Pe scurt

Un director de unitate din Cehia sau Polonia își dă demisia, iar în decurs de o săptămână grupul aprobă comenzi de achiziție pe care nu le-a mai văzut până atunci. Această reacție este rezonabilă și, pentru o perioadă scurtă și bine definită, este de obicei corectă. Dificultatea constă în modul în care se gestionează de la sediul central vacanța postului de conducere al filialei odată ce această situație se prelungește. Deciziile se iau lent, drepturile de decizie transfrontaliere revin societății-mamă, iar unitatea locală încetează să mai propună ceva. Autoritatea trebuie restabilită la nivelul unității locale, nu doar transferată către aceasta.

Cauza: deciziile care se luau înainte la fața locului sunt acum luate la sediul central

Un director de fabrică își dă demisia cu un preaviz de patru săptămâni sau nu se mai întoarce din concediul medical, iar grupul reacționează așa cum o fac majoritatea grupurilor. Autoritatea locală de cheltuieli este suspendată, comenzile de achiziție care depășesc un prag modest sunt redirecționate către compania-mamă, iar directorul operațional al grupului adaugă o ședință telefonică săptămânală cu șefii funcționali ai unității. Fiecare măsură este justificabilă, iar în primele zile, de obicei, au dreptate.

Ceea ce se schimbă este volumul. Fostul director al fabricii stabilea cheltuielile pentru unelte, programul de lucru pe schimburi, înlocuirea unui furnizor și o oprire pentru întreținere, adesea înainte de prânz. Aceste decizii nu dispar odată cu plecarea persoanei respective, iar nimeni de la sediul central nu și-a propus să le preia. Ele ajung una câte una la un sediu central care este deja ocupat.

Robert Bosch GmbH a anunțat o nouă reducere a personalului din divizia sa de mobilitate la 25 septembrie 2025, iar ZF Friedrichshafen a anunțat închiderea treptată a fabricii ZF Slovakia din Detva la 6 august 2025, fapt consemnat în Monitorul european al restructurărilor al Eurofound. Grupurile care derulează programe de acest gen și-au mobilizat responsabilii cu putere de decizie cu luni în avans. O unitate și deciziile sale de rutină intră acum în concurență cu această agendă.

Controlul exercitat de sediul central asupra posturilor vacante de conducere din filiale este mai greu de evaluat la nivel transfrontalier

Conducerea nu ia decizii greșite. Ea ia decizii pe baza informațiilor pe care le primește, nu pe baza celor pe care le vede. Un responsabil cu aprobarea la nivel de grup citește un pachet lunar, un tabel al abaterilor și un raport privind excepțiile, toate fiind exacte și agregate a posteriori. Directorul fabricii care a plecat a citit aceleași cifre, dar a și făcut un tur de inspecție pe linia de producție, a observat care mașină se supraîncălzea și știa care șef de echipă acoperea o absență de lungă durată. Acest al doilea set de informații nu apare niciodată într-un pachet de raportare și, adesea, el este cel care determină dacă o aprobare este corectă.

Distanța are și o dimensiune structurală. Pe Statisticile FATS privind fluxurile de capital către UE ale Eurostat În 2023, întreprinderile aflate sub control străin angajau 15,5 % din forța de muncă din sectorul privat al UE, cu ponderi de 27,5 % în Cehia și de 26,9 % în România. Oficiul Federal de Statistică al Germaniei Un rezumat al acelorași date indică o pondere a valorii adăugate controlate de entități străine de 50% în Slovacia și de 40% în Cehia. Aceste cifre se referă la întreaga economie de afaceri, nu doar la sectorul manufacturier, dar descriu o regiune în care o mare parte a activității industriale este coordonată din alte părți.

Drepturile de decizie în situații transfrontaliere nu trebuie să revină părinților

Legislația privind societățile comerciale nu tratează o filială ca pe o extensie a societății-mamă, iar situația diferă în funcție de țară și de forma juridică. În conformitate cu articolul 37 din Legea germană privind societățile cu răspundere limitată (GmbHG), acționarii pot da instrucțiuni unui Geschäftsführer, în timp ce, în conformitate cu articolul 76 din Legea germană privind societățile pe acțiuni (AktG), consiliul de administrație (Vorstand) al unei societăți pe acțiuni (Aktiengesellschaft) administrează societatea pe propria răspundere. Legea cehă privind societățile comerciale, Legea nr. 90/2012 Coll., prevede că nimeni nu poate da instrucțiuni unui „jednatel” cu privire la „obchodní vedení” în afara unui „koncern” constituit în mod formal, iar obligația de „péče řádného hospodáře” revine funcționarului. Articolul 3:112 din Codul civil maghiar interzice membrilor să dea instrucțiuni unui „vezető tisztségviselő”, cu excepția cazului în care există un singur membru.

Poziția Poloniei este cea mai revelatoare, deoarece este cea mai recentă. Începând cu 13 octombrie 2022, Codul societăților comerciale permite unei societăți-mamă să emită o „îndrumare obligatorie” (wiążące polecenie) către o filială, dar numai în cadrul unui grup de societăți (grupa spółek) înregistrat și menționat în KRS, în formă scrisă și numai în cazul în care consiliul de administrație al filialei a hotărât să o execute. Legislația franceză ajunge la un rezultat comparabil prin doctrina Rozenblum din 4 februarie 1985, care permite ca interesul grupului să justifice o decizie intragrup numai în anumite limite. Interpretarea este consecventă: o lacună în guvernanța unei filiale nu poate fi acoperită prin faptul că societatea-mamă ia mai multe decizii, deoarece cineva trebuie totuși să dețină funcția la nivel local.

Recunoașterea lacunei în materie de guvernanță la nivel subsidiar: site-ul nu mai prezintă propuneri

Semnalul este discret, motiv pentru care, de obicei, trece neobservat. Performanța în raport cu planul poate părea stabilă, deoarece planul a fost stabilit înainte de plecare, iar unitatea continuă să execute ceea ce s-a convenit. Ceea ce dispare mai întâi nu este rezultatul, ci inițiativa, iar lipsa conducerii la nivelul unităților subordonate și controlul exercitat de sediul central generează un set de simptome ușor de recunoscut.

• Solicitările de fonduri încetează să mai sosească, iar lista de proiecte de îmbunătățiri minore se golește fără ca cineva să o anuleze.
• Escaladările devin confirmări. Site-ul relatează ceea ce s-a întâmplat, în loc să solicite o decizie cu privire la ceea ce urmează să se întâmple.
• Cheltuielile cu întreținerea și echipamentele se îndreaptă către opțiunea sigură, deoarece nimeni nu știe care dintre argumente va trece de evaluare.
• Candidatul intern care ar fi putut să-i succeadă managerului care a plecat nu mai își exprimă de bunăvoie părerea, fapt pe care șeful îl interpretează ca pe un semn de nepregătire.

Niciuna dintre acestea nu apare ca o abatere. Ele se manifestă ca o lipsă, iar o lipsă este greu de inclus într-un dosar de prezentare. Până atunci, amplasamentul s-a adaptat deja la această situație.

De ce efectul se amplifică pe măsură ce perioada de aprobare centralizată se prelungește

Nicio sursă credibilă nu stabilește un prag, exprimat în săptămâni sau luni, pentru momentul în care sediul central preia controlul asupra posturilor vacante din conducerea filialelor, iar ar fi convenabil, dar greșit, să se afirme existența unui astfel de prag. Datele disponibile indică o tendință care se accentuează odată cu trecerea timpului, mai degrabă decât o situație de criză bruscă. Această tendință este determinată de două mecanisme.

Primul este viteza. McKinsey a chestionat peste 1.200 de manageri din companii internaționale și a constatat că mai puțin de jumătate dintre aceștia au afirmat că deciziile erau luate la timp, că 61% au declarat că cel puțin jumătate din timpul alocat luării deciziilor era ineficient și că cei care au raportat decizii rapide aveau o probabilitate de 1,98 ori mai mare de a raporta decizii de înaltă calitate. Bain & Company raportează că eficacitatea deciziilor și rezultatele financiare sunt corelate la un nivel de încredere de 95% sau mai mare pentru fiecare țară, sector de activitate și dimensiune a companiei analizate. Ambele sunt sondaje globale bazate pe răspunsuri voluntare, astfel încât ele stabilesc o asociere, nu o valoare a costurilor pentru vreo locație anume.

Al doilea aspect se referă la locul în care se ia decizia. Aghion, Bloom, Lucking, Sadun și Van Reenen, bazându-se pe World Management Survey și publicând în revista American Economic Journal: Economie aplicată în 2021, au constatat că firmele care delegaseră mai multe competențe de la sediul central către directorii fabricilor locale înainte de Marea Recesiune au înregistrat performanțe superioare față de omologii lor centralizați din sectoarele cele mai afectate. Modelul lor atribuie acest lucru turbulențelor economice, care sporesc valoarea informațiilor locale. Document de dezbatere al CEPR Rezumatul estimează că diferențele organizaționale reprezintă aproximativ 16% din diferențele de performanță la nivel internațional din acea perioadă. Datele se referă la rezultatele înregistrate în Statele Unite și în zece țări membre ale OCDE, fără a include țările din Europa Centrală și de Est, astfel încât aceasta este o concluzie generală privind delegarea deciziilor în condiții de presiune. Aprobarea la nivel central îndepărtează procesul decizional de informațiile locale tocmai atunci când situația la fața locului este cea mai instabilă.

Care era, de fapt, valoarea liderului decedat

Cea mai elocventă dovadă a importanței unui lider anume provine din datele administrative daneze. Documentul de lucru din decembrie 2010 Au vreo importanță directorii executivi? Studiul realizat de Bennedsen, Perez-Gonzalez și Wolfenzon a analizat societățile cu răspundere limitată din Danemarca în perioada 1992–2003, acoperind 6.753 de decese, dintre care 1.015 au fost ale directorilor executivi. Rentabilitatea operațională a activelor, ajustată în funcție de sectorul de activitate, scade cu 0,9 puncte procentuale în jurul momentului decesului membrilor conducerii, ceea ce reprezintă o scădere de 11%, decesul directorilor executivi fiind asociat cu o scădere de 1,7, iar cel al rudelor cu o scădere de 0,7. Cifra de 0,9 reprezintă suma celor două și nu reprezintă efectul specific al decesului directorilor executivi.

Activitățile legate de spitalizare, descrise în Comunicat INSEAD din aprilie 2020, cuprinde aproape 13.000 de directori executivi danezi din perioada 1996–2012, arătând că spitalizările cu o durată de cinci până la șapte zile au fost asociate cu o scădere de 7% a profitabilității în anul în care s-a produs îmbolnăvirea. Comparația este mai importantă decât amploarea: absența directorului general a produs aceste efecte, în timp ce absența altor directori de nivel superior nu a avut același efect. Acestea sunt date naționale referitoare la directorii generali ai firmelor, nu la directorii filialelor, așa că trebuie interpretate ca orientative.

Gestionarea site-urilor din străinătate după plecare: ce presupune o intervenție credibilă

Soluția nu constă în a relaxa procedurile de aprobare și a miza pe speranță. Ci în a reda autoritatea celui care deține informațiile, o persoană pe care părintele se poate baza. Ordinea pașilor este la fel de importantă ca și rapiditatea.

1. Se stabilește cine deține funcția și ce poate decide în mod legal entitatea respectivă. Aceasta este mai întâi o chestiune juridică și abia apoi una de management, iar în Polonia, Cehia și Ungaria răspunsul depinde de înregistrarea în registrul oficial și de statutul legal al funcționarului.
2. Faceți distincția între deciziile care țin de societatea-mamă și cele care au fost transferate acolo doar pentru că la nivelul site-ului nu exista nimeni care să se ocupe de ele. Capitalul care depășește un anumit prag, trezoreria și politica de stabilire a prețurilor țin permanent de competența societății-mamă. O întrerupere pentru întreținere nu face parte din acestea.
3. Desemnați o singură persoană cu putere de decizie la fața locului, care să dețină o împuternicire scrisă și un mandat bine definit. O situație de interimat nedefinită generează aceeași ezitare ca și aprobarea centralizată, dar cu o vizibilitate mai redusă.
4. Reia în mod deliberat fluxul de propuneri. Solicită cazurile majore pe care site-ul a încetat să le mai trimită și ia rapid o decizie în privința primelor câteva, deoarece site-ul verifică dacă schimbarea este reală.

Obiecția privind numirea unui director executiv din exterior în această funcție merită un răspuns direct. Ballinger și Marcel, în revista „Strategic Management Journal”, au constatat că succesiunile interimare la funcția de director executiv sunt asociate cu performanțe mai scăzute în perioada de interimat. Cercetarea respectivă a analizat companii americane cotate la bursă, unde directorii interimari erau adesea selectați din rândul consiliului de administrație și numiți în contextul unor eșecuri de guvernanță, fără un succesor desemnat și fără o marjă clară de discreție. Aceste moduri de eșec decurg dintr-o numire fără autoritate, ceea ce face ca aceasta să fie o discuție despre structura mandatului.

Întrebări frecvente

Cât timp poate funcționa în condiții de siguranță sistemul de aprobare centralizată?

Nicio sursă nu stabilește un prag, iar orice cifră prezentată reprezintă mai degrabă un indicator de vânzări decât o constatare. Cel mai bun criteriu de evaluare este cel comportamental, nu cel bazat pe calendar. Aprobarea centralizată funcționează în continuare atâta timp cât site-ul propune idei, escaladează problemele din timp și își susține punctul de vedere; iar costurile încep să apară atunci când propunerile încetează să mai sosească.

Ce ar trebui să rămână definitiv în posesia părintelui?

Orice element care leagă grupul, mai degrabă decât unitatea operațională: capitalul care depășește un prag definit, mandatele privind trezoreria și operațiunile bancare, politica de prețuri a grupului și numirea responsabilului unității operaționale. Legislația privind societățile comerciale susține această separare. Societatea-mamă are drepturi legitime în calitate de proprietar, exercitate prin adunarea generală a acționarilor sau prin un organism echivalent, iar acestea funcționează diferit de managementul curent. Confundarea acestora este ceea ce creează o lacună în guvernanța filialei.

Cum îmi dau seama dacă site-ul nu mai ia decizii?

Comparați numărul de solicitări primite în ultimul trimestru cu cel din trimestrul anterior plecării: cererile de finanțare formulate de unitatea locală, propunerile de îmbunătățire depuse și escaladările primite înainte de un eveniment, nu după acesta. O scădere a acestor cifre, în condițiile în care rezultatele rămân constante, reprezintă cel mai clar indiciu timpuriu disponibil. Nu este necesară nicio raportare suplimentară.

Această regulă se aplică atât unei fabrici, cât și unei întreprinderi din mediul rural?

Se aplică în ambele cazuri, iar mecanismul este același, dar simptomele diferă. Într-o afacere la nivel național, efectul se manifestă mai întâi în ceea ce privește reacția comercială, stabilirea prețurilor și angajamentele față de clienți. Într-o fabrică, acesta se manifestă prin amânarea lucrărilor de întreținere, deciziile privind echipamentele și reacția la o abatere de la standardele de calitate. O fabrică are o „bază mai solidă”, deoarece producția continuă indiferent de situație și ascunde abaterea pentru o perioadă mai lungă.

Ce anume restabilește autoritatea la fața locului?

O persoană din cadrul biroului care are drepturi de decizie în scris, un mandat definit și o linie ierarhică care nu transmite fiecare decizie către societatea-mamă. Funcția de registrator trebuie să urmeze numirii, astfel încât persoana respectivă să poată semna. Eșecul conducerii unei sucursale din străinătate după plecare se datorează cel mai adesea nu faptului că a fost numită persoana nepotrivită, ci faptului că controlul exercitat de sediul central asupra postului vacant de conducere al filialei nu a fost niciodată eliminat. Consultați analiza noastră privind un Deficitul de personal de conducere la fabrica din Slovacia înaintea unui audit al clientului prezintă modul în care o dată externă fixă modifică acest calcul.

Decizia pe care o aveți acum în față

Alegerea nu se face între control și lipsa controlului. Se face între menținerea la nivel central a drepturilor de decizie transfrontaliere până la numirea unui responsabil permanent și restabilirea acestora la nivel local chiar acum, cu o persoană capabilă să le exercite. Prima opțiune este justificabilă atunci când perioada de tranziție este scurtă, echipa locală este competentă, iar compania-mamă poate lua o decizie în cunoștință de cauză. Este mai greu de justificat în cazul în care grupul derulează propriul program de restructurare sau când decizia care urmează vizează restructurarea, vânzarea sau închiderea unității.

Fiecare dintre aceste decizii necesită o evaluare fiabilă a capacităților operaționale, iar o unitate care a încetat să mai ia decizii nu poate furniza o astfel de evaluare. Soluția constă, de obicei, în numirea unui director în cadrul unității respective, cu atribuțiile stabilite în scris înainte de luarea primei decizii dificile. CE Interimar, parte a Alianței Valtus, își desfășoară activitatea în acea zonă de tranziție de-a lungul coridorului din Europa Centrală și de Est, unde aproximativ 95% dintre mandate sunt transfrontaliere. Un partener vă poate explica care sunt competențele în cadrul structurii dumneavoastră.

Cunoștințe conexe

O lacună la nivelul conducerii unei fabrici slovace înaintea unui audit al clientului analizează un post vacant care corespunde unei date stabilite de altcineva. Acoperirea deficitului de personal la o fabrică din Polonia prezintă modul în care s-a restabilit autoritatea la fața locului după plecarea directorului fabricii. Ambele descriu același context ca și această situație.