La Polonia ha iniziato il 2026 con fabbriche, linee di produzione e impegni di investimento che progredivano a un ritmo più rapido rispetto alla forza lavoro disponibile. Agenzia polacca per gli investimenti e il commercio (PAIH) Nel 2025 sono stati segnalati 64 progetti sostenuti. Gli investimenti dichiarati hanno superato i 4 miliardi di euro, con oltre 6.600 posti di lavoro previsti. Di questi, 42 progetti produttivi hanno rappresentato oltre 3,6 miliardi di euro e circa 2.900 posti di lavoro previsti. Per i consigli di amministrazione che puntano al nearshoring nell’Europa centro-orientale, questo rapporto tra capitale e occupazione è fondamentale. Sposta infatti l’attenzione sulla capacità di rendere produttiva, nei tempi previsti, una capacità produttiva sempre più automatizzata.

Istituto Nazionale di Statistica della Polonia / Główny Urząd Statystyczny (GUS) Si stima che nel 2025 la produzione industriale venduta sia aumentata del 3,11 TP3T e che la produttività del lavoro sia cresciuta del 3,51 TP3T. L'occupazione media è diminuita dello 0,51 TP3T, mentre i salari lordi mensili nominali sono aumentati dell'8,01 TP3T. Il Commissione europea Secondo i dati riportati, nel quarto trimestre del 2025 il 62,41 TP3T delle imprese industriali polacche ha indicato la carenza di manodopera come un fattore limitante per la produzione. A livello dell’UE, la percentuale era pari al 17,51 TP3T. Questa è la situazione di partenza per il settore manifatturiero dell’Europa centrale e orientale nel 2026: l’intensità di capitale è in aumento, mentre la disponibilità di manodopera e di personale dirigenziale rimane limitata.

Il nearshoring nell’Europa centro-orientale diventa un problema operativo dopo la scelta della sede

Il caso relativo alla sede si conclude prima che abbia inizio il rischio di esecuzione

CE Interim ha già illustrato le ragioni relative all’ubicazione regionale in Vantaggio del nearshoring: La CEE come polo industriale europeo. Questo articolo prende le mosse dal momento in cui il consiglio di amministrazione seleziona l’area geografica, approva il capitale e assegna il business case. A quel punto, il nearshoring nell’Europa centro-orientale diventa una sequenza ben definita di obblighi relativi alla messa in servizio, alla qualificazione e all’avvio progressivo delle attività. Il consiglio di amministrazione non si limita più a definire una semplice strategia di localizzazione, ma è responsabile di un calendario di esecuzione.

La capacità industriale della Polonia si sta espandendo in un contesto di costi più contenuti

Banca Nazionale Polacca (NBP) Nel 2024 sono state registrate in Polonia operazioni di investimento diretto estero per un valore di 56,5 miliardi di PLN. Si tratta di un calo del 55,1%, pari a 69,2 miliardi di PLN, rispetto al 2023. La Banca Nazionale Polacca (NBP) ha inoltre individuato nell’aumento del costo del lavoro e dei prezzi dell’energia alcuni dei fattori che incidono sui piani di investimento. La ripresa del progetto PAIH prevista per il 2025 si inserisce quindi in un contesto di mercato sotto pressione. La capacità industriale polacca dovrà far fronte a tali condizioni operative, non limitandosi all’acquisto di nuovi macchinari.

Il settore delle costruzioni può mascherare il divario di leadership nel nearshoring

Il completamento fisico non dimostra la prontezza operativa

È facile rendicontare le fasi relative ai lavori di ingegneria civile, alle consegne delle attrezzature e all'installazione. La prontezza operativa è più difficile da valutare. Una linea di produzione può raggiungere il completamento fisico, mentre gli standard di manutenzione, le procedure di escalation, la leadership dei turni e il recupero dei fornitori rimangono incompleti. Il corridoio industriale della Bassa Slesia e di Opole illustra il problema in senso più ampio. La nuova capacità industriale polacca è in competizione per accaparrarsi figure di riferimento esperte nei settori della produzione, dell’ingegneria e della manutenzione, che potrebbero già essere impegnate in attività produttive esistenti.

Prima della messa in servizio, è necessario stabilire chiaramente a chi appartengono cinque sistemi

Il divario nella leadership del nearshoring si rivela costoso quando la responsabilità rimane frammentata tra le diverse funzioni. Prima che l’impianto entri in fase di messa in servizio, la direzione deve avere un controllo chiaro su una serie ristretta di sistemi operativi:

• Controllo della produzione: La leadership dei turni, le regole di escalation e la responsabilità sui risultati devono funzionare correttamente prima che il volume aumenti.
• Ente di controllo della qualità: I team devono prendere decisioni esplicite in merito all'interruzione, al rilascio e al contenimento quando si verificano dei difetti.
• Disciplina di manutenzione: La manutenzione programmata e la gestione dei ricambi devono sostituire gli interventi reattivi sin dalle prime fasi della fase di crescita.
• Chiusura tecnica: Le modifiche aperte devono avere dei responsabili, delle date e un percorso chiaro che le conduca dalla fase di prova allo standard definitivo.
• Recupero crediti dai fornitori: I reparti acquisti e operazioni devono adottare un unico approccio quando la qualità o i tempi di consegna non rispettano il piano previsto.

Eurostat aggiunge un ulteriore vincolo. Tra il 1° gennaio 2005 e il 1° gennaio 2025, la Polonia e la Romania hanno perso ciascuna circa 2 milioni di residenti. La popolazione della Romania è diminuita di circa 11%. Per un responsabile di stabilimento o un direttore di stabilimento, ciò modifica le ipotesi relative al personale. Influisce sui turni, sull’intensità della manutenzione e sulla sostituzione dei supervisori durante la fase di avvio della produzione. L’automazione può ridurre la manodopera diretta in alcuni processi. Inoltre, aumenta il costo delle decisioni tecniche errate relative a beni che richiedono un maggiore impiego di capitale.

La messa in servizio trasforma i flussi di lavoro separati in un unico sistema di produzione

Il divario nella leadership nel nearshoring diventa misurabile durante la fase di integrazione

La messa in servizio richiede che macchinari, servizi di supporto, interfacce ERP e MES, controlli di qualità, procedure di manutenzione, fornitori e competenze del personale operino in modo coordinato. Lo stabilimento mette ora in luce carenze nei processi decisionali attraverso il mancato raggiungimento delle tappe fondamentali, tempi di ciclo instabili e difetti irrisolti. Il COO, il direttore operativo o il responsabile del ramp-up devono decidere quali scostamenti lo stabilimento possa gestire a livello locale. Altri scostamenti minacciano la qualificazione o i tempi di lancio e richiedono un’escalation più rapida. Se nessuno si assume la responsabilità di questi compromessi, ogni funzione può sembrare operativa mentre l'impianto rimane instabile.

Il rapporto “CEE Manufacturing 2026” attribuisce maggiore importanza alla qualità delle decisioni a livello locale

Questa pressione va oltre i confini della Polonia. Gruppo BMW ha inaugurato il proprio stabilimento di Debrecen, in Ungheria, il 29 settembre 2025. La produzione in serie della BMW iX3 della Neue Klasse è iniziata alla fine di ottobre 2025. Lo stabilimento integra la produzione di batterie ad alta tensione con processi produttivi altamente digitalizzati. In tutto il settore manifatturiero dell’Europa centrale e orientale (CEE) nel 2026, lo stesso test operativo si applica agli impianti altamente integrati. Tra gli stabilimenti industriali interessati figurano Mercedes-Benz Vans a Jawor, in Polonia, e Nokian Tyres a Oradea, in Romania.

Le esigenze gestionali aumentano con l’integrazione. Un problema tecnico a livello locale può influire contemporaneamente sulla produzione, sulla qualità e sulla logistica. Una maggiore automazione non elimina la necessità di esercitare il proprio giudizio, ma concentra tale giudizio in un numero minore di ruoli. Ecco perché il divario di leadership nel nearshoring spesso diventa evidente prima ancora che si presenti un posto vacante ufficiale.

La SOP trasforma i problemi irrisolti in costi, eccedenze di magazzino e rischi per i clienti

Gli investimenti diretti esteri nel settore manifatturiero rumeno dimostrano perché il valore degli impianti installati non coincide con i risultati economici operativi

Il Banca Nazionale della Romania (BNR) ha registrato un saldo positivo degli investimenti diretti esteri (IDE) pari a 125,035 miliardi di euro alla fine del 2024. Il settore industriale ha rappresentato il 37,1% di tale saldo, mentre il settore manifatturiero ha rappresentato il 76,1% degli IDE nel settore industriale. I flussi netti di IDE nel 2024 sono stati pari a 5,603 miliardi di euro, in calo del 17,0% rispetto al 2023. Gli IDE nel settore manifatturiero rumeno sono consistenti, ma la capacità installata deve ancora dare i risultati attesi. Lo stabilimento deve convertire la capacità tecnica in volume, qualità e liquidità entro le scadenze previste nel piano di investimento.

Il capitale circolante mostra segni di instabilità prima ancora che la presentazione al consiglio di amministrazione lo faccia

Secondo il Commissione europea, Nel 2025 la produzione industriale rumena ha registrato un calo dello 0,9%. Lo stesso rapporto ha stimato la crescita reale della produttività oraria del lavoro a circa il 4,5% all’anno nel periodo dal 2015 al 2019. Tale crescita ha subito un rallentamento, attestandosi intorno al 2% nel periodo dal 2020 al 2025. I prezzi elevati dell’energia e i rapidi aumenti del costo del lavoro hanno indebolito la competitività del settore manifatturiero. Questo è il contesto operativo in cui si inseriscono gli investimenti diretti esteri (IDE) nel settore manifatturiero rumeno in località quali Oradea e Bucarest-Ilfov.

Una volta avviata la procedura operativa standard (SOP), l’instabilità si riflette rapidamente nei bilanci. Gli scarti consumano materie prime, i trasporti a tariffa maggiorata garantiscono il rispetto delle tempistiche dei clienti, gli straordinari colmano le lacune di produttività e le scorte aumentano per far fronte all’incertezza. Il margine di contribuzione si realizza in un secondo momento, mentre i costi fissi sono già in corso. Il nearshoring nell'Europa centro-orientale diventa quindi una questione di controllo della liquidità quando la produzione non soddisfa le ipotesi formulate nel business case.

I primi sei mesi di gestione della larghezza di banda durante la fase di test di produzione

La produzione nell'Europa centrale e orientale nel 2026 richiede un sistema di gestione, non un team di progetto

La fase iniziale di produzione mette in luce se il sito sia riuscito a passare dalla gestione del progetto alla disciplina operativa. I difetti ricorrenti devono passare dalla fase di contenimento a quella di correzione definitiva. La manutenzione deve passare da un approccio reattivo a uno di controllo pianificato. Il direttore dello stabilimento deve inoltre evitare che le operazioni consolidate perdano i propri collaboratori più validi a favore della nuova linea. In caso contrario, entrambi i siti potrebbero diventare instabili.

Tali errori si manifestano spesso sotto forma di scostamenti rispetto al programma, aumento delle scorte e ripetute richieste di escalation piuttosto che come un vero e proprio posto vacante ai vertici. Ciò rende facile rimandare la diagnosi. Un consiglio di amministrazione può continuare a richiedere piani di risanamento mentre gli stessi dirigenti si fanno carico di troppe funzioni. Produzione, modifiche tecniche, fornitori e qualificazione dei clienti finiscono così per contendersi la stessa attenzione. Il divario di leadership nel nearshoring è la distanza tra la capacità installata e il sistema di gestione in grado di rendere tale capacità ripetibile.

Il CBAM comporta un aumento del carico operativo dopo il lancio

Il Meccanismo di aggiustamento delle frontiere del carbonio dell'UE (CBAM) è entrato in vigore nella sua forma definitiva il 1° gennaio 2026. Gli importatori che superano la soglia di 50 tonnellate in peso per le merci soggette al regime devono ottenere lo status di dichiarante CBAM autorizzato. I settori interessati comprendono il ferro e l’acciaio, l’alluminio, il cemento, i fertilizzanti, l’elettricità e l’idrogeno. Per i produttori interessati, il CBAM si affianca ora al Sistema di scambio delle quote di emissione dell’UE (EU ETS). La dirigenza degli stabilimenti dovrà far fronte al carico di lavoro aggiuntivo in termini di dati, fornitori e conformità.

La capacità di leadership deve precedere la capacità produttiva

Il consiglio deve prendere tre diverse decisioni

La risposta dipende da ciò che l'impianto comunica effettivamente al consiglio di amministrazione. In un rapporto mensile, tre situazioni possono apparire simili, ma richiedono decisioni diverse.

1. Interruzione temporanea dell'esecuzione. I dati economici rimangono validi, ma il COO a tempo indeterminato, il direttore dello stabilimento o il direttore del ramp-up arriveranno solo dopo l’apertura della finestra operativa.
2. Lacuna gestionale a livello strutturale. L'organizzazione locale non è in grado di sostenere il carico tecnico e gestionale nemmeno dopo le assunzioni, pertanto è necessario ridefinire le responsabilità, gli ambiti di controllo o il campo di applicazione della produzione.
3. Tesi sugli asset ormai superata. L'impianto non è in grado di soddisfare i requisiti di redditività nelle attuali condizioni relative a manodopera, energia, produttività e conformità; pertanto, è necessario riesaminare il progetto di investimento stesso.

L'autorità temporanea e l'organizzazione permanente risolvono problemi diversi

Un’operazione di trasferimento analoga dimostra perché l’autorità operativa diretta sia fondamentale una volta reso pubblico l’orario. CE Interim’s Caso relativo al trasferimento dello stabilimento: il direttore dello stabilimento descrive un incarico dalla Germania alla Slovacchia con piena responsabilità sul conto economico. Il ruolo comprendeva la guida del team di lancio e il coordinamento tra le sedi di origine e di destinazione. Laddove i presupposti economici siano ancora validi ma la finestra di opportunità per la leadership sia temporanea, un dirigente ad interim può assumere tale autorità. La dirigenza permanente potrà poi subentrare una volta insediata. Questa soluzione non sostituisce l’organizzazione permanente, ma evita che la messa in servizio e l’avvio delle operazioni debbano attendere il completamento del processo di reclutamento.

La decisione finale riguarda il bene, non la posizione geografica

Il consiglio di amministrazione deve ora distinguere tre problematiche: ritardi nell’esecuzione, un modello operativo difettoso e un asset la cui redditività non è più sostenibile. Quando il problema è l’esecuzione, il nearshoring nell’Europa centro-orientale richiede autorità e competenza gestionale prima che si accumuli un altro trimestre di scostamenti rispetto alla tabella di marcia. Un modello operativo fallimentare richiede una ristrutturazione piuttosto che un’altra previsione di ripresa. Laddove la redditività si sia deteriorata al punto da non poter più essere recuperata, la decisione si orienta verso la ristrutturazione, la vendita o la chiusura. Ulteriori investimenti di capitale non possono risolvere una situazione in cui la redditività dell’asset è compromessa.