Il nearshoring nell’Europa centro-orientale presenta un deficit di leadership

La Polonia ha iniziato il 2026 con fabbriche, linee di produzione e impegni di investimento che avanzavano a un ritmo più rapido rispetto alla base di manodopera circostante. L’Agenzia polacca per gli investimenti e il commercio (PAIH) ha segnalato 64 progetti sostenuti nel 2025. Gli investimenti dichiarati hanno superato i 4 miliardi di euro, con oltre 6.600 posti di lavoro previsti. Di questi, 42 progetti produttivi rappresentavano oltre 3,6 miliardi di euro e circa 2.900 posti di lavoro previsti. Per i consigli di amministrazione che perseguono il nearshoring nell’Europa centro-orientale, questo rapporto tra capitale e occupazione è fondamentale. Sposta infatti l’attenzione sulla capacità di rendere produttiva, nei tempi previsti, una capacità produttiva sempre più automatizzata. L’Ufficio Statistico Polacco / Główny Urząd Statystyczny (GUS) ha stimato che nel 2025 la produzione industriale venduta sia aumentata del 3,1% e che la produttività del lavoro sia cresciuta del 3,5%. L’occupazione media è diminuita dello 0,5%, mentre i salari mensili lordi nominali sono aumentati dell’8,0%. La Commissione europea ha riferito che nel quarto trimestre del 2025 il 62,4% delle imprese industriali polacche ha individuato nella carenza di manodopera un fattore limitante per la produzione. A livello dell’UE, la percentuale era pari al 17,5%. Questa è la situazione di partenza per il settore manifatturiero dell’Europa centrale e orientale nel 2026: l’intensità di capitale è in aumento, mentre la disponibilità di manodopera e di figure manageriali rimane limitata. Il nearshoring nell’Europa centro-orientale diventa un problema operativo dopo la selezione del sito: la valutazione della localizzazione termina prima che inizi il rischio di esecuzione. CE Interim ha già illustrato i vantaggi della localizzazione regionale in «Nearshoring Advantage: l’Europa centro-orientale come polo produttivo d’Europa». Questo articolo prende le mosse dal momento in cui il consiglio di amministrazione seleziona l’area geografica, approva il capitale e assegna il business case. A quel punto, il nearshoring nell’Europa centro-orientale diventa una sequenza prestabilita di obblighi relativi alla messa in servizio, alla qualificazione e all’aumento progressivo della produzione. Il consiglio di amministrazione non si occupa più solo della scelta della sede, ma deve gestire un calendario di esecuzione. La capacità industriale della Polonia si sta espandendo in un contesto di costi più contenuti. La Narodowy Bank Polski (NBP) ha registrato nel 2024 transazioni di investimenti diretti in entrata in Polonia per un valore di 56,5 miliardi di PLN. Si tratta di un dato inferiore del 55,1%, ovvero 69,2 miliardi di PLN, rispetto al 2023. L’NBP ha inoltre individuato l’aumento del costo del lavoro e dei prezzi dell’energia tra i fattori che incidono sui piani di investimento. La ripresa dei progetti PAIH prevista per il 2025 si inserisce quindi in un mercato sotto pressione. La capacità industriale polacca deve assorbire tali condizioni operative, non limitarsi all’introduzione di nuovi macchinari. La costruzione può nascondere il divario di leadership nel nearshoring Il completamento fisico non dimostra la prontezza operativa Le fasi relative alle opere civili, alle consegne delle attrezzature e all’installazione sono facili da documentare. La prontezza operativa è più difficile da valutare. Una linea di produzione può raggiungere il completamento fisico mentre gli standard di manutenzione, le procedure di escalation, la leadership dei turni e il recupero dei fornitori rimangono incompleti. Il corridoio industriale della Bassa Slesia e di Opole illustra il problema più ampio. La nuova capacità industriale polacca è in competizione per i leader esperti nella produzione, nell’ingegneria e nella manutenzione, che potrebbero già essere impegnati in attività esistenti. Prima della messa in servizio, cinque sistemi richiedono una chiara attribuzione di responsabilità: il divario di leadership nel nearshoring diventa costoso quando la responsabilità rimane frammentata tra le diverse funzioni. Prima che l’impianto entri in fase di messa in servizio, la direzione deve avere un controllo chiaro su una serie ristretta di sistemi operativi: Eurostat aggiunge un ulteriore vincolo. Tra il 1° gennaio 2005 e il 1° gennaio 2025, la Polonia e la Romania hanno perso ciascuna circa 2 milioni di residenti. La popolazione della Romania è diminuita di circa 11%. Per un responsabile di stabilimento o un direttore di stabilimento, ciò modifica le ipotesi relative al personale. Influisce sui turni, sull’intensità della manutenzione e sulla sostituzione dei supervisori durante la fase di avvio. L’automazione può ridurre la manodopera diretta in alcuni processi. Inoltre, aumenta il costo delle decisioni tecniche errate relative a beni più ad alta intensità di capitale. La messa in servizio trasforma flussi di lavoro separati in un unico sistema di produzione; il divario di leadership nel nearshoring diventa misurabile durante l’integrazione. La messa in servizio impone a macchinari, servizi di utilità, interfacce ERP e MES, controlli di qualità, routine di manutenzione, fornitori e capacità della forza lavoro di lavorare insieme. Lo stabilimento ora mette in luce carenze nei poteri decisionali attraverso il mancato raggiungimento delle tappe fondamentali, tempi di ciclo instabili e difetti irrisolti. Il COO, il direttore operativo o il responsabile dell’avvio della produzione devono decidere quali scostamenti lo stabilimento possa gestire a livello locale. Altre deviazioni minacciano la qualificazione o i tempi di lancio e richiedono un’escalation più rapida. Se nessuno si assume la responsabilità di tali compromessi, ogni funzione può sembrare impegnata mentre lo stabilimento rimane instabile. La produzione CEE del 2026 attribuisce maggiore importanza alla qualità delle decisioni locali. Questa pressione si estende oltre i confini della Polonia. Il Gruppo BMW ha inaugurato il proprio stabilimento di Debrecen, in Ungheria, il 29 settembre 2025. La produzione in serie della BMW iX3 della Neue Klasse è iniziata alla fine di ottobre 2025. Il sito integra la produzione di batterie ad alta tensione con processi di produzione altamente digitalizzati. In tutto il panorama produttivo dell’Europa centrale e orientale del 2026, lo stesso test operativo si applica agli asset altamente integrati. Tra gli stabilimenti industriali rilevanti figurano Mercedes-Benz Vans a Jawor, in Polonia, e Nokian Tyres a Oradea, in Romania. I requisiti gestionali aumentano con l’integrazione. Un problema ingegneristico locale può influire contemporaneamente sulla produzione, sulla qualità e sulla logistica. Una maggiore automazione non elimina la necessità di esercitare il giudizio; piuttosto, concentra tale giudizio in un numero minore di ruoli. Ecco perché il divario di leadership nel nearshoring spesso diventa visibile prima che si presenti un posto vacante formale. La SOP trasforma i problemi irrisolti in costi, scorte e rischi per i clienti Gli IDE nel settore manifatturiero rumeno dimostrano perché gli asset installati non corrispondono all’economia operativa La Banca Nazionale di Romania (BNR) ha riportato una posizione di IDE in entrata pari a 125,035 miliardi di euro alla fine del 2024. Il settore industriale ha rappresentato il 37,1%, mentre il settore manifatturiero ha rappresentato il 76,1% della posizione degli IDE industriali. I flussi netti di IDE nel 2024 sono stati pari a 5,603 miliardi di euro, in calo del 17,0% rispetto al 2023. Gli IDE nel settore manifatturiero rumeno sono consistenti, ma la capacità installata deve ancora dare i risultati attesi. L’impianto deve convertire la capacità tecnica in volume, qualità e liquidità entro le scadenze previste nel piano di investimento. Il capitale circolante mostra segni di instabilità prima ancora che ciò emerga nella presentazione al consiglio di amministrazione. Secondo la Commissione europea, la produzione industriale rumena è diminuita dello 0,9% nel 2025. Lo stesso rapporto ha stimato la crescita reale della produttività oraria del lavoro a circa il 4,5% all’anno nel periodo dal 2015 al 2019. Tale crescita ha subito un rallentamento attestandosi intorno al 2% nel periodo dal 2020 al 2025. I prezzi elevati dell’energia e i rapidi aumenti del costo del lavoro hanno indebolito la competitività del settore manifatturiero. Questo è il contesto operativo per gli investimenti diretti esteri (IDE) nel settore manifatturiero rumeno in località come Oradea e Bucarest-Ilfov. Una volta avviata la produzione (SOP), l’instabilità si riflette rapidamente nei bilanci. Gli scarti consumano materiale, le spedizioni a tariffa maggiorata garantiscono il rispetto delle scadenze dei clienti, gli straordinari colmano le lacune di produttività e le scorte aumentano per far fronte all’incertezza. Il margine di contribuzione arriva in un secondo momento, mentre i costi fissi sono già in corso. Il nearshoring nell’Europa centro-orientale diventa quindi una questione di controllo della liquidità quando la produzione non soddisfa le ipotesi del caso di investimento. I primi sei mesi di produzione mettono alla prova la capacità gestionale: la produzione nell’Europa centro-orientale del 2026 richiede un sistema di gestione, non un team di progetto. Le prime fasi di produzione rivelano se il sito ha completato la transizione dalla governance di progetto alla disciplina operativa. I difetti ricorrenti devono passare dal contenimento alla correzione permanente. La manutenzione deve passare da

Come è possibile mobilitare un dirigente ad interim all’estero entro 72 ore?

In breve, mobilitare un dirigente ad interim oltre confine in 72 ore non è una corsa a tempo per il reclutamento. Si tratta di una sequenza istituzionale rigorosa che ha inizio solo una volta finalizzato il brief del mandato: definire il problema di trasformazione, abbinarlo a una rete di leader di comprovata esperienza già sottoposti a verifica preliminare e confermare i poteri decisionali prima della partenza. Un dirigente vagliato, in linea con il mandato e pronto a iniziare entro 72 ore dal completamento del brief del mandato, ripristina il controllo operativo prima che il valore aziendale subisca un’ulteriore erosione. La velocità è il risultato del processo, non una scorciatoia per aggirarlo. I costi finanziari e operativi delle decisioni ritardate del consiglio di amministrazione durante le transizioni dirigenziali Nessun consiglio di amministrazione si sveglia una mattina e decide di chiudere uno stabilimento. Ciò che accade in realtà è più modesto e più umano di così. Un direttore di stabilimento si dimette. Il direttore operativo (COO) comunica al consiglio che la situazione è “sotto controllo”. Tutti concordano di attendere i prossimi dati prima di intraprendere azioni drastiche. Sostituire un dirigente nel bel mezzo di una crisi sembra un’ammissione che la situazione sia peggiore di quanto riportato. Ammetterlo davanti agli azionisti, ai finanziatori o alla società madre sembra, sul momento, più rischioso che attendere un altro ciclo di rendicontazione per vedere se il management locale riesca ad autocorreggersi. Questo ragionamento non è stupidità. È avversione alla perdita, ed è una scelta che ogni consiglio di amministrazione fa. Il problema è che l’azienda non aspetta che il consiglio si senta pronto. La ricerca tradizionale di un dirigente richiede dai tre ai sei mesi dal brief alla data di inizio, e ogni settimana all’interno di quel lasso di tempo, l’azienda va avanti da sola, senza supervisione, nella direzione in cui stava già andando. Un fornitore passa silenziosamente da termini di pagamento a 60 giorni al pagamento in contanti alla consegna. Il team acquisti di un cliente avvia un processo di qualificazione parallelo con un concorrente, non perché voglia cambiare fornitore, ma perché la propria governance richiede un piano di emergenza pronto nel momento in cui un fornitore chiave appare instabile. Nessuna delle due decisioni viene revocata da un trimestre positivo tre mesi dopo. Fornitori e clienti interpretano i comportamenti, non le intenzioni, e quando il consiglio di amministrazione se ne accorge, il comportamento è già cambiato. Il costo di questo divario non è astratto. È stato dimostrato che le transizioni di leadership fallite costano a un’azienda più del doppio della retribuzione annuale del dirigente uscente, una volta conteggiati la perdita di produttività, l’abbandono del team e le opportunità commerciali mancate. Quando il consiglio di amministrazione approva formalmente l’assegnazione di risorse per la ricerca di un dirigente permanente, il danno che un rapido incarico ad interim avrebbe potuto prevenire di solito si è già verificato. Semplicemente non è ancora emerso nei conti di gestione. Affrontare la complessità legale e operativa transfrontaliera nella leadership ad interim Assegnare l’autorità esecutiva in un altro Paese è un problema diverso dalla sostituzione di un manager nazionale, e trattarlo allo stesso modo è il motivo per cui gli incarichi falliscono prima ancora che il dirigente arrivi. L’invio di un curriculum non equivale all’adeguamento dell’incarico. Una società di ricerca che invia alla direzione delle risorse umane del gruppo una pila di profili impiega giorni senza rispondere all’unica domanda che conta: qualcuno di queste persone possiede la padronanza del settore, la propensione a gestire un’azienda sotto pressione e la credibilità transnazionale che questo incarico richiede, proprio ora, in questo stabilimento, sotto lo sguardo di questi clienti? La mobilità legale è un prerequisito, non una formalità. In Germania, un amministratore delegato deve condurre gli affari della società con la diligenza di un imprenditore prudente ed è personalmente responsabile nei confronti della società per le perdite derivanti da una violazione di tale dovere, ai sensi dell’articolo 43 della Legge sulle società a responsabilità limitata (Camera di Commercio di Amburgo). Lo standard equivalente per le società per azioni è contenuto nell’articolo 93 della Legge sulle società per azioni, che richiede la diligenza di un amministratore prudente e rende i membri del consiglio di amministrazione responsabili in solido per le violazioni (Ministero Federale della Giustizia). Tale obbligo decorre dalla nomina. La giurisprudenza tedesca si spinge oltre e riconosce l’amministratore di fatto: una persona che, nella pratica, svolge il ruolo di gestione senza essere iscritta nel registro può incorrere nella responsabilità ai sensi dell’articolo 43 allo stesso modo (Kunz Rechtsanwälte). Questo è esattamente il motivo per cui un dirigente non può dare una mano in modo informale in loco mentre i contratti e le registrazioni sono ancora in fase di definizione alle sue spalle. Agire senza nomina non evita l’esposizione al rischio. Crea invece un’esposizione senza la legittimazione che deriva dalla carica. La mobilitazione conferma la prontezza giuridica prima del viaggio, mai dopo. La riservatezza determina se lo stabilimento sopravviverà intatto alla transizione. Pensateci come una famiglia reagisce a una diagnosi grave: le persone più vicine alla situazione devono riceverla direttamente, con calma e in modo ordinato, altrimenti riempiranno il silenzio con le loro peggiori ipotesi. Una filiale estera sotto pressione che fa trapelare la notizia dell’arrivo di un leader ad interim prima che il mandato sia confermato rischia di perdere proprio le persone di cui il nuovo dirigente avrà bisogno fin dal primo giorno. Il personale locale delle finanze e delle operazioni che avverte instabilità aggiorna il proprio curriculum prima ancora che il consiglio di amministrazione aggiorni il verbale. I poteri decisionali devono essere definiti prima dell’arrivo del dirigente, e questa non è una semplice formalità procedurale. Un sondaggio condotto tra i dirigenti di 350 aziende globali ha rilevato che solo il 15% riteneva che la propria organizzazione prendesse decisioni sufficientemente efficaci da superare i concorrenti. Ciò che distingueva le altre aziende era la qualità, la rapidità e l’attuazione del processo decisionale, e i quattro punti in cui le decisioni si arenavano si riflettono direttamente in un mandato transnazionale: globale contro locale, sede centrale contro unità di business, funzione contro funzione e partner interni contro partner esterni. Il secondo di questi punti riguarda un gruppo e il suo stabilimento all’estero. Lo studio ha osservato che questo problema tende a interessare le società madri e le loro controllate, poiché l’unità operativa è vicina al cliente mentre la sede centrale stabilisce gli obiettivi, e nessuna delle due posizioni chiarisce chi debba decidere. La loro conclusione è inequivocabile: l’ambiguità è il nemico e, laddove la responsabilità non è chiara, lo stallo e i ritardi sono gli esiti più probabili. La loro soluzione consiste in un’attribuzione scritta stabilita prima che la decisione venga presa, piuttosto che durante il processo decisionale. Una sola persona detiene il potere decisionale. Un numero ristretto di persone detiene il diritto di veto. Tutti gli altri forniscono input o eseguono le decisioni. In un incarico transnazionale, tale attribuzione viene concordata tra il gruppo e il dirigente in arrivo nella prima settimana, messa per iscritto e diffusa a entrambe le parti. Un dirigente che arriva senza una definizione scritta dei limiti della propria autorità unilaterale non perde gradualmente credibilità.

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