepływami pieniężnymi w borykającej się z problemami polskiej fabryce?

W skrócie: Polska spółka produkcyjna boryka się z nagłym kryzysem płynnościowym. Dyrektor finansowy (CFO) firmy staje wówczas przed decyzją: czy powierzyć zadanie kontroli przepływów pieniężnych tymczasowemu dyrektorowi finansowemu na miejscu, czy też zatrudnić firmę doradczą specjalizującą się w restrukturyzacji. Doradcy tworzą solidne modele finansowe. Dokładnie informują konsorcja kredytodawców. Nie podpisują jednak zleceń płatniczych dla banków. Nie prowadzą negocjacji z agresywnymi lokalnymi wierzycielami. Nie eliminują wycieków środków pieniężnych na hali produkcyjnej. Kiedy rezerwa gotówkowa kurczy się do kilku dni, firma potrzebuje kierownika z uprawnieniami do podejmowania działań. Nie potrzebuje raportu z rekomendacją takiego kandydata. Radzenie sobie z kryzysami płynnościowymi: kiedy polskie zakłady produkcyjne stają w obliczu „klifu gotówkowego” Problemy z płynnością rzadko narastają powoli. Skarbnik grupy informuje zarząd, że polski zakład wykorzystał limit kredytu w rachunku bieżącym do maksimum. Jednocześnie dostawcy surowców ze Śląska i Wielkopolski przechodzą na warunki płatności z góry. Grożą wstrzymaniem dostaw w ciągu 48 godzin. Centrala przygląda się sprawie bliżej, a liczby się nie zgadzają. Sprawozdania na koniec miesiąca ukryły rosnące zaległości w zobowiązaniach. Ukryły one również sporne potrącenia ze strony klientów oraz środki zamrożone w produkcji w toku. Zakład potrzebuje pilnego dofinansowania od spółki macierzystej, aby po prostu wypłacić piątkowe wynagrodzenia. W tym momencie dyrektor finansowy grupy musi wybrać model realizacji zlecenia. Sprowadzenie znanej marki doradczej wydaje się bezpiecznym pierwszym krokiem. Kompleksowy raport diagnostyczny uspokaja radę nadzorczą, a kredytodawcy oczekują jego przedstawienia. Jednak zlecenie doradcze odpowiada na inne pytanie niż to, przed którym stoi obecnie firma. Doradcy obserwują, analizują i przedstawiają opcje komitetom. Nie posiadają uprawnień do podpisywania dokumentów bankowych. Nie podejmują działań operacyjnych w firmie. Gdy pozostało zaledwie kilka dni płynności finansowej, zarząd nie potrzebuje kolejnych analiz wyjaśniających, dlaczego zakład traci środki. Potrzebuje natomiast kierownika na miejscu. Kierownik ten przejmuje kontrolę nad portalem bankowym, negocjuje bezpośrednio z wierzycielami i od pierwszego dnia egzekwuje dyscyplinę płatniczą. Pokonywanie transgranicznych zagrożeń związanych z niewypłacalnością: rozbieżność między centralą a lokalnymi oddziałami Rozbieżność między dyrektorem finansowym korporacji a polskim zakładem nie ma charakteru wyłącznie geograficznego. Polskie prawo nakłada osobistą odpowiedzialność za opóźnienie w zgłoszeniu niewypłacalności na członków lokalnego zarządu (członkowie zarządu). W skład tego zarządu może nie wchodzić nikt z działu finansowego grupy. Spółka dominująca może zatwierdzić finansowanie awaryjne, ale nie może samodzielnie zwolnić się z tej ustawowej odpowiedzialności. Z daleka często nie jest w stanie stwierdzić, czy zarząd zakładu przekroczył już próg wymagający złożenia wniosku. To również powód, dla którego zdalna diagnoza okazuje się niewystarczająca. Lokalni wierzyciele i polski organ podatkowy nie będą negocjować na podstawie raportu. Oczekują oni konkretnego członka kierownictwa, który posiada uprawnienia do podpisywania dokumentów i może osobiście zobowiązać się do realizacji planu. Zagraniczna spółka dominująca potrzebuje szybko rzetelnych informacji oraz solidnego ładu korporacyjnego. Lokalna jednostka potrzebuje osoby posiadającej rzeczywiste uprawnienia do podejmowania działań w oparciu o te informacje. Nie może czekać na zatwierdzenie każdego kroku przez centralę. Tymczasowy dyrektor finansowy na miejscu, posiadający jasny mandat od spółki macierzystej oraz formalne uprawnienia w Polsce, łączy obie strony. Poruszanie się po polskim prawie upadłościowym i restrukturyzacyjnym: kluczowe ryzyka związane z przestrzeganiem przepisów Prawo polskie określa dwa czynniki wywołujące niewypłacalność. Zastosowanie mają zarówno Prawo restrukturyzacyjne, jak i Prawo upadłościowe. Przedsiębiorstwo uznaje się za niewypłacalne, gdy nie jest w stanie spłacić zobowiązań przeterminowanych o ponad trzy miesiące. Niewypłacalność występuje również w sytuacji, gdy zobowiązania przewyższają aktywa przez okres dłuższy niż 24 miesiące. Po osiągnięciu któregokolwiek z tych progów zarząd musi w ciągu 30 dni złożyć wniosek o ogłoszenie upadłości lub wszcząć formalne postępowanie restrukturyzacyjne. Artykuł 299 Kodeksu spółek handlowych idzie jeszcze dalej. Umożliwia on wierzycielom dochodzenie od członków zarządu osobiście, z ich własnego majątku, niezapłaconych długów spółki, jeśli termin złożenia wniosku zostanie przekroczony. Doradca restrukturyzacyjny nie ponosi osobistej odpowiedzialności ustawowej za decyzje zarządu. Dyrektor finansowy spółki oraz lokalni dyrektorzy statutowi pozostają narażeni na ryzyko, dopóki raport diagnostyczny pozostaje w fazie projektu. Decyzje dotyczące przepływu środków pieniężnych na poziomie operacyjnym mają taką samą wagę. Brak płatności podatku dochodowego od osób fizycznych (PIT) lub składek na ZUS wiąże się z dodatkowym ryzykiem. Może to spowodować osobistą odpowiedzialność karną skarbową na mocy Kodeksu karnego skarbowego. Każdego dnia ktoś musi zdecydować, które płatności zostaną zrealizowane w pierwszej kolejności. Decyzja ta wymaga osoby, która rozumie polskie przepisy prawne i jest gotowa ponieść za nią odpowiedzialność. Strategiczne modele realizacji: Mandaty tymczasowego dyrektora finansowego a zlecenia doradcze w zakresie restrukturyzacji Kryteria Zatrudnienie doradcy ds. restrukturyzacji Powołanie tymczasowego dyrektora finansowego Płynność finansowa na 12–16 tygodni potwierdzonego okresu funkcjonowania. Cel: niezależna wycena lub refinansowanie. Poniżej 30 dni rezerwy płynności. Dostawcy odmawiają dostaw. Dział finansowy wymaga natychmiastowego wyodrębnienia środków. Potrzeba realizacji: Centrala wymaga niezależnego przeglądu działalności dla kredytodawców lub procesu sprzedaży. Plan naprawczy jest jasny. Lokalnemu zespołowi brakuje uprawnień do jego realizacji. Oczekiwania interesariuszy: Wierzyciele chcą akredytowanej weryfikacji przez stronę trzecią przed udzieleniem zwolnień. Dostawcy i organy podatkowe chcą bezpośrednich rozmów z osobą upoważnioną do podpisywania umów. Możliwości lokalnego zespołu: Kontroler jest kompetentny i cieszy się zaufaniem, ale brakuje mu dogłębnej wiedzy z zakresu inżynierii finansowej. Kierownik działu finansowego jest przytłoczony lub przyjmuje postawę obronną. Centrala potrzebuje teraz zastępcy. Tabela ta stanowi wytyczne oparte na osądzie, a nie listę kontrolną. Te dwa modele działania odpowiadają na różne pytania. Doradca jest właściwym wyborem, gdy pytanie dotyczy wartości przedsiębiorstwa lub sposobu podejścia do konsorcjum kredytodawców. Tymczasowy dyrektor finansowy (CFO) jest właściwym wyborem, gdy pytanie dotyczy tego, kto może zatrzymać odpływ środków pieniężnych w tym tygodniu. Pomylenie tych dwóch ról często powoduje, że zakład traci cenne tygodnie na proces stworzony z myślą o innym problemie. Operacyjna kontrola przepływów pieniężnych: 90-dniowy plan działania tymczasowego dyrektora finansowego dla spółek zależnych znajdujących się w trudnej sytuacji Tymczasowy dyrektor finansowy oddelegowany do polskiego zakładu znajdującego się w trudnej sytuacji nie rozpoczyna pracy od kolejnej diagnozy. Jego mandat ma charakter operacyjny od pierwszego dnia. Oznacza to stworzenie na miejscu centrum kontroli przepływów pieniężnych oraz wzięcie osobistej odpowiedzialności za przetrwanie zakładu. Faza 1 (dni 1–10): Ustanowienie kontroli bankowej i blokady środków finansowych Tymczasowy dyrektor finansowy przejmuje wyłączne lub wspólne uprawnienia do podpisywania transakcji bankowych. Natychmiast wstrzymuje się wszelki niekontrolowany dostęp do płatności na lokalnych rachunkach. Prognozowanie przestaje opierać się na prognozach księgowych, a zaczyna na modelu bezpośrednich przepływów pieniężnych. Śledzi on wpływy i wydatki, codziennie uzgadniając je z rzeczywistymi

Dlaczego francuska centrala traci kontrolę nad przejętą rumuńską spółką zależną

W skrócie: Integracja rumuńskiej spółki zależnej z francuską centralą zazwyczaj utyka z jednego powodu. Model transakcji zakłada, że uprawnienia decyzyjne i zwyczaje sprawozdawcze dostosują się same z siebie. Rzadko tak się dzieje. Paryż nadal przedstawia wyniki synergii na posiedzeniach komitetu sterującego. Zakład nadal działa w oparciu o stare umowy i lokalne systemy. Zmienia to sytuację tymczasowy dyrektor ds. integracji oddelegowany na miejsce. Podlegając bezpośrednio francuskiemu komitetowi wykonawczemu, dyrektor tworzy jedną, zweryfikowaną bazę faktów. Dzięki temu mandat przekształca logikę transakcji w rzeczywiste zmiany operacyjne, a nie w nieokreślone dostosowanie kulturowe. Czynnik wyzwalający: niewykorzystane synergie transakcyjne i rozbieżności na hali produkcyjnej Transgraniczne przejęcia rumuńskich aktywów przemysłowych przez francuskie koncerny zazwyczaj rozpoczynają się od jasnego uzasadnienia biznesowego. Francja pozostaje jednym z największych źródeł bezpośrednich inwestycji zagranicznych w Rumunii. Francuskie koncerny od dziesięcioleci budują relacje przemysłowe w branżach motoryzacyjnej, lotniczej i energetycznej. Dokumenty zarządu podkreślają bliskość językową i konkurencyjność kosztową jako naturalne czynniki sprzyjające szybkiej integracji. Sześć do dwunastu miesięcy po sfinalizowaniu transakcji sytuacja wygląda inaczej. Komitet sterujący francuskiego koncernu analizuje comiesięczną prezentację. Widać w nich, że w rumuńskim zakładzie nadal obowiązują zduplikowane umowy zakupowe. Widać też, że zakład nie wdrożył procesów ERP przewidzianych w systemie. Zgłaszane postępy i rzeczywistość operacyjna zaczęły się rozchodzić. Komitety wykonawcze w Paryżu lub Lyonie często wahają się przed bezpośrednią interwencją na tym etapie. Słusznie zakładają, że dobrze zarządzany podmiot przejęty wdroży standardy grupy zgodnie z własnym harmonogramem. Tymczasem zakład nadal działa zgodnie z ustalonymi praktykami. Nikt jeszcze nie polecił lokalnemu kierownictwu, dysponującemu wyraźnymi uprawnieniami wykonawczymi, postępowania w inny sposób. W tym momencie sytuacja zazwyczaj nabiera charakteru finansowego. Synergie w zakresie zaopatrzenia uwzględnione w uzasadnieniu transakcji nie zmaterializowały się. Uzgodnienia sprawozdań finansowych są opóźnione. W tym momencie centrala uświadamia sobie trudną prawdę. Własność podmiotu to nie to samo, co kontrola nad sposobem jego funkcjonowania. Dlaczego transgraniczna integracja po fuzji między Paryżem a Rumunią utknęła w martwym punkcie? Francuskie grupy przemysłowe i rumuńskie spółki zależne zajmujące się produkcją często podzielają rozsądne, ale niepełne założenie. Oczekują, że bliskość językowa i historyczna przyspieszy transformację w porównaniu z rynkiem pozbawionym wspólnych punktów odniesienia. To założenie nie jest błędne. Jest ono jednak niekompletne. Tarcia, które pojawiają się po francusko-rumuńskiej akwizycji, mają niewiele wspólnego z kulturą. Wynikają one z dwóch systemów operacyjnych dotyczących uprawnień decyzyjnych, których nikt nie pogodził w momencie zamknięcia transakcji. Francuskie grupy korporacyjne zazwyczaj zarządzają poprzez wielopoziomowe struktury komitetowe, takie jak Comité de Direction i Comex. Stosują one podwójne linie podległości: łańcuch podmiotów prawnych oraz łańcuch funkcjonalny obejmujący zaopatrzenie, jakość i kadry. Gdy centrala centralnie zatwierdzi daną politykę, oczekuje, że będzie ona stosowana jednolicie, z ograniczoną swobodą lokalną w zakresie jej dostosowywania. Zrozumienie struktury zarządzania i logiki działania rumuńskiego zakładu Wiele rumuńskich przedsiębiorstw produkcyjnych działa w oparciu o inną, równie spójną logikę. Wiele z nich powstało jako zakłady państwowe lub jako prywatni dostawcy z segmentu średnich przedsiębiorstw. Dyrektor generalny zazwyczaj ponosi bezpośrednią, osobistą odpowiedzialność za wyniki zakładu, kadrę pracowniczą oraz relacje z dostawcami. Uprawnienia te buduje się przez lata, a nie miesiące. Lokalni kierownicy ds. zakupów opierają się na długotrwałych relacjach z dostawcami, które zapewniają niezawodny przebieg produkcji. Przeniesienie wolumenu do umowy wynegocjowanej na poziomie grupy wydaje się z tej perspektywy prawdziwym ryzykiem operacyjnym. Nie jest to po prostu zmiana, której należy się opierać. Rumuńskie prawo stanowione dodaje kolejną warstwę komplikacji. Sam notatka z centrali nie może tego unieważnić. Restrukturyzacja, przeniesienia pracowników i konsultacje z radą zakładową wiążą się z obowiązkami prawnymi. Obowiązki te spoczywają na kierownictwie lokalnego podmiotu, niezależnie od tego, kto je sprawuje, a nie wyłącznie na instrukcjach spółki macierzystej. Żaden z modeli nie jest zły. Oba modele operacyjne istnieją po to, by zarządzać ryzykiem w swoim własnym środowisku. Przejęcie zmienia to środowisko. Nie zmienia jednak automatycznie nawyków operacyjnych żadnej ze stron. Jak wynika z badań cytowanych przez Harvard Business Review, od 70% do 90% fuzji nie przynosi planowanych synergii. Brak spójności kulturowej i w zakresie ładu korporacyjnego stanowi największy czynnik prowadzący do utraty wartości w transakcjach transgranicznych. Sygnały ostrzegawcze wskazujące, że integracja zagranicznej spółki zależnej utknęła w martwym punkcie Kadra kierownicza i liderzy ds. integracji w grupie nie muszą czekać na pogorszenie marży. Utrata tempa integracji ujawnia się wcześniej poprzez szereg konkretnych, powtarzających się sygnałów. Lokalne kierownictwo potwierdza wdrożenie inicjatyw grupowych podczas rozmów podsumowujących. Tymczasem codzienne działania na hali produkcyjnej nadal opierają się na dotychczasowych systemach. Nie jest to ukrywanie faktów. Odzwierciedla to rzeczywistą rozbieżność między tym, co zatwierdziła centrala, a tym, co faktycznie wdrożył zakład. Spółka zależna prowadzi księgi rachunkowe w lokalnym oprogramowaniu. Uzgadnia je z pakietem sprawozdawczym grupy za pomocą ręcznych arkuszy kalkulacyjnych, co wydłuża czas i zwiększa ryzyko błędów w każdym cyklu. Zakupy nadal odbywają się za pośrednictwem dotychczasowych lokalnych dostawców, po cenach wyższych niż te wynikające z wynegocjowanych przez grupę umów. Zmiana dostawców często wiąże się z krótkoterminowym ryzykiem dostaw, którego nikt nie ocenił na poziomie centralnym. Dwujęzyczni inżynierowie, kierownicy ds. jakości i kierownicy produkcji stanowią trzon prac integracyjnych. Zaczynają odchodzić, powołując się na obciążenie administracyjne związane z równoległą sprawozdawczością, a nie na sprzeciw wobec samego przejęcia. Tymczasem francuscy kierownicy funkcjonalni z działów IT, HR i zaopatrzenia ograniczają bezpośredni kontakt ze spółką zależną. Wskazują na dłuższy czas reakcji, nie mając jasnej ścieżki eskalacji pozwalającej ustalić przyczynę. Zgodnie z analizami firmy McKinsey & Company dotyczącymi integracji po fuzji, osiągnięcie synergii wymaga bezpośredniego, praktycznego dostosowania operacyjnego w ciągu pierwszych 100 dni od zamknięcia transakcji. Gdy równoległe struktury ugruntują się, ich likwidacja staje się znacznie droższa i budzi większe kontrowersje polityczne. Jeśli którekolwiek z tych dwóch sygnałów utrzymują się przez więcej niż jeden cykl, uzasadniają one podjęcie decyzji na poziomie zarządu, a nie kolejny kwartał monitorowania. Podstawowe wymagania dotyczące skutecznego mandatu integracyjnego na miejscu Audyt przeprowadzony przez centralę nie rozwiązuje tych tarć. Nie pomaga w tym również seria krótkich wizyt w fabrykach. Odwiedzający menedżer funkcjonalny może dostrzec te same zduplikowane umowy i niezgodne arkusze kalkulacyjne, które już widać w comiesięcznej prezentacji. Tym, co faktycznie zmienia sytuację w zakładzie, jest ciągła, bezpośrednia władza kierownicza na miejscu. Oznacza to jasno określony mandat oraz bezpośrednią linię podległości wobec francuskiego komitetu wykonawczego. Tymczasowy dyrektor ds. integracji, posiadający rzeczywiste francusko-rumuńskie doświadczenie przemysłowe, natychmiast zapewnia tej akwizycji taką władzę. Organizacja nie musi czekać na zakończenie poszukiwań stałego dyrektora zarządzającego. Jest to mandat integracyjny, a nie restrukturyzacja zakładu ani samodzielny przegląd systemu zarządzania. Żadnej ze stron nie brakuje kompetencji. Brakuje jedynie jednego kierownika odpowiedzialnego za realizację zadania.

Gdy wydzielenie przedsiębiorstwa z sektora Mittelstand obejmuje zakład w Serbii

Niemiecka firma rodzinna sprzedaje swój dział motoryzacyjny. W skład tego działu wchodzi serbska fabryka. Nowy właściciel musi ustalić,
i to jak szybko.

Tymczasowy dyrektor zarządzający zagranicznej spółki zależnej: zapewnienie dostaw dla klientów w zakładzie na Węgrzech

W skrócie: Mandat tymczasowego dyrektora zarządzającego w zagranicznej spółce zależnej ma charakter doraźny. Dyrektor zarządzający węgierskiego zakładu produkcyjnego rezygnuje bez uprzedzenia. Zarząd nie ma nikogo na miejscu. Znalezienie stałego następcy, przeprowadzenie negocjacji i przejęcie go od konkurencyjnego pracodawcy zajmuje zazwyczaj od czterech do sześciu miesięcy. Powołanie tymczasowego dyrektora zarządzającego w zagranicznej spółce zależnej pozwala wypełnić tę lukę. Tymczasowy dyrektor wykonawczy przejmuje ustawowe uprawnienia do podpisywania dokumentów zgodnie z węgierskim prawem spółek. Tymczasowy dyrektor wykonawczy dba na miejscu o dotrzymanie zobowiązań wobec klientów i stabilizuje lokalny zespół zarządzający. Stały następca przejmuje wówczas nienaruszoną działalność, a nie projekt naprawczy. Radzenie sobie z nagłą rezygnacją dyrektora zarządzającego i sześciomiesięczną luką w kierownictwie Dyrektor zarządzający rzadko rezygnuje ze stanowiska w zakładzie w Europie Środkowej w dogodnym momencie. Czasami konkurent składa lepszą ofertę. Czasami spór z centralą staje się niemożliwy do rozwiązania. Czasami kwestia zgodności z przepisami wymusza nagłe odejście. Niezależnie od przyczyny zarząd staje przed natychmiastową luką w zakresie uprawnień prawnych, operacyjnych i handlowych. Powołanie tymczasowego dyrektora zarządzającego w zagranicznej spółce zależnej jest zazwyczaj najszybszym sposobem na jej wypełnienie. Ta instynktowna reakcja jest zrozumiała. Zakład dysponuje doświadczonymi kierownikami działów i kompetentnymi kierownikami zmian. Posiada nowoczesny, w dużej mierze zautomatyzowany park maszynowy. Centrala zakłada, że zakład poradzi sobie samodzielnie przez kilka miesięcy. Tymczasem firma rekrutacyjna przeprowadza odpowiedni proces selekcji. Węgierski rynek pracy w sektorze przemysłowym rzadko pozwala na utrzymanie tego założenia. Dynamika węgierskiego rynku pracy przyspiesza ryzyko pojawienia się wakatu na stanowisku kierowniczym. Doświadczeni menedżerowie zakładów są rzadkością w takich ośrodkach jak Győr, Debrecen, Tatabánya i Székesfehérvár. Każdy konkurencyjny pracodawca i headhunter w regionie zna już nazwiska, które mają znaczenie. Odejście dyrektora zarządzającego jest lokalnie postrzegane jako sygnał, a nie plotka. W ciągu kilku tygodni kierownicy operacyjni, specjaliści z działu narzędziowego i kierownicy ds. jakości zaczynają odbierać telefony od konkurencji. Wnioski o kapitał pozostają niepodpisane. Spory z dostawcami pozostają nierozwiązane. Mniej więcej w ósmym tygodniu bez wyznaczonego kierownika na miejscu sytuacja ta zazwyczaj dociera do klientów. Następują opóźnienia w dostawach, a wraz z nimi trudne rozmowy z działem zaopatrzenia. Dlaczego powierzenie funkcji tymczasowego dyrektora zarządzającego w zagranicznej spółce zależnej ma kluczowe znaczenie dla ciągłości operacyjnej? Gdy węgierski zakład traci dyrektora zarządzającego, na siebie nakładają się dwie odrębne presje. Jedna z nich ma charakter ustawowy. Druga to presja rynku pracy. Reprezentacja ustawowa i uprawnienia prawne zgodnie z węgierskim prawem spółek Zgodnie z węgierskim Kodeksem cywilnym (ustawa V z 2013 r.) dyrektor zarządzający (ügyvezető) pełni funkcję zarejestrowanego członka zarządu spółki. Funkcja ta jest zarejestrowana w Sądzie Rejestrowym (Cégbíróság). Ważne umowy handlowe, zeznania podatkowe, zgłoszenia celne oraz płatności w lokalnych bankach wymagają podpisu zarejestrowanego członka zarządu. Dyrektor zarządzający może złożyć rezygnację w dowolnym momencie. Jeśli jednak wymaga tego działalność spółki, rezygnacja staje się skuteczna dopiero po powołaniu przez spółkę nowego członka zarządu. W przeciwnym razie staje się ona skuteczna w sześćdziesiątym dniu od daty złożenia wypowiedzenia. Dopóki Sąd Rejestrowy nie zarejestruje formalnie wykwalifikowanego członka kierownictwa lub nie przyzna pełnomocnictwa handlowego (cégvezető), spółka zależna ma trudności z realizacją rutynowych umów. Ma również trudności z nawiązaniem współpracy z lokalnymi związkami zawodowymi i kontaktami z organami władzy. Zarządzanie sześciomiesięcznym harmonogramem poszukiwania kadry kierowniczej podczas zmian na stanowiskach kierowniczych Tradycyjny proces rekrutacji kadry kierowniczej na Węgrzech nie jest procesem szybkim. Opóźnienie ma charakter strukturalny i nie oznacza, że firma rekrutacyjna nie wywiązuje się ze swoich obowiązków. Zidentyfikowanie dwujęzycznych liderów branżowych na Węgrzech, w Austrii i na Słowacji wymaga czasu. Sam proces weryfikacji kompetencji i uzyskania zgody zarządu trwa zazwyczaj od ośmiu do dwunastu tygodni. Negocjacje dotyczące wynagrodzenia, oczekiwań dotyczących zarządzania oraz sformalizowanej oferty wydłużają ten czas o kolejne dwa do czterech tygodni. Węgierscy menedżerowie wyższego szczebla w branży przemysłowej zazwyczaj przestrzegają trzymiesięcznego do sześciomiesięcznego okresu wypowiedzenia. Egzekwowalne umowy o zakazie konkurencji często wydłużają te okresy wypowiedzenia. To dodaje kolejne dwanaście do dwudziestu czterech tygodni, zanim następca będzie mógł rozpocząć pracę. Zsumujmy te liczby. Realny przedział czasowy na obsadzenie stanowiska tymczasowego dyrektora zarządzającego w zagranicznej spółce zależnej wynosi od czterech do sześciu miesięcy, a czasem nawet dłużej. Przez cały ten okres nikt w zakładzie nie posiada pełnych uprawnień. Koszt ten rzadko pojawia się jako pojedyncza kwota w dokumentacji dla zarządu. Nagromadza się on natomiast w postaci odejść pracowników, opóźnień w dostawach i zablokowanych decyzji opisanych poniżej. Większość z tych skutków ma już miejsce, zanim ujawni się w danych liczbowych. Ostrzegawcze sygnały wskazujące na nieobsadzone stanowisko kierownicze w zakładach produkcyjnych Zakład bez kierownictwa rzadko upada z dnia na dzień. Nie każdy sygnał zasługuje na taką samą wagę. Tarcia międzydziałowe: główny sygnał operacyjny wskazujący na potrzebę tymczasowego kierownictwa Najbardziej charakterystycznym sygnałem jest również ten najwcześniejszy: tarcia między działami, których nikt nie ma uprawnień, by je rozwiązać. Spotkania dotyczące produkcji, konserwacji i jakości zamieniają się w spory zamiast w podejmowanie decyzji. Doświadczony menedżer traktuje te tarcia jako moment do podjęcia działania. Nie jest to sytuacja, którą należy biernie obserwować. Ryzyka wynikające z przedłużającego się braku dyrektora zarządzającego w lokalnych oddziałach Wszystko, co następuje po tym pierwszym sygnale, jest w dużej mierze potwierdzeniem, a nie nową informacją. Inżynierowie ds. jakości, liderzy ciągłego doskonalenia oraz kierownicy zmian zaczynają składać wypowiedzenia. Jako powód podają niepewność co do przyszłego kierownictwa zakładu. Wskaźnik terminowości i kompletności dostaw spada z typowego poziomu 98% do poziomu 90% lub poniżej. Przyczyną tego spadku są niekontrolowane wąskie gardła i rosnące koszty przesyłek ekspresowych. Faktury od dostawców wymagające podpisu dyrektora zarządzającego gromadzą się jako niezapłacone. Przedstawiciele lokalnych związków zawodowych i rady zakładowej (üzemi tanács) ostatecznie zgłaszają skargi bezpośrednio do regionalnej centrali, zamiast rozwiązywać je na miejscu. Zanim pojawi się ten ostatni sygnał, zakład już od pewnego czasu nie posiadał sprawnego lokalnego kierownictwa. Zapewnienie ciągłości podczas zmiany kierownictwa zależy od jednej rzeczy. Ktoś musi być widoczny i natychmiast ponosić odpowiedzialność na miejscu, a nie tylko uspokajać zarząd z daleka. Podjęcie działań na podstawie pierwszego sygnału zazwyczaj kosztuje mniej niż czekanie na kolejne, które go potwierdzą. Podstawowe wymagania dotyczące mandatu tymczasowego dyrektora zarządzającego w zagranicznej spółce zależnej Tymczasowy dyrektor zarządzający powołany w sytuacji kryzysowej nie jest osobą tymczasowo pełniącą obowiązki. Mandat ten wiąże się z pełną odpowiedzialnością za wyniki zakładu, relacje z klientami oraz obowiązki ustawowe od pierwszego dnia. Realizacja zadań przebiega zgodnie z sekwencją, która na pierwszym miejscu stawia decyzje wymagające najszybszego działania. Przed przybyciem dyrektora wykonawczego partner CE Interim uzgadnia częstotliwość sprawozdawczości bezpośrednio z zarządem. Partner ustala również próg eskalacji i przez cały okres trwania mandatu co dwa tygodnie dokonuje przeglądu postępów. Taka częstotliwość oznacza, że nadzór nigdy

Co więcej niż tylko ogłoszenie: firmy ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich już prowadzące działalność w Niemczech

Krótko mówiąc, przedsiębiorstwa należące do podmiotów ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich w Niemczech nie są jedynie prognozą. Już teraz działają one w wielu sektorach. Wśród nich znajdują się fabryki, aktywa energetyczne, sieci logistyczne oraz biura sprzedaży. Niektóre z nich w pełni wywiązują się z niemieckich obowiązków ustawowych. Różnią się one jedynie formą obecności na rynku. Własność przedsiębiorstwa wiąże się z niemiecką strukturą zarządu, prawami rady zakładowej oraz niemieckimi przepisami dotyczącymi sprawozdawczości. Własność projektowa wiąże się z prawami umownymi dotyczącymi pojedynczego aktywa. Obecność handlowa nie wiąże się z żadnym z powyższych. Wybór odpowiedniej formy stanowi pierwszą decyzję w zakresie zarządzania, ponieważ określa ona, kto za co odpowiada. Odlewnia aluminium w Hanowerze i farma wiatrowa u wybrzeży Rugii – firma Emirates Global Aluminium sfinalizowała przejęcie spółki Leichtmetall Aluminium Giesserei Hannover GmbH w dniu 3 maja 2024 r. Strony podpisały wiążącą umowę kupna-sprzedaży 21 marca 2024 r. Sprzedającym był fundusz zarządzany przez Quantum Capital Partners z Monachium. EGA informuje, że zakład w Hanowerze działa obecnie pod nazwą EGA Leichtmetall. Produkuje on do 30 000 ton kęsów aluminiowych rocznie. Około 80 procent surowca stanowi aluminium wtórne. EGA nie ujawniła warunków finansowych transakcji. W tym dniu zakład nie uległ zmianie. Zmieniła się natomiast struktura podległości służbowej. Firma Iberdrola informuje, że farma wiatrowa Baltic Eagle o mocy 476 MW osiągnęła pełną moc operacyjną 10 lipca 2025 r. Obiekt znajduje się około 30 km od Rugii na niemieckim Morzu Bałtyckim. Na mocy umowy z lipca 2023 r. Masdar posiada 49 procent udziałów w projekcie, a Iberdrola zachowuje 51 procent. Jest to niemiecki obiekt będący częściowo własnością Zjednoczonych Emiratów Arabskich, a nie niemiecka spółka operacyjna. Covestro AG potwierdza zawarcie umowy inwestycyjnej z ADNOC z dnia 1 października 2024 r. Cena oferty wynosiła 62,00 EUR za akcję. Gazeta „The National” podaje, że transakcja została sfinalizowana 10 grudnia 2025 r. XRG posiada obecnie około 95,1 procent udziałów. ADNOC International Germany Holding AG posiada około 83,43%, a XRG P.J.S.C. około 11,68%. Covestro oświadcza, że jej siedziba główna pozostaje w Leverkusen, a firma zatrudnia około 17 500 pracowników w 46 zakładach produkcyjnych. Każda z tych transakcji została sfinalizowana przed ogłoszeniem inwestycji we wrześniu 2026 r. w Berlinie. Żadna z nich nie stanowi części tej inwestycji. Dlaczego przedsiębiorstwa należące do Zjednoczonych Emiratów Arabskich w Niemczech dzielą się na trzy odrębne kategorie? Przeniesienie własności przedsiębiorstwa obejmuje niemiecką strukturę prawną, a nie tylko udziały. Właściciel ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich, który nabywa niemiecką spółkę, przejmuje również jej organy zarządzające. Obejmują one Aufsichtsrat, Geschäftsführung lub Vorstand oraz związany z nimi system współdecydowania. Covestro oświadcza, że umowa inwestycyjna obowiązuje do 31 grudnia 2028 r. Firma podkreśla również, że spółka nadal funkcjonuje jako Aktiengesellschaft, bez umowy o dominacji ani umowy o przenoszeniu zysków i strat. ADNOC uznaje układy zbiorowe pracy oraz prawa niemieckich rad zakładowych. W sprawozdaniu Covestro za rok 2025 spółka została zakwalifikowana jako spółka zależna zgodnie z Aktiengesetz od momentu sfinalizowania transakcji (raport roczny Covestro za rok 2025). RAK Ceramics osiągnęła ten sam status na mniejszą skalę. W 2022 r. stała się jedynym udziałowcem KLUDI GmbH & Co. KG z Menden (TGA Fachplaner). Obie firmy wspólnie prowadziły spółkę joint venture Kludi RAK od 2006 roku. O własności projektu decyduje umowa, a nie hierarchia. Udział Masdaru w Baltic Eagle ma charakter udziału kapitałowego w aktywach. Regulują go umowy między udziałowcami oraz ustalenia operacyjne z Iberdrolą. W rezultacie żaden niemiecki kierownik zakładu nie podlega bezpośrednio władzom w Abu Zabi. Firma Mubadala Investment Company posiada udziały mniejszościowe w niemieckich przedsiębiorstwach na podobnych zasadach, bez sprawowania kontroli operacyjnej. Kwestia zarządzania jest tutaj węższa, a także mniej wyrozumiała. Prawo, którego strony nie uwzględniły w umowie, nie istnieje w późniejszym terminie. Obecność handlowa i usługowa zapewnia dostęp do rynku bez niemieckiej spółki operacyjnej. Linie lotnicze Emirates obsługują Niemcy z Dubaju od czasu pierwszego lotu do Frankfurtu w lipcu 1987 roku. Obecnie obsługują loty do Frankfurtu, Monachium, Düsseldorfu i Hamburga. Obecne ustalenia dotyczące usług lotniczych ograniczają ich działalność do czterech niemieckich miast. Linie lotnicze Etihad Airways obsługują loty do Frankfurtu i Monachium z Abu Zabi i posiadają biuro we Frankfurcie. DP World plasuje się pomiędzy tymi kategoriami. Zarządza niemiecką siecią logistyczną na terenie kraju, a także aktywami w innych częściach Europy. Nabyła również spółkę holdingową P&O Ferries i P&O Ferrymasters za 322 mln funtów brytyjskich. DP World ogłosiła tę transakcję 20 lutego 2019 r. Struktura zarządzania między właścicielem a niemiecką działalnością nabiera kształtu w momencie zamknięcia transakcji, a nie później. Większość przedsiębiorstw z siedzibą w Zjednoczonych Emiratach Arabskich działających w Niemczech przejmuje obecnie tę strukturę zarządzania w zarysie, zanim przejmie kontrolę. ADNOC i Covestro zgłosiły tę transakcję do Komisji Europejskiej na mocy rozporządzenia w sprawie dotacji zagranicznych 15 maja 2025 r. Komisja wszczęła postępowanie w ramach fazy II 28 lipca 2025 r. 14 listopada 2025 r. udzieliła warunkowego zezwolenia. Kancelaria Cleary Gottlieb zwraca uwagę, że było to dopiero drugie warunkowe zezwolenie na mocy rozporządzenia w sprawie dotacji zagranicznych po przeprowadzeniu przeglądu w ramach fazy II. Pierwsze dotyczyło spółek e& oraz PPF Telecom. Obawy budziła między innymi nieograniczona gwarancja państwowa ze strony Zjednoczonych Emiratów Arabskich. Środki zaradcze wymagały od ADNOC zmiany statutu spółki, tak aby zastosowanie miało zwykłe prawo upadłościowe ZEA. ADNOC zgodziło się również udostępnić niektóre patenty firmy Covestro dotyczące zrównoważonego rozwoju na przejrzystych warunkach. Gulf News donosi, że niemieckie Federalne Ministerstwo Gospodarki i Energii zatwierdziło tę transakcję oddzielnie. Zatwierdzenie to podlega systemowi kontroli przewidzianemu w Außenwirtschaftsverordnung. Zobowiązania podjęte na tym etapie określają, o czym właściciel może, a o czym nie może decydować w późniejszym terminie. Poza warstwą regulacyjną zarządzanie relacjami między właścicielem a niemiecką spółką opiera się na harmonogramach i progach. Niemiecki podmiot sporządza sprawozdania zgodnie z HGB, podczas gdy właściciel konsoliduje wyniki zgodnie z MSSF. Drugi proces sprawozdawczy wymaga zatem personelu, harmonogramu oraz wyznaczonego właściciela po każdej ze stron. Uprawnienia do podejmowania decyzji w sprawie nakładów inwestycyjnych należały niegdyś do dyrektora zarządzającego. Obecnie mogą one być przekazywane do komitetu inwestycyjnego znajdującego się kilka stref czasowych dalej. Długość tego cyklu zatwierdzania decyduje o tym, czy wymiana wykładziny pieca nastąpi w zaplanowanym kwartale. Zmiany dotyczące zatrudnienia, harmonogramów zmian lub zakresu działalności zakładu wymagają konsultacji z Betriebsratem zgodnie z niemiecką zasadą współdecydowania. Żadne polecenie właściciela nie skraca tego procesu. Czego kolejna fala może się nauczyć od przedsiębiorstw należących do podmiotów ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich w Niemczech Istniejąca populacja przedsiębiorstw należących do podmiotów ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich w Niemczech jest pouczająca, ponieważ różni się pod względem formy. Trzy kwestie są wspólne dla wszystkich z nich. Decyzja, przed którą stoi zarząd, jest węższa niż sugeruje to cykl ogłoszeń. Nie chodzi o to, czy inwestować w Niemczech. Chodzi o to, w co

W jaki sposób niemieckie doświadczenie przemysłowe może przekształcić się w trwały potencjał Zjednoczonych Emiratów Arabskich

W skrócie: Transfer wiedzy do przemysłu produkcyjnego w Zjednoczonych Emiratach Arabskich zazwyczaj kończy się niepowodzeniem na etapie przekazania, a nie na etapie zawierania umowy. Kapitał, studia wykonalności i ustalenia licencyjne przebiegają szybko. Wiedza dotycząca procesów przepływa powoli, ponieważ jest zgromadzona w głowach poszczególnych osób, a nie w udokumentowanych procedurach. Opuszcza zakład wraz z odejściem tych osób. Cztery czynniki sprawiają, że transfer staje się trwały: punkt odniesienia, właściciel programu posiadający uprawnienia, lokalny następca obecny od samego początku oraz uwzględnienie transferu w codziennych wskaźnikach operacyjnych. Gdzie transfer wiedzy do przemysłu wytwórczego w Zjednoczonych Emiratach Arabskich faktycznie się nie udaje Zakład uruchamia nową linię produkcyjną. Inżynierowie licencjodawcy pozostają na miejscu, a rozruch przebiega zgodnie z harmonogramem. Osiemnaście miesięcy później wydajność utrzymuje się poniżej poziomu odniesienia z okresu uruchomienia, a liczba nieplanowanych przestojów wzrosła. Nikt w zakładzie nie jest w stanie odtworzyć, dlaczego pierwotne parametry procesowe przyjmują właśnie takie wartości. Sprzęt nie uległ zmianie, więc nie jest to problem sprzętowy. Zakład utracił metodę techniczną, którą pracownicy demonstrowali, ale nigdy nie spisali. Ministerstwo Przemysłu i Zaawansowanych Technologii uruchomiło w 2021 r. operację „300 mld”. Jej celem jest zwiększenie wkładu przemysłu z 133 mld AED do 300 mld AED do 2031 r. Wzrost ten wynika z wprowadzenia nowych linii produkcyjnych, nowych procesów i nowych systemów w istniejących zakładach. Relacje z Niemcami przebiegają w obu kierunkach, a firma WAM poinformowała podczas wizyty państwowej we wrześniu 2026 r., że Zjednoczone Emiraty Arabskie planują zainwestować tam 40 mld EUR, w tym około 1 GW mocy obliczeniowej centrów danych. Każde z tych działań wnosi metodę do budynku, który następnie musi ją pomieścić. Ustal punkt odniesienia przed wyznaczeniem właściciela programu. Punkt odniesienia jest lepszym punktem wyjścia niż plan szkoleniowy. Bez niego nikt nie jest w stanie odróżnić wiedzy, która została przekazana, od wiedzy, którą ktoś jedynie przedstawił. Punkt odniesienia sprawia, że transfer wiedzy do przemysłu produkcyjnego w Zjednoczonych Emiratach Arabskich podlega weryfikacji, a nie opiera się na domysłach. Należy go stworzyć na podstawie własnej dokumentacji zakładu, a nie na podstawie krajowych danych zbiorczych, takich jak te publikowane przez Federalne Centrum Konkurencyjności i Statystyki. Co musi zawierać punkt odniesienia Dlaczego właściciel programu musi działać w ramach operacji Firma RAK Ceramics ogłosiła 17 lutego 2026 r., że wybrała rozwiązanie RISE with SAP. Program obejmuje 55 podmiotów należących do firmy. Żadne biuro projektowe dostawcy ani spółki macierzystej nie jest w stanie sprawować odpowiedzialności za procesy biznesowe w 55 podmiotach i jednocześnie zarządzać nimi lokalnie. Ktokolwiek definiuje proces, kontroluje dane podstawowe, logikę raportowania oraz plan produkcji. Jeśli ta odpowiedzialność nigdy nie przejdzie na spółkę operacyjną, system będzie działał, ale możliwości pozostaną na dotychczasowym poziomie. Należy wyznaczyć lokalnego następcę dla nowo przybyłego członka kadry kierowniczej Drugim punktem newralgicznym jest następca, a raczej jego brak. Nowo przybyły członek kadry kierowniczej poprawia wyniki w trakcie swojej obecności. To, czy ta poprawa będzie trwała, zależy od jednej osoby. Wyznaczona osoba współpracuje z członkiem kadry kierowniczej od pierwszego miesiąca. Osoba ta musi mieć uprawnienia do podejmowania decyzji oraz swobodę popełniania błędów, które można naprawić, przy jednoczesnym wsparciu na miejscu. Wyznaczenie następcy w ostatnim kwartale kadencji następuje zbyt późno. Polityka emiratizacji nadaje tej sekwencji konkretny wymiar biznesowy. Rząd ZEA wymaga od firm sektora prywatnego zatrudniających 50 lub więcej pracowników, aby zwiększały udział wykwalifikowanych obywateli Zjednoczonych Emiratów Arabskich o dwa punkty procentowe rocznie. Docelowy poziom wyniesie 10 procent do końca 2026 roku. W 2025 r. opłata za nieprzestrzeganie przepisów wynosiła 108 000 AED rocznie za każde nieobsadzone stanowisko, a w 2026 r. wzrośnie do 120 000 AED. Rekrutacja za pośrednictwem agencji Nafis i Ministerstwa Pracy i Spraw Społecznych (MoHRE) spełnia wymogi liczbowe. Samo w sobie nie zapewnia to jednak technicznie kompetentnego następcy. Ta różnica odróżnia koszt związany z przestrzeganiem przepisów od aktywa operacyjnego. Ta sama logika ma zastosowanie w ramach programu „National In-Country Value”, w którym wykazane lokalne kompetencje mają znaczenie przy ocenie ofert przetargowych. Sanad, spółka należąca do Mubadala, współpracowała z Lufthansa Technik Middle East i Uniwersytetem Khalifa nad zautomatyzowanym systemem pomiaru cięciwy. System łączy przemysłowe ramię robota z profilometrem laserowym. Partnerzy poświęcili na to 18 miesięcy, a następnie zaprezentowali go w siedzibie głównej Lufthansa Technik w Hamburgu w styczniu 2025 r. Najpierw przeprowadzono testy w Zjednoczonych Emiratach Arabskich. Technologia trafiła ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich do Niemiec, a nie odwrotnie. Transfer wiedzy do przemysłu produkcyjnego w Zjednoczonych Emiratach Arabskich przebiega skuteczniej w formie wymiany między dwiema kompetentnymi organizacjami niż w formie instruktażu. Budowanie lokalnego potencjału operacyjnego poprzez rutyny, pomiary i przekazywanie wiedzy. Rutyny to to, co pozostaje po zakończeniu zlecenia. Wdrażanie wymaga zatem pomiarów w takim samym tempie, jak generowanie wyników. Nikt nie powinien zakładać, że nastąpi to po zakończeniu programu szkoleniowego. Największe znaczenie mają cztery obszary. Kolejność działań ma największe znaczenie przed podjęciem decyzji inwestycyjnej. Firma WAM poinformowała, że 30 czerwca 2026 r. firma TA’ZIZ rozpoczęła wspólne studium wykonalności z firmami Covestro i XRG. Studium ocenia zakład produkcji MDI o światowej skali w Ruwais Industrial City, o zdolności produkcyjnej do 660 000 ton rocznie. Studium wykonalności nie jest ostateczną decyzją inwestycyjną. Okres poprzedzający tę decyzję jest najkorzystniejszym momentem na ustalenie, kto będzie zarządzał zakładem w piątym roku. To samo pytanie stoi za modernizacją aktywów, taką jak umowa dotycząca walcowni ogłoszona przez EMSTEEL w listopadzie 2025 r. Kwestię tę poruszają również oceny zakładów w ramach wskaźnika transformacji technologii przemysłowej (Industrial Technology Transformation Index). Emirates Global Aluminium udziela na całym świecie licencji na swoją technologię hutniczą. Platformy takie jak „Make it in the Emirates” łączą te możliwości z popytem. Decyzja, przed którą stoisz Zakład ma trzy opcje. Może zbudować zdolność do samodzielnego prowadzenia procesów. Może kupować tę zdolność z zewnątrz za każdym razem, gdy zmienia się linia produkcyjna lub system. Albo może zaakceptować, że wydajność pozostanie uzależniona od dostępności osób, których nie zatrudnia. Druga opcja ma charakter tymczasowy i staje się kosztowna, gdy staje się stanem stałym. Przekształca to jednorazowy koszt transferu w koszt cykliczny. Naraża to również wycenę w momencie, gdy właściciel najbardziej pragnie swobody w zakresie restrukturyzacji, sprzedaży lub konsolidacji aktywów. W przypadku braku odpowiedniego zaplecza kadrowego w firmie, odpowiedzialność operacyjną może przejąć tymczasowy dyrektor wykonawczy posiadający odpowiednie doświadczenie w danej branży i procesach. Następca stopniowo wdraża się w rolę pod jego kierownictwem. CE Interim, część Valtus Alliance, stosuje ten model w ramach swoich zleceń przemysłowych w krajach GCC i w Europie. Budowanie lokalnych zdolności operacyjnych na tej podstawie sprawia, że data zakończenia zlecenia staje się miarą wykonanej pracy. Testem jest