Gestire una separazione senza compromettere ciò che rimane

In breve

Una cessione richiede persone che comprendano come funziona l’azienda. Lo stesso vale per l’azienda che lasciano. Un ufficio di gestione della separazione appiana questa tensione. Nomina un unico responsabile, che fa capo al direttore finanziario del gruppo, e risolve ogni posizione una alla volta: affidarla a un esperto interno, ricoprire il ruolo con una nuova figura o ricorrere a competenze esterne. I gruppi che tralasciano questa decisione se ne rendono conto solitamente attraverso ritardi nei cicli di rendicontazione dell’attività che mantengono.

Una volta ottenuto l'approvazione, qualcuno dovrà occuparsi della gestione del programma

Un gruppo industriale europeo approva una cessione in primavera. Entro l’estate le due parti concordano il perimetro dell’operazione. Ora occorre nominare le persone che gestiranno la scissione. Il gruppo di lavoro dedicato alla finanza ha bisogno di un controller che sappia come l’entità ceduta ripartisca effettivamente i propri costi. Il gruppo di lavoro delle risorse umane ha bisogno di una persona che gestisca i rapporti con il comitato aziendale. Ognuna di queste persone ha già un impiego a tempo pieno all’interno dell’azienda.

Succede spesso. Deloitte rileva 908 cessioni superiori a 100 milioni di dollari a livello globale nel 2025, sulla base dell’analisi dei dati di S&P Capital IQ aggiornati all’8 dicembre 2025. Lo stesso Deloitte Lo studio individua lacune operative nella preparazione alla scissione, nella pianificazione normativa e nell’allineamento della leadership. Tra le cause dell’erosione del valore post-chiusura, elenca i costi irrecuperabili e la complessità degli accordi sui servizi di transizione. I gruppi continuano a procedere con le scissioni, attingendo le risorse necessarie per gestirle dalle attività che devono ancora operare.

La scala rende visibile l'aritmetica. Siemens Energia Nell’agosto 2026 ha avviato la separazione legale e operativa della propria divisione “Trasformazione dell’industria”. Tale divisione diventa una società autonoma, Omterra. Nel corso dell’esercizio 2025 ha registrato un fatturato di 5,7 miliardi di euro, di cui circa la metà proveniente dai servizi, e una base installata di oltre 85.000 unità. La separazione è in corso piuttosto che completata, il che rappresenta la condizione normale per la maggior parte del ciclo di vita di un programma.

Perché è più difficile trovare personale per un perimetro che coinvolge più paesi

Un perimetro che abbraccia diversi paesi non può basarsi esclusivamente su flussi di lavoro funzionali. Ogni entità giuridica prevede le proprie procedure di trasferimento, registrazione, assunzione e fiscalità. Una separazione che coinvolga stabilimenti in Polonia, Repubblica Ceca, Ungheria, Slovacchia, Romania o Serbia richiede quindi un flusso di lavoro specifico per ciascuna giurisdizione. Restano comunque necessari i flussi di lavoro funzionali relativi a finanza, IT, risorse umane, affari legali, operazioni e fiscalità. Le funzioni di gruppo che dovrebbero fornire tali indicazioni hanno sede in Germania, Francia, Svizzera o Austria. Le persone che conoscono le specificità locali di un determinato stabilimento, invece, non ne dispongono.

La legge aggiunge un peso. Il Direttiva UE 2001/23/CE relativa al trasferimento di imprese trasferisce automaticamente il contratto di un dipendente, alle stesse condizioni, quando un’impresa o una parte di essa cambia proprietario. Nessuno mette in discussione questo principio. La consultazione, la documentazione e il coinvolgimento del comitato aziendale continuano a svolgersi su base individuale per ciascuna entità. A svolgere tale lavoro sono gli stessi responsabili delle risorse umane e del settore legale su cui fa affidamento l’attività mantenuta.

La durata non fa che peggiorare le cose. EY e Goldman Sachs ha esaminato circa 160 operazioni a livello globale tra il 2012 e il 2022. Ciascuna delle società scorporate presentava una capitalizzazione di mercato superiore a 1 miliardo di dollari. In oltre il 60% dei casi, il periodo intercorso tra l’annuncio e la chiusura dell’operazione è stato superiore a nove mesi. Un distacco concordato nell’ambito di un programma a breve termine si trasforma in un’assenza a tempo indeterminato.

Come capire quando le attività in portafoglio stanno esaurendosi

I primi segnali raramente emergono dai resoconti forniti dal programma stesso. Il programma raggiunge solitamente i propri obiettivi intermedi. I segnali emergono invece nelle attività che sono rimaste indietro:

• La chiusura di fine mese subisce un ritardo di qualche giorno e la motivazione cambia ad ogni ciclo.

• Le decisioni che un tempo venivano prese da un responsabile di funzione ora vengono sottoposte al direttore finanziario del gruppo.

• I posti vacanti nei settori della finanza e dell’IT rimangono tali perché il responsabile delle assunzioni temporeggia.

• Due o tre persone si occupano del proprio ruolo e della metà di quello di qualcun altro.

• Le dimissioni iniziano dal livello immediatamente inferiore a quello dei dirigenti distaccati.

Presi singolarmente, questi dati sembrano normali. Nel loro insieme, però, dimostrano che il programma ha ridotto la capacità anziché aumentarla. Il gruppo procede quindi contemporaneamente a una cessione e a una riduzione non pianificata della propria forza operativa.

Cosa serve per un ufficio di gestione delle separazioni credibile

Il primo requisito è la presenza di un unico responsabile designato. Un ufficio di gestione della separazione fa capo a un comitato direttivo, con il direttore finanziario del gruppo come responsabile ultimo. Tale struttura funziona in modo diverso da un comitato che si riunisce ogni due settimane e assegna i compiti. Il test è semplice: chiedete a una persona perché un flusso di lavoro di una giurisdizione sia in ritardo. Dovrebbe rispondere senza dover prima consultare tre funzioni diverse.

Il secondo requisito è una decisione esplicita in merito al personale assegnato a ciascun ruolo, definita prima dell’avvio del programma. Per ogni responsabile di linea di lavoro, il gruppo ha tre opzioni. Può distaccare l’esperto interno e ricoprire il ruolo da lui lasciato vacante. Può distaccarlo e accettare una riduzione definita di tale funzione per un periodo prestabilito. Oppure può lasciarlo in carica e ricorrere a risorse esterne per il programma.

Governance delle attività scorporate: chi dirige e chi mantiene la responsabilità operativa

La governance del “carve-out” funziona quando due persone diverse ricoprono i due ruoli. Il responsabile della cessione gestisce il programma e riferisce al comitato direttivo. I responsabili funzionali che rimangono in carica mantengono la responsabilità operativa per RemainCo. Il gruppo li valuta in base a questo, non in base alle tappe fondamentali del programma. Quando una sola persona ricopre entrambi i ruoli, di solito prevale il programma. Il programma ha una data di completamento, mentre l’azienda no.

Le cessioni di attività previste dalla normativa illustrano come si presenta una separazione formale di questi ruoli. Il Commissione europea I testi modello relativi agli impegni di cessione definiscono la figura del “Hold Separate Manager”. Tale figura gestisce quotidianamente l’attività oggetto di cessione, sotto la supervisione di un “Monitoring Trustee”. I testi prevedono inoltre che le parti che si sono impegnate non possano assumere il “Hold Separate Manager” per due anni dopo il trasferimento.

Per quanto riguarda i tempi, WilmerHale Si precisa che la Commissione prevede di norma un primo periodo di cessione di circa sei mesi, sotto il controllo delle parti, più ulteriori tre mesi per il periodo di cessione sotto la supervisione del trustee. Tali disposizioni si applicano solo nei casi in cui un’autorità di regolamentazione disponga una cessione come misura correttiva ai sensi del Regolamento UE sulle concentrazioni. Esse non costituiscono un modello per una vendita commerciale. Tuttavia, chiariscono un punto in modo inequivocabile. Quando occorre dimostrare a un’autorità di regolamentazione che un’attività continua a funzionare correttamente durante la separazione, la soluzione è affidarsi a una persona dedicata che non si occupi di nient’altro.

La struttura del programma di cessione necessaria per una separazione dal lato del venditore

Spesso i venditori partono da una posizione più debole di quanto si aspettino. EY Ogni anno conduce un sondaggio tra i dirigenti di alto livello nell’ambito del suo “Global Corporate Divestment Study”. Lo studio riporta che il 79% delle aziende afferma che la propria più recente operazione di cessione non ha soddisfatto le aspettative di prezzo. Lo studio riporta inoltre che il 78% dichiara di mantenere le attività troppo a lungo. Entrambe le cifre si riferiscono a un campione globale di intervistati e provengono dallo studio condotto da EY.

Una struttura di programma di cessione efficace dal lato del venditore svolge tre funzioni. Indica il proprietario e i responsabili dei flussi di lavoro prima che il gruppo scelga un acquirente. Registra, per ogni distacco, cosa ne sarà del ruolo attuale di quella persona e per quanto tempo. Inoltre, assegna ai flussi di lavoro relativi alle giurisdizioni persone che possiedono conoscenze operative locali. I report a livello di gruppo non descrivono ciò su cui uno stabilimento in Slovacchia o in Romania fa effettivamente affidamento.

Domande frequenti

Che cos’è un ufficio di gestione delle separazioni?

Un ufficio di gestione della separazione è la struttura di programma che un venditore utilizza per gestire una cessione. Copre il periodo che va dall’approvazione al completamento, fino alla conclusione dei servizi di transizione. Funziona come un ufficio di programma. Un unico responsabile, flussi di lavoro funzionali per finanza, IT, risorse umane, affari legali, operazioni e fiscalità, e un flusso di lavoro per ciascuna giurisdizione qualora l’ambito di intervento si estenda su più paesi. Riferisce a un comitato direttivo, con il direttore finanziario del gruppo come responsabile ultimo.

Chi dovrebbe guidare un processo di separazione dal lato del venditore?

Un responsabile delle cessioni che riferisca al direttore finanziario del gruppo. Il ruolo richiede l’autorità necessaria per stabilire le priorità del programma a livello trasversale rispetto alle diverse funzioni, non semplicemente per coordinarle. Qualora il gruppo disponga di una funzione permanente dedicata allo sviluppo aziendale, il responsabile dovrebbe provenire da tale struttura. Le competenze necessarie sono già presenti e nessuno lascia un ruolo operativo. Laddove tale funzione non esista, il gruppo deve scegliere se rimuovere un dirigente operativo o assumere personale esterno.

In che modo un gruppo organizza il personale di un ufficio preposto alla gestione delle separazioni?

Un posto alla volta, registrando la decisione presa per ciascuno. I reparti Finanza, IT e Risorse umane sono solitamente i primi a essere esaminati e quelli che richiedono più tempo. Per ogni distacco, il gruppo sceglie tra tre opzioni: ricoprire il ruolo lasciato vacante, accettare una riduzione dichiarata di tale funzione per un periodo definito, oppure lasciare la persona in carica e affidare il carico di lavoro a risorse esterne.

Quanto dura un programma di separazione?

Più a lungo della transazione stessa. EY e Goldman Sachs hanno esaminato circa 160 operazioni globali avvenute tra il 2012 e il 2022. Ciascuna delle attività scorporate presentava una capitalizzazione di mercato superiore a 1 miliardo di dollari USA. In oltre il 60% dei casi, il periodo dall’annuncio alla chiusura ha richiesto più di nove mesi. Il programma prosegue poi per tutta la durata del contratto di servizi di transizione. Pianificare la capacità dedicata in funzione della fine dei servizi di transizione, non del completamento dell’operazione.

Cosa succede alle attività mantenute durante il periodo di separazione?

L’azienda deve far fronte agli stessi obblighi commerciali pur avendo a disposizione un numero inferiore di dirigenti. Tre misure di tutela possono essere d’aiuto. Stabilire una sostituzione formale per ogni distacco. Dichiarare chiaramente che la responsabilità operativa rimane a carico di chi ne è titolare. E offrire alle unità operative rimaste la possibilità di segnalare eventuali problemi di capacità al comitato direttivo, anziché assorbirli in silenzio.

Conoscenze correlate e passi successivi

Due situazioni correlate si collocano altrove: la colmare il divario di leadership in un’azienda di recente scorporo, e in che modo uno stabilimento mantiene i propri livelli di rendimento attraverso un disinvestimento in più paesi. Entrambi descrivono il prodotto che il gruppo vende. Questo articolo descrive il gruppo che lo vende.

La scelta che si presenta al direttore finanziario di un gruppo è limitata. Assegnare il personale necessario alla separazione dall’interno e accettare una riduzione misurabile delle attività mantenute per tutta la durata del programma. Oppure reperire risorse esterne per i flussi di lavoro che con maggiore probabilità subiranno ritardi, solitamente quelli relativi ai sistemi e alle risorse umane. I grandi gruppi dotati di una funzione permanente di sviluppo aziendale dispongono già di questa capacità e dovrebbero utilizzarla. La questione diventa concreta per chi affronta una separazione per la prima volta, o per un gruppo i cui flussi di lavoro più deboli sono proprio quelli che tendono a superare i tempi previsti.

Quando la risposta punta verso l’esterno, solitamente si tratta di un numero ristretto di dirigenti esperti che ricoprono ruoli specifici all’interno di un programma per un periodo definito, non di un team a supporto di uno di essi. CE Interim, parte di Valtus Alliance, collabora con gruppi in Germania, Francia, Svizzera e Austria che gestiscono processi di separazione in Europa centrale e orientale. Un partner di CE Interim può aiutare a stabilire quali ruoli necessitino realmente di una figura esterna e quali no.