I consigli di amministrazione che supervisionano le attività produttive ungheresi dalla sede centrale tedesca si trovano spesso a dover affrontare la stessa domanda nel momento sbagliato. Si tratta di un rendimento insufficiente o di una crisi strutturale mascherata da problema operativo? Le due situazioni richiedono risposte completamente diverse. Il rendimento insufficiente si risolve con obiettivi, coaching e tempo. Una crisi strutturale richiede invece un cambiamento nelle figure che detengono l’autorità sul campo, e in tempi rapidi. Questo articolo offre ai consigli di amministrazione uno strumento diagnostico pratico per distinguere le due situazioni prima che la distinzione venga effettuata per loro conto da un cliente, da un revisore o a seguito di una violazione degli accordi. CE Interim ha affiancato aziende manifatturiere di proprietà tedesca in Ungheria proprio in questa decisione, e il modello è sufficientemente ricorrente da poter essere definito.

L’esitazione di solito non riguarda i dati. Riguarda ciò che comporta ammettere l’esistenza di una crisi strutturale. Se l’azienda è strutturalmente compromessa, significa che qualcuno ha approvato l’attuale struttura gestionale, qualcuno ha dato il via libera alle ultime tre revisioni trimestrali e qualcuno dovrà ora spiegare perché i dashboard hanno mostrato il verde per due anni. È una conversazione più difficile rispetto a un semplice “i numeri sono calati”. Pertanto, i consigli di amministrazione tendono a optare per la diagnosi più blanda: una performance insufficiente, risolvibile con il team attuale, a condizione che si disponga di un margine di manovra sufficiente.

La realtà operativa racconta solitamente una storia diversa. Uno stabilimento a Győr o a Debrecen può non raggiungere gli obiettivi di consegna per un mese a causa di un problema con un fornitore. La situazione è ben diversa quando lo stesso stabilimento non raggiunge gli obiettivi per due trimestri consecutivi, mentre i resoconti locali continuano a sostenere che il piano correttivo proceda secondo i piani. È proprio questo divario, tra ciò che dicono i numeri e ciò che sta accadendo sul mercato, a costituire il vero fattore scatenante. Non è il mancato raggiungimento dell’obiettivo in sé, ma il fatto che venga continuamente giustificato.

Il divario tra Germania e Ungheria: complessità transfrontaliera invisibile e insidie operative

Una sede centrale tedesca che supervisiona uno stabilimento ungherese non ha alcuna delle solite scuse per giustificare una individuazione tardiva. Non c’è alcuna differenza di fuso orario tra Francoforte e Miskolc. Non c’è nemmeno una discrepanza negli orari di lavoro. Il che significa che quando un consiglio di amministrazione afferma “non lo sapevamo”, la risposta onesta è solitamente “non ci è stato detto”, non “non potevamo saperlo”.”

La complessità non è geografica. È principalmente strutturale. Il direttore di uno stabilimento locale riferisce i dettagli operativi ai livelli superiori attraverso una catena filtrata: dal capoturno al direttore dello stabilimento, dal responsabile regionale alla sede centrale. Ogni livello ha un incentivo a “arrotondare” la cifra prima che questa prosegua il suo percorso. Quando un dato raggiunge la sala del consiglio in Germania, di solito è già stato arrotondato per tre volte verso un valore accettabile. Nessuna delle persone coinvolte nell’arrotondamento sta mentendo. Stanno semplicemente gestendo la propria esposizione, un livello alla volta.

La struttura azionaria transfrontaliera aggiunge un ulteriore livello di complessità. L’autorità giuridica e di governance risiede in Germania, ma i poteri decisionali quotidiani sono di competenza dell’Ungheria, e tali poteri non sono interamente interni alla società. Ai sensi del diritto societario ungherese, se l’organico medio annuo di una società supera i 200 dipendenti, la costituzione di una consiglio di sorveglianza con un terzo dei membri in rappresentanza dei dipendenti diventa obbligatorio, a meno che il comitato aziendale non abbia rinunciato a tale diritto. 

Tale struttura ha origini tedesche, ma assume una forma diversa nella pratica. La legge tedesca sulla cogestione prevede che Rappresentanza dei lavoratori pari al 50% nei consigli di sorveglianza per le aziende con più di 2.000 dipendenti, mentre per quelle con più di 500 dipendenti si applica una soglia inferiore pari a un terzo. Il risultato è un livello di governance che, sulla carta, ricorda quello di un consiglio di amministrazione tedesco, ma che nella pratica funziona in modo diverso: è proprio questo il tipo di lacuna in cui l’autorità si diluisce silenziosamente e nessuno finisce per essere ritenuto responsabile dei dati che arrivano a Francoforte.

Segnali di allarme da non ignorare! 5 segnali di allarme che indicano un fallimento nella gestione del vostro impianto offshore

Un consiglio di amministrazione si trova già in una crisi strutturale, e non si sta semplicemente avvicinando a una, quando si verificano contemporaneamente diverse delle seguenti condizioni:

• Gli indicatori chiave di prestazione (KPI) operativi risultano positivi, mentre i reclami dei clienti, i resi o le segnalazioni sono in aumento.
• Lo stesso piano di azioni correttive è stato riportato in due o più documenti informativi consecutivi destinati al consiglio di amministrazione, risultando ogni volta “in linea con gli obiettivi”.”
• La sede centrale viene a conoscenza di un grave problema segnalato dal cliente prima ancora di riceverne notizia dallo stabilimento.
• I leader locali rispondono alle domande scomode con parole rassicuranti anziché con dati concreti.
• Nessuno presso la sede centrale è in grado di indicare, senza prima verificare, chi abbia l'autorità finale per bloccare una spedizione o fermare una linea in Ungheria.

Ognuno di questi elementi rappresenta una normale difficoltà operativa. Tre o più di questi, che si protraggono per un intero trimestre, costituiscono un fallimento di governance mascherato da problema operativo.

Perché la rapidità senza un mandato strategico è un errore da svariati milioni di euro

Ecco il punto su cui tutti i fornitori di questo mercato sono d’accordo, quindi vale la pena chiarire con precisione quali siano i fatti reali. L'inserimento rapido di un dirigente ad interim non è l'elemento di differenziazione. La maggior parte delle aziende affidabili è in grado di collocare un direttore di stabilimento qualificato in loco entro 72 ore dal completamento del brief del mandato. Quella rapidità è un requisito minimo, non un vantaggio: considerate qualsiasi azienda che la metta in primo piano come se offrisse solo la parte più facile del lavoro.

Il vero lavoro inizia dopo l’arrivo del manager ad interim, non prima. Un direttore di stabilimento inviato in una sede ungherese senza un mandato di trasformazione strutturato, senza chiare linee di autorità verso la casa madre tedesca e senza qualcuno che gestisca il rapporto tra il leader ad interim e il team esistente, trascorrerà le prime sei settimane a riscoprire problemi di cui il Consiglio di Amministrazione era già a conoscenza. La selezione è l’inizio del lavoro, non la sua conclusione. Ciò che ripristina effettivamente il controllo è la gestione della trasformazione dall’inizio alla fine: il brief sul mandato, l’autorità concessa al leader ad interim, la cadenza dei resoconti alla sede centrale e il piano di passaggio di consegne una volta ripristinata la stabilità.

Una risposta credibile, nell’ordine: accertare i fatti in loco indipendentemente dalla catena gerarchica esistente; conferire al responsabile ad interim l’autorità esplicita sulle decisioni specifiche che in precedenza erano in fase di stallo; istituire una linea gerarchica diretta e senza filtri verso il Consiglio di Amministrazione tedesco, anziché seguire la consueta catena gerarchica; e definire una tempistica precisa per il ritorno dello stabilimento a una governance standard una volta risolto il problema di fondo, non solo il sintomo.

Dalla crisi al controllo: come CE Interim ha aiutato un’azienda tedesca a ripristinare l’autorità strutturale e a risanare le operazioni in Ungheria

Un’azienda manifatturiera di proprietà tedesca, che gestisce uno stabilimento di medie dimensioni in Ungheria, aveva attuato un piano correttivo operativo per due trimestri consecutivi. Ogni trimestre, il piano veniva presentato al Consiglio di Amministrazione tedesco come in linea con gli obiettivi: gli obiettivi di produzione erano stati quasi raggiunti, gli indicatori di qualità rientravano nei limiti di tolleranza e le azioni correttive del trimestre precedente erano state contrassegnate come completate.

Al di fuori di quel ciclo di rendicontazione, si stava delineando un andamento diverso. Le segnalazioni dei clienti erano in costante aumento, non da un unico cliente ma da diversi. Due clienti di lunga data avevano sollevato formalmente delle preoccupazioni relative alla qualità rivolgendosi direttamente alla proprietà tedesca, aggirando completamente la dirigenza dello stabilimento locale. Questo, di per sé, era un segnale degno di nota: il fatto che i clienti si rivolgano alla sede centrale bypassando lo stabilimento significa solitamente che hanno già concluso che lo stabilimento non è in grado di risolvere il problema autonomamente.

Quando CE Interim è stata incaricata, il mandato era incentrato su un’unica domanda alla quale il Consiglio di Amministrazione non era ancora riuscito a rispondere con certezza: si trattava di un problema di esecuzione da parte del management o di un problema strutturale di autorità? È stato quindi nominato un direttore di stabilimento ad interim con un mandato che andava oltre la semplice gestione del piano correttivo esistente. Il mandato conferiva al dirigente ad interim l’autorità di riferire direttamente alla proprietà tedesca, al di fuori della precedente gerarchia regionale, nonché diritti decisionali espliciti in merito alle condizioni dei fornitori, alla riorganizzazione dei turni e alla gestione delle escalation in loco: proprio quelle decisioni che in precedenza avevano richiesto lunghi tempi di approvazione attraverso il livello regionale.

Il primo mese dell’incarico è stato dedicato a ricostruire i fatti in modo indipendente: riesaminando le azioni correttive che erano state contrassegnate come chiuse, incontrando direttamente i supervisori di turno anziché affidarsi alle sintesi filtrate che erano giunte in Germania, e ricostruendo un quadro dello stato effettivo dello stabilimento anziché di quello riportato. Si è riscontrato che molte delle azioni correttive contrassegnate come completate nel dossier per il consiglio di amministrazione erano state attuate, nella migliore delle ipotesi, solo in parte.

Grazie a una chiara autorità, il leader ad interim ha riorganizzato il processo decisionale dello stabilimento attorno a un numero ristretto di ruoli con responsabilità ben definite, anziché alla struttura comitato diffusa che esisteva in precedenza, e ha istituito una linea gerarchica diretta e settimanale verso il Consiglio di Amministrazione tedesco che aggirava completamente il livello regionale. Nel corso dei due trimestri successivi, i reclami dei clienti sono diminuiti e lo stabilimento è tornato a un ritmo operativo stabile; a quel punto, la governance è stata formalmente restituita alle linee gerarchiche standard nell’ambito di una struttura ridefinita, progettata per impedire il ripetersi dello stesso problema di filtraggio.

In casi come questo, lo schema è sempre lo stesso, ed è proprio per questo che CE Interim considera la governance dello stabilimento e le sue prestazioni come due aspetti distinti da analizzare. I dati dello stabilimento raramente rappresentavano il vero problema. Il vero problema era l’assenza, in loco, di un’unica autorità responsabile, una persona che avesse sia l’autorità per agire sia il mandato di riferire la verità ai vertici senza edulcorarla.

Domande frequenti (FAQ)

In che modo la collaborazione con CE Interim differisce dalla gestione interna o tramite un'agenzia di selezione del personale? 

CE Interim non si limita a selezionare i candidati e poi a tirarsi indietro. Guidiamo noi stessi la trasformazione, dalla definizione del mandato fino al ritorno dello stabilimento a una governance standard, con il dirigente ad interim che funge da strumento per raggiungere l’obiettivo, non come soluzione completa. Le società di reclutamento concludono il loro coinvolgimento al momento della nomina. Il nostro lavoro inizia proprio da lì.

Un dispiegamento di 72 ore rappresenta davvero un vantaggio significativo? 

L'implementazione rapida è ormai uno standard di mercato, non più un elemento di differenziazione. Ciò che conta di più è ciò che accade dopo il primo giorno: se il leader ad interim dispone di un'autorità effettiva, di un filo diretto con il titolare e di un percorso ben definito per tornare alla stabilità. La velocità senza una struttura adeguata non fa altro che accelerare lo stesso problema.

Come facciamo a sapere se il problema del nostro stabilimento ungherese è di natura strutturale piuttosto che un calo temporaneo? 

Cerca uno schema ricorrente piuttosto che un singolo dato isolato: dashboard con indicatori positivi a fronte di un aumento dei problemi segnalati dai clienti, lo stesso piano correttivo ripetuto in tutti i documenti del consiglio di amministrazione, oppure l’assenza di una risposta chiara su chi detenga l’autorità in sede. Gli errori isolati sono normali. Uno schema ricorrente nel corso di un trimestre non lo è.

La distanza tra la Germania e l'Ungheria rende più difficile il controllo? 

Non dal punto di vista geografico. Non c’è differenza di fuso orario e il volo è breve. La vera distanza è di natura organizzativa: le informazioni vengono filtrate man mano che risalgono attraverso i vari livelli gerarchici locali prima di raggiungere il Consiglio di Amministrazione.

Di quali competenze deve disporre effettivamente un direttore di stabilimento ad interim per essere efficace? 

Abbastanza per agire senza attendere l’approvazione della sede centrale sulle decisioni specifiche che in precedenza causavano ritardi: condizioni dei fornitori, decisioni relative ai turni e alle linee di produzione e gestione delle escalation. L’autorità senza rapidità è solo una messinscena. La rapidità senza autorità è una messinscena con un’organizzazione dei viaggi migliore.

Rendi sicura la tua catena di approvvigionamento: risorse essenziali e il tuo percorso verso l'eccellenza operativa

Approfondimenti: Leggi il nostro Turnaround Operativo e Crisi e ristrutturazione pagine.

Se il vostro Consiglio di Amministrazione sta valutando se una sede ungherese necessiti di un piano correttivo o di un cambiamento nella leadership in loco, vale la pena discuterne in via riservata con un partner ad interim di CE, prima che sia un cliente, anziché voi, a trarre tale conclusione. Compilate il nostro Modulo di contatto Inviaci subito una richiesta e i nostri rappresentanti ti contatteranno al più presto.