¿Deberías ascender al adjunto o nombrar a un interino?

El consejo de administración está sopesando la posibilidad de nombrar a un adjunto interno frente a un ejecutivo interino independiente tras una vacante repentina en el puesto directivo de una filial de Europa Central y Oriental.

¿Deberías ascender al adjunto o nombrar a un sustituto provisional?

En resumen

Un sucesor interno cubre la mayoría de las vacantes repentinas y, en la mayoría de los casos, es lo más adecuado. El ascenso interno protege el conocimiento institucional. Mantiene la estabilidad entre los clientes y la plantilla. Evita el coste y el riesgo de filtración de información confidencial que conlleva una búsqueda externa. La decisión falla en cuatro situaciones. La vacante se produce tras un fallo operativo en el que el sucesor interno ha tenido parte de culpa. Los requisitos legales de elegibilidad en el extranjero descartan al candidato. Dos rivales convierten la sucesión en un asunto político. O bien el consejo de administración deja al sucesor interno en un puesto interino durante meses. Cuando se da cualquiera de estas circunstancias, un ejecutivo interino independiente ofrece al consejo de administración un puente neutral mientras se resuelve el liderazgo permanente.

El detonante de la sala de juntas: lo que ocurre el martes por la mañana

Un lunes por la tarde, un director general dimite, enferma o es destituido por el consejo de administración. El martes por la mañana, el consejo necesita a alguien que presida el comité ejecutivo.

En la mayoría de las salas de juntas, la medida inmediata es pedir al adjunto que asuma el cargo. El director de operaciones, el director de planta o el director financiero pasan a ser el responsable en funciones. Esto resuelve el problema de los plazos sin tener que comprometerse a realizar una búsqueda externa.

Este reflejo es aún más marcado en un grupo transfronterizo. Un delegado polaco, checo, húngaro o eslovaco suele conocer las expectativas de la empresa matriz tan bien como la propia planta. Eso hace que el problema del calendario parezca resuelto antes de que nadie compruebe si el delegado está realmente preparado.

A menudo, esta es la decisión correcta. La empresa funciona bien y la estrategia está clara. El consejo de administración ya ha preparado al sucesor interno para asumir mayores responsabilidades. En ese caso, ascender a alguien de dentro es una buena práctica de gobernanza.

La dificultad surge cuando la junta directiva recurre a una solución interna por motivos equivocados. Nadie ha comprobado si el sucesor interno está preparado. Simplemente hace falta que alguien dirija la reunión del martes. Ocupar el puesto y dirigir la empresa son cuestiones distintas. Un cargo interino sin definir, sin claridad sobre la autoridad, la duración del mandato o la candidatura, crea un limbo. Ese limbo ralentiza todas las decisiones que se toman a su nivel.

Las pruebas: la sucesión interna es la opción predeterminada en las empresas

La promoción interna es la vía predominante en la gestión empresarial moderna. Los datos respaldan la tendencia a buscar primero dentro de la propia empresa.

De Korn Ferry reseña abarcó a casi 1.000 empresas de toda la región EMEA. En ocho de los diez países analizados, la mitad o más de los directores generales de 2024 procedían de dentro de la propia empresa. El sucesor interno es ahora la opción por defecto, y no la excepción.

El Foro de Gobierno Corporativo de la Facultad de Derecho de Harvard publicó el informe de The Conference Board titulado Encuesta de 2024 de las empresas que cotizan en bolsa en Estados Unidos. El estudio reveló que el 59 % de los nuevos directores generales del índice Russell 3000 procedían de ascensos internos. Lo mismo ocurría con el 77 % de los nuevos directores generales del S&P 500. La lección que debe extraer un consejo de administración no es que la promoción interna sea segura por defecto, sino que lo es siempre que se cumplan efectivamente las cuatro condiciones que se indican a continuación.

Russell Reynolds Associates' análisis Se ha constatado que las bajas se concentran entre los directivos contratados externamente. Solo el 13,1 % de todos los nuevos directores generales del S&P 500 abandonaron el cargo en un plazo de tres años. Esa cifra asciende al 17,2 % cuando el nombramiento procedía del exterior.

La misma encuesta de The Conference Board advierte de que no se debe considerar un cargo provisional como una «prueba de aptitud» prolongada. Un sucesor interno al que se le pide que demuestre su valía en un puesto interino rara vez acaba ocupando el puesto de forma permanente. La cautela que se maneja en torno a estos casos puede, en sí misma, ralentizar el negocio.

Cuando se agota la cantera de sucesores

Detrás de estas cifras se esconde una falta de preparación. Las juntas directivas suelen descubrirla demasiado tarde.

La Escuela de Negocios de Stanford y Heidrick & Struggles realizaron una encuesta a más de 140 directores generales y consejeros. El 54 % de los consejos de administración estaba preparando activamente a un sucesor. Sin embargo, el 39 % no contaba con ningún candidato interno preparado para una situación de emergencia.

La sede central no puede nombrar a un sucesor interno a partir de una cantera de candidatos que daba por existente pero que nunca había puesto a prueba. Los consejos de administración que descubren esta carencia el martes siguiente a una dimisión se enfrentan a una difícil decisión. Pueden ascender a un sucesor interno que aún no está preparado o iniciar una búsqueda externa partiendo de cero. Ninguna de las dos opciones resulta cómoda. Precisamente por eso, la decisión merece un marco de reflexión, no una reacción instintiva.

Cuándo el sucesor interno es la opción más adecuada

Hay cuatro condiciones que, en conjunto, indican cuándo resulta más acertado ascender a un sucesor interno. El consejo de administración debería comprobar que se cumplen las cuatro antes de confirmar el nombramiento de forma definitiva.

El mandato es la continuidad. El negocio es rentable, las relaciones con los clientes son sólidas y la estrategia requiere una ejecución constante, más que una reestructuración.
El sucesor interno ha asumido la responsabilidad de las pérdidas y ganancias. El candidato ha gestionado toda la estructura de ingresos y costes, no solo una única función.
Tanto los empleados como los clientes ya reconocen su autoridad. El sucesor interno se ha ganado el respeto tanto del personal de planta como del equipo directivo y de los principales clientes.
La junta directiva ya había planeado esta sucesión. Evaluó a esta persona mediante los procedimientos formales de gobernanza antes de que se produjera la vacante.

Cuando se dan estas cuatro condiciones, un directivo externo interino supone un coste y un retraso adicionales sin aportar ningún valor añadido. El sucesor interno ya goza de una confianza que a una persona ajena a la empresa le llevaría meses ganarse. Estas cuatro condiciones se aplican tanto a una filial húngara o eslovaca como a la empresa matriz.

Cuando el sucesor interno no es la opción adecuada

Hay cuatro circunstancias que apuntan en sentido contrario. Cualquiera de ellas puede justificar la contratación de un directivo externo en su lugar.

La vacante se debe a un fallo sistémico. El anterior responsable abandonó el cargo tras una serie de defectos de calidad sin resolver o el incumplimiento de los objetivos. Su sucesor, procedente de la propia empresa, trabajaba en ese mismo entorno operativo. Ascenderlo da a entender que nada va a cambiar.
Dos candidatos internos se disputan el puesto. Favorecer a uno frente al otro divide al equipo directivo en bandos. Además, se corre el riesgo de perder al candidato que la junta directiva no elija.
El puesto requiere un registro legal transfronterizo que el candidato no puede cumplir.. En Polonia, Chequia, Hungría, Rumanía o Eslovaquia, es posible que el director de una planta no cuente con la titulación adecuada. También es posible que no disponga del identificador local necesario para registrarse como director.
Nadie puede sustituir al sucesor interno en su puesto actual. Ascender a un director de operaciones con gran experiencia al puesto más alto deja esa función sin liderazgo. Se cambia una vacante por dos que quedan a medias.

En cualquiera de estos casos, el consejo de administración necesita un directivo que no se sienta vinculado a la decisión que ha dado lugar a la vacante. Además, dicho directivo tampoco debería optar al puesto que ocupaba anteriormente el sucesor interno.

Por qué la propiedad transfronteriza complica la elección

En los grupos transfronterizos, la decisión sobre el sucesor interno suele chocar con una realidad jurídica aún no probada.

Es posible que el consejo de administración de Múnich o Zúrich quiera que el director de producción local dirija una filial en Polonia o la República Checa. Desde el punto de vista operativo, este candidato conoce bien la planta y la plantilla.

La legislación mercantil de Europa Central y del Este exige que el director general asuma responsabilidad jurídica personal. Asimismo, exige que se inscriba personalmente en el Registro Mercantil. Los directores de las plantas locales suelen rechazar el nombramiento formal una vez que el asesor jurídico les explica el riesgo. Un director inscrito en el Registro Mercantil asume responsabilidad personal por la presentación tardía de la declaración de insolvencia, los atrasos fiscales y el incumplimiento de la normativa medioambiental.

Si el sucesor interno acepta el cargo sin inscribirse, la filial no contará con ninguna persona que pueda comprometerla legalmente. La guía correspondiente sobre lo que ocurre cuando dimite el único administrador de una filial explica este riesgo en detalle. Los bancos y los registros mercantiles rechazan las instrucciones de cualquier persona que no figure en el extracto del registro oficial.

Por lo tanto, la elección entre un sucesor interno y un ejecutivo interino no es solo una cuestión de talento. En una filial extranjera, también es una cuestión de gobernanza. El consejo de administración debe resolverla antes de confirmar el cargo en funciones. De lo contrario, un contrato o un pago revelarán más adelante esa laguna.

Esta es precisamente la laguna que cubre un mandato provisional. Un líder local responsable, debidamente registrado, transmite al propietario una única base de datos contrastada.

Cómo estructurar el cargo interino si el consejo de administración opta por un ascenso interno

Si el consejo de administración nombra a un sucesor interno, hay tres medidas que evitan que el proceso quede en el limbo.

Conceder plena autoridad legal y decisoria. Aprobar un acuerdo del consejo de administración y formalizar la inscripción en el Registro Mercantil. De este modo, el sucesor interno obtiene una autoridad real sobre el gasto de capital, la fijación de precios y el personal, y no solo el título.
Establecer un periodo de evaluación fijo. Dale tres meses a este acuerdo. Acuerda de antemano las medidas operativas que determinarán si se convierte en definitivo.
Expresa claramente tu candidatura. Informa al sucesor interno de si el consejo de administración está barajando su candidatura para el puesto fijo. Si no es así, díselo, define su mandato como liderazgo de transición y protege su puesto original.

La Escuela de Administración de Yale analizó el trabajo de Ballinger y Marcel. Los líderes interinos con facultades de decisión ambiguas se vuelven cautelosos y tardan en actuar. Un sucesor interno que permanece en un puesto interino durante meses se enfrenta a esa misma limitación, por muy capaz que sea.

Cuándo es mejor recurrir a un ejecutivo interino independiente

El consejo de administración debería buscar candidatos externos en tres situaciones: cuando la empresa necesite una reestructuración; cuando la rivalidad interna ponga en peligro la ejecución de las decisiones; o cuando el sucesor interno no cumpla los requisitos legales.

La necesidad es mayor en una filial en el extranjero. Allí, el consejo de administración es donde menos información informal tiene sobre si el candidato está preparado.

Un ejecutivo interino independiente no opta al puesto fijo. En la práctica, suele tratarse de un director general interino o un director ejecutivo interino, contratado precisamente para esta situación. Al no ser candidato, puede tomar libremente decisiones difíciles en materia de costes. Puede renegociar las condiciones con los proveedores y gestionar una reclamación de un cliente sin tener que sopesar el efecto que ello pueda tener en su propia carrera profesional.

La búsqueda de un directivo permanente suele durar entre tres y ocho meses. Un directivo interino protege la empresa durante ese periodo. Además, da tiempo al consejo de administración para llevar a cabo una búsqueda adecuada, en lugar de tomar a toda prisa la decisión que estaba eludiendo.

Caso práctico: La planta de componentes de automoción de Silesia se recupera

El encargo: una fábrica de automóviles de propiedad suiza situada cerca de Gliwice, en Polonia

Un grupo industrial suizo es propietario de una fábrica de componentes de automoción situada en Silesia, cerca de Gliwice (Polonia). La fábrica da empleo a 350 personas y genera unos ingresos anuales de 60 millones de euros.

Qué ha fallado: un problema de calidad obliga a la junta directiva a tomar medidas

Un grave deterioro de los indicadores de calidad provocó una escalada formal por parte de un cliente fabricante de equipo original (OEM). A raíz de ello, el consejo de administración suizo destituyó al director general polaco. Se enfrentó directamente a la cuestión de la sucesión interna: ascender al director de operaciones de la planta polaca, que llevaba mucho tiempo en el cargo, o contratar a un ejecutivo externo.

El director de operaciones se había ganado el respeto de todo el personal de planta, pero había estado al frente de la producción durante el periodo en que se produjeron los fallos de calidad. Ascenderlo suponía el riesgo de transmitir al cliente alemán fabricante de equipos originales (OEM) que el equipo directivo responsable de los defectos seguía al mando. Además, habría dejado vacante el puesto de ingeniero de planta, justo en pleno apogeo de las auditorías de contención del cliente.

El director general interino asume oficialmente su cargo conforme a la ley

El consejo de administración suizo contrató a CE Interim, que asignó a un ejecutivo con amplia experiencia en la reestructuración de empresas del sector de la automoción en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del encargo.

En director general interino Asumió oficialmente su cargo de inmediato. En los primeros días viajó a Múnich para acordar con el fabricante un protocolo de contención de calidad de 24 horas. Este protocolo abarcaba la inspección completa y la clasificación del stock de productos terminados, así como el envío controlado exclusivo de piezas verificadas. También incluía una llamada diaria con el equipo de calidad del cliente hasta que las medidas de contención surtieran efecto.

En la planta de producción, el directivo interino reestructuró el flujo de producción. Añadió un control durante el proceso antes del embalaje final. Separó los lotes sospechosos de la producción verificada. Esto permitió que la planta siguiera realizando envíos mientras el equipo localizaba y corregía el defecto. Mantuvo al director de operaciones internas en su función técnica principal en todo momento. Aprovechó las reuniones semanales para formarle en el marco de calidad del cliente, en lugar de dejarlo al margen.

El resultado: disminuyen los índices de desechos y la planta se estabiliza

A lo largo de un mandato de cinco meses, las tasas de desechos se redujeron en un 42 %. El fabricante original (OEM) retiró la clasificación de «escalación» asignada al cliente. A continuación, el ejecutivo interino sentó las bases para el director general permanente. En su lugar, mantuvo al director de operaciones como líder técnico fundamental. De este modo, se reconoció su experiencia en la planta de producción, y no el puesto directivo que el fallo de calidad le había impedido ocupar.

Preguntas frecuentes sobre la sucesión interna y el liderazgo interino

¿Se debería comunicar al sucesor interno si es candidato para el puesto fijo?

Sí. Si el sucesor interno es un candidato en activo, define claramente los criterios de evaluación y el calendario, y confirma ambos por escrito. Si el consejo de administración no lo está teniendo en cuenta, dilo claramente y define el mandato como un liderazgo de transición, no como un periodo de prueba. La ambigüedad en este caso convierte a un adjunto competente en uno resentido, y es algo totalmente evitable con una sola conversación sincera.

¿Durante cuánto tiempo puede un directivo desempeñar el cargo de director general en funciones?

Un acuerdo de dirección interina no debería prolongarse más allá del plazo de evaluación de noventa días descrito anteriormente sin que se haya tomado una decisión. Dejar a un sucesor interno en un puesto interino durante más de tres meses genera una deriva estratégica. Agota a la persona que lo desempeña. Y transmite indecisión a los clientes y empleados justo en el momento en que más necesitan confianza. Establece el límite antes de que comience el acuerdo, no cuando ya parezca indefinido.

¿Qué ocurre si dos candidatos internos compiten por el puesto vacante?

No se debe nombrar a uno de ellos como responsable en funciones por encima del otro. Hacerlo convierte un vacío de liderazgo en una competición. Se corre el riesgo de perder al candidato que la junta directiva no elija. Además, puede dividir al equipo ejecutivo en bandos. Ninguno de los candidatos puede liderar de forma imparcial mientras compite por el puesto, y la empresa paga las consecuencias de esa distracción. Un ejecutivo interino independiente elimina las intrigas políticas y mantiene a ambos candidatos internos productivos mientras el consejo toma una decisión.

¿La incorporación de un directivo interino afecta negativamente a la moral del sucesor interno?

No necesariamente, pero solo si el consejo de administración lo plantea correctamente. Un ejecutivo interino puede incorporarse como un puente operativo bien definido, sin competir por el puesto permanente. Eso protege al sucesor interno de una prueba pública para la que aún no está preparado. Si se gestiona bien, le permite seguir rindiendo al máximo en su puesto actual. Le evita fracasar en un puesto para el que aún no está preparado.

¿Qué debería hacer el consejo de administración si el sucesor interno rechaza el cargo de forma interina?

Respeta la decisión. Obligar a un directivo funcional reacio a asumir el liderazgo de la empresa rara vez da buenos resultados. Esto es así independientemente de lo competente que sea en su puesto actual. Si el sucesor interno rechaza el cargo, tómalo como una información útil. Recurre directamente a un ejecutivo interino que cuente con la experiencia en materia normativa y de gestión de crisis que la situación requiera, en lugar de insistir en el tema.

Dejar durante demasiado tiempo a un sucesor interno en un cargo interino sin definir provoca una deriva estratégica, y nombrar a alguien que formó parte del fracaso que provocó la vacante conlleva el riesgo de transmitir a los clientes y empleados la idea de que nada ha cambiado. En una filial en el extranjero, un sucesor interno que acepte el cargo sin inscribirse como consejero deja a la empresa sin nadie que pueda comprometerla legalmente.

Estas cuestiones de gobernanza se plantean en relación con esta decisión: qué hacer durante la primera semana tras la dimisión de un consejero delegado, cuánto tiempo se tarda realmente en sustituir a un directivo cuando es necesario recurrir a una búsqueda externa, y qué ocurre cuando dimite el único consejero de una filial.

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CE Interim ofrece liderazgo ejecutivo transfronterizo para transformaciones empresariales críticas, y cuenta con un ejecutivo de probada solvencia, adecuado para el encargo, que está listo para incorporarse en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del encargo. Cuando una sucesión controvertida o un cargo interino no registrado ha dejado al consejo de administración en una situación vulnerable, el siguiente paso es sencillo. Una conversación con un Socio interino de CE Es un buen punto de partida.