Dosarul prezentat consiliului de administrație prezintă măsurile privind prețurile, economiile realizate în domeniul achizițiilor, măsurile privind efectivul de personal, obiectivele privind capitalul circulant și o reorganizare a amprentei operaționale a fabricii. Planul de creare de valoare al fondului de capital privat atribuie un beneficiu financiar fiecărei inițiative, însă echipele încă nu respectă programele de producție, stocurile continuă să crească, iar clienții continuă să amâne luarea deciziilor. Problema nu constă în lipsa analizelor. Compania din portofoliu nu dispune de suficiente autoritate de exploatare pentru a transforma planul în schimbări de comportament, rezultate concrete și lichidități.

Bain & Company a raportat în iunie 2026 că firmele de capital privat dețineau aproximativ 33.000 de societăți din portofoliu nevândute, alături de un ciclu de capital și o perioadă de deținere implicite de aproximativ șapte ani. Același raport a înregistrat patru ani consecutivi de distribuții la niveluri record de scăzute, exprimate ca procent din valoarea activului net, până în prima jumătate a anului 2026. O reținere mai îndelungată prelungește perioada în care activitățile operaționale neterminate consumă lichidități și solicită atenția conducerii.

Planul de creare a valorii în sectorul fondurilor de capital privat eșuează atunci când proprietatea este separată de autoritate

Presiunea asupra capitalului accentuează decalajul dintre operatori în ceea ce privește crearea de valoare în sectorul PE

Investiți în Europa Conform raportului, firmele europene de capital privat și de capital de risc au strâns 147 de miliarde de euro în 2025 și au investit 135 de miliarde de euro. Dezinvestițiile europene au totalizat 45 de miliarde de euro la costul istoric de investiție în 2025, comparativ cu 47 de miliarde de euro în 2024. Strângerea de fonduri și investițiile au înregistrat o redresare mai puternică decât vânzările realizate, ceea ce lasă sponsorii cu mai multe active care trebuie valorificate, păstrate sau pregătite pentru vânzare.

Diferența de operator apare în trei locuri

• Planul este atribuit unui anumit responsabil în documentația destinată consiliului de administrație, dar niciun membru al conducerii nu deține autoritatea finală în ceea ce privește deciziile financiare, operaționale, de resurse umane și comerciale.
• Beneficiile sunt incluse în previziuni înainte ca secvența operațională, costul de implementare și calendarul fluxurilor de numerar să fie confirmate.
• Echipa actuală trebuie să gestioneze activitatea de bază, desfășurând în același timp procesele de restructurare, integrare sau redresare a marjei de profit, cu aceeași capacitate limitată de management.

Volumul guvernanței nu este un indicator adecvat al controlului. Organizarea unui număr mai mare de ședințe de coordonare poate spori transparența, fără a modifica însă competențele decizionale de bază. Partenerul operațional poate pune sub semnul întrebării ipotezele și poate impune etape intermediare, dar compania are în continuare nevoie de un director executiv care să poată să dea instrucțiuni, să autorizeze cheltuieli, să oprească lucrările și să accepte consecințele operaționale.

Directorul general al unei companii din portofoliu trebuie să stabilească ordinea priorităților pentru crearea de valoare în primele 100 de zile

Crearea de valoare în primele 100 de zile începe cu scăderea

Un director general al unei companii din portofoliu primește, de obicei, mai multe obiective decât poate îndeplini organizația în același timp. Stabilirea prețurilor, extinderea prezenței pe piață, aprovizionarea, înlocuirea personalului de conducere și reducerea capitalului circulant concurează adesea pentru aceleași resurse financiare, inginerești și de producție. Crearea de valoare în primele 100 de zile depinde de alegerea constrângerii care trebuie eliminată în primul rând și care dintre inițiative trebuie amânate.

Dependențele fizice determină ordinea

O fabrică nu poate reduce forța de muncă, instala echipamente, acredita un nou furnizor și crește producția în același timp fără a genera riscuri legate de livrare sau de calitate. O echipă comercială nu poate modifica structura prețurilor atâta timp cât managerii de cont sunt evaluați exclusiv pe baza volumului. Directorul general trebuie să aleagă constrângerea principală și să prezinte în mod explicit compromisul.

CE Interimar a analizat modul în care deficiențe la nivelul funcției de director financiar după achiziție să afecteze ritmul de raportare, vizibilitatea fluxurilor de numerar și coordonarea la nivel de conducere în primele 100 de zile. Acest deficit financiar este rareori un fenomen izolat. Acest lucru încetinește procesul decizional la nivelul întregului program.

Directorul financiar trebuie să demonstreze că îmbunătățirea marjei EBITDA se traduce în lichidități

Îmbunătățirea marjei EBITDA se reflectă în raport înainte de a se concretiza în numerar

Conducerea poate raporta o îmbunătățire a marjei EBITDA înainte ca societatea să obțină vreun beneficiu în numerar. Conducerea poate înregistra economii la achiziții, în timp ce stocurile vechi rămân în bilanț. Orele suplimentare, indemnizațiile de concediere sau scăderea producției pot compensa reducerile de personal.

Creșterile de preț pot îmbunătăți contul de profit și pierdere, în timp ce creanțele se acumulează și numărul clienților scade. Directorul financiar trebuie să a separa situația financiară finală de lichiditățile consumate în cadrul implementării.

Patru teste financiare susțin îmbunătățirea operațională a societăților din portofoliu

Măsură efectul asupra profitului recurent după finalizarea implementării de către companie.

Înregistrare costul unic în numerar necesar pentru a ajunge la acea stare.

Track efectul asupra capitalului circulant pe durata tranziției.

Set data la care prestația apare în numerar și în marja de finanțare.

Datele săptămânale trebuie să facă legătura între departamentul financiar și cel operațional

Standardele de raportare ale Asociației Partenerilor Limitați Instituționali definesc modul în care performanța fondurilor este comunicată investitorilor, dar Controlul la nivel de companie se bazează în continuare pe datele operaționale săptămânale. Directorul financiar are nevoie de o legătură între analiza de investiții și preț, volum, structura vânzărilor, forța de muncă, materiale, cheltuieli generale, stocuri și creanțe. EBITDA lunară, luată separat, nu poate indica care dintre factorii operaționali prezintă deficiențe.

Directorul operațional trebuie să transpună îmbunătățirile operaționale ale companiilor din portofoliu în decizii la nivel de fabrică

Obiectivele privind marja nu identifică constrângerea fizică

Un plan de producție poate atribui o singură valoare costului de conversie mai redus, deși cauzele care stau la baza acestuia pot include echipamente instabile, un echilibru deficitar al liniei de producție, complexitatea excesivă a produsului, randamentul scăzut, întreținerea deficitară sau o amprentă necorespunzătoare. Îmbunătățirea operațională a unei companii din portofoliu începe prin identificarea factorilor care limitează randamentul sau consumă lichiditățile. Un program general de creștere a productivității nu poate compensa un diagnostic greșit.

Secvența modifică rezultatul financiar

Reducerea numărului de angajați înainte de stabilizarea disponibilității utilajelor poate duce la creșterea orelor suplimentare și la livrări neefectuate. Renegocierea contractelor cu furnizorii înainte de simplificarea specificațiilor poate menține o complexitate care ar putea fi evitată. Reducerea capacității de producție înainte de transferul cunoștințelor privind procesele poate duce la mutarea problemelor de la o unitate la alta.

Activitatea de reglementare concurează pentru aceeași capacitate de gestionare

Comisia Europeană a trecut la regimul definitiv al Mecanismului de ajustare la frontieră a prețului carbonului la 1 ianuarie 2026, cu obligații privind autorizarea, raportarea emisiilor și certificatele pentru importatorii din sectoarele vizate. Directiva NIS2, Directiva privind raportarea corporativă în materie de sustenabilitate și Directiva privind diligența necesară în materie de sustenabilitate corporativă impun cerințe suplimentare privind datele, controalele și capacitatea de gestionare, chiar și în cazul în care domeniul de aplicare și punerea în aplicare diferă de la o companie la alta.

Directorul de resurse umane (CHRO) trebuie să elimine deficitul de talente din domeniul PE înainte ca capacitatea de execuție să se deterioreze

Experiența și capacitatea sunt criterii distincte

Deficitul de talente în domeniul PE nu se limitează la un post neocupat. Acesta apare atunci când liderii competenți nu au gestionat niciodată o restructurare, o închidere de fabrică, o integrare sau o criză de lichidități în condițiile unui calendar de tranziție a proprietății foarte strâns. De asemenea, apare și atunci când aceștia au experiență relevantă, dar nu dispun de capacitatea de a pune în aplicare schimbările, menținând în același timp stabilitatea activității de bază.

Numirile din exterior sunt o practică obișnuită, dar autoritatea este cea care decide în cele din urmă

Altrata BoardEx a raportat că numirile din exterior reprezentau aproximativ 70% din totalul membrilor echipelor de conducere ale companiilor din portofoliul actual din SUA. Setul său de date a acoperit aproape 12.000 de companii și 55.000 de persoane din Statele Unite, Canada, Regatul Unit, Germania și Franța. De asemenea, s-a constatat că 70% dintre directorii generali ai companiilor din portofoliu ocupaseră anterior funcția de director general în altă parte, iar 93% dintre directorii financiari aveau experiență anterioară în această funcție.

Directorul de resurse umane (CHRO) trebuie să verifice dacă directorul executiv deține controlul asupra echipelor și asupra deciziilor care determină rezultatul. O numire într-o funcție de conducere încadrată în vechea structură ierarhică poate menține aceeași întârziere, chiar dacă sub o altă denumire. Același criteriu se aplică și la nivelurile inferioare comitetului executiv, unde conducerea fabricii, departamentul de control, cel de achiziții și conducerea departamentului comercial pot prelua responsabilitatea punerii în aplicare.

Directorul fabricii analizează rezultatele primelor 100 de zile în ceea ce privește crearea de valoare în raport cu producția

Crearea de valoare în primele 100 de zile este evaluată la nivel de schimb

O măsură de stabilire a prețurilor eșuează atunci când producția nu poate asigura gama promisă de produse. O măsură de aprovizionare eșuează atunci când materialul de substituție reduce randamentul. O măsură privind forța de muncă eșuează atunci când pe linia de producție nu mai sunt disponibile competențele esențiale.

Economiile pe termen scurt pot ascunde pasive operaționale amânate

Reducerea eforturilor de întreținere, acoperirea mai redusă a calității și stocurile de rezervă mai mici pot îmbunătăți rezultatele pe o perioadă scurtă de raportare, dar pot crește riscul de eșecuri ulterioare. Performanțele stabile în ceea ce privește producția, calitatea, livrarea și încasările în urma intervenției constituie dovezile necesare, nu numărul de fluxuri de lucru finalizate.

O perioadă mai lungă de deținere modifică baza de calcul pentru îmbunătățirea marjei EBITDA

Investiți în Europa și Cooperativa Europeană de Date s-a raportat că perioada medie de deținere pentru ieșirile din tranzacțiile de tip buyout din Europa a ajuns la 6,1 ani în 2025. O perioadă de deținere mai îndelungată expune echipamentele, sistemele și structurile de management la o îmbătrânire suplimentară. Cazul inițial de ieșire ar putea necesita întreținere suplimentară, automatizare sau reînnoirea conducerii înainte ca un cumpărător să considere că îmbunătățirea marjei EBITDA raportate poate fi repetată.

CE Interimar a documentat același model de funcționare într-un scenariu de redresare prin creșterea capacității de producție: s-au înregistrat simultan o conducere suprasolicitată, o responsabilitate neclară, o disciplină slabă la nivelul liniei de producție și întreruperi recurente ale producției. Tratarea unui singur simptom în mod izolat ar fi dus la instabilitatea sistemului de producție.

Partenerul operațional trebuie să transpună principiile de guvernanță privind crearea de valoare în cadrul PE în decizii concrete

Chiar și o analiză detaliată poate lăsa planul operațional fără un responsabil

Echipe interne sau specialiști precum Alvarez & Marsal – Îmbunătățirea performanței în domeniul capitalului privat poate susține planul de creare de valoare al fondurilor de capital privat prin analize detaliate, iar studiul realizat de firmă împreună cu Statista Q examinează prioritățile de punere în aplicare. Problema apare atunci când responsabilitatea pentru analiza datelor nu se încadrează în structura ierarhică care coordonează personalul, achizițiile, producția și fluxul de numerar. Provocările periodice nu pot înlocui responsabilitatea directă în cadrul activului.

Latența deciziei reprezintă testul practic

Partenerul operațional are nevoie de un test simplu: Poate compania să desemneze o singură persoană cu autoritate finală pentru fiecare modificare operațională semnificativă? Dacă deciziile sunt retrimise în mod repetat comitetelor de coordonare, structura de guvernanță nu rezolvă problema întârzierilor în raportare, ci doar o perpetuează. Îmbunătățirea operațională a companiilor din portofoliu rămâne astfel o succesiune de recomandări care așteaptă ca conducerea să dispună de capacitatea necesară.

Piața tranzacțiilor nu poate înlocui îmbunătățirea operațională a companiilor din portofoliu

EY s-a raportat că achizițiile globale din sectorul fondurilor de capital privat au scăzut cu 10% în prima jumătate a anului 2026, comparativ cu aceeași perioadă din 2025. Valoarea tranzacțiilor din sectorul tehnologic a scăzut cu 50%, în timp ce valoarea tranzacțiilor din alte sectoare a crescut cu 9%. O piață cu tranzacții inegale acordă o importanță mai mare performanței portofoliilor existente.

Planul de creare de valoare al fondurilor de capital privat se încheie cu o decizie privind restructurarea, vânzarea sau închiderea

Posibilitatea de recuperare contează mai mult decât numărul de inițiative active în domeniul PE

O perioadă prelungită de deținere elimină, în cele din urmă, posibilitatea de a clasifica performanța slabă drept o abatere temporară. Consiliul de administrație trebuie să decidă dacă întreprinderea dispune încă de cerere, lichidități și capacitate operațională suficiente pentru a duce la bun sfârșit planul de creare a valorii elaborat de fondul de capital privat. Decizia ar trebui să se bazeze pe posibilitatea de recuperare, nu pe numărul de inițiative care sunt încă marcate ca active.

Restructurarea, vânzarea sau închiderea necesită fiecare dovezi diferite

Când să se efectueze o restructurare activitatea de bază rămâne viabilă, iar conducerea poate duce la îndeplinire măsurile necesare în limita capacității financiare rămase. Vinde când un alt proprietar poate prelua lucrarea neterminată la un preț acceptabil pentru fond. Închide când continuarea finanțării ar duce la pierderi mai mari decât cele pe care le-ar putea evita o închidere ordonată.

În cazul în care echipa actuală nu dispune de capacitatea sau experiența necesară pentru a-și exercita autoritatea operațională cerută, un director financiar interimar sau un director operațional interimar poate asigura controlul executiv temporar, până când consiliul de administrație stabilește structura permanentă. Această soluție funcționează numai atunci când mandatul include luarea de decizii privind lichiditățile, producția și personalul. Raportarea suplimentară fără autorizație nu modifică diferența de operator.