¿Necesita tu empresa suiza un consejero residente?

El requisito de contar con un consejero residente en Suiza exige que haya un miembro del consejo de administración con domicilio en Suiza. A continuación se explica qué problemas surgen cuando este se marcha y cómo solucionarlos.

¿Cuánto tiempo se tarda realmente en sustituir a un directivo?

La búsqueda de un alto cargo lleva meses y, además, el nuevo ejecutivo debe cumplir un plazo de preaviso. Ambos factores determinan la duración real de la vacante ejecutiva.

¿Quién dirige la empresa tras un despido por causa justificada?

Un despido por causa justificada deja a una empresa sin liderazgo mientras continúa la investigación. ¿Quién debería dirigirla y por qué la autoridad prevalece sobre la familiaridad?.

¿Deberías ascender al adjunto o nombrar a un interino?

La mayoría de las empresas cubren una vacante repentina ascendiendo al sucesor interno que tienen disponible, y normalmente eso es lo correcto. Pero hay casos en los que los datos indican lo contrario.

Qué hacer durante la primera semana tras la dimisión de un director general

La respuesta ante la salida repentina de un directivo requiere una secuencia clara: quién convoca la reunión, quién interviene y qué decide el consejo de administración en cuestión de días. La mayoría de las empresas improvisan en este aspecto.

¿Qué ocurre con la cuenta bancaria cuando el titular deja la empresa?

La salida de un director con poder bancario puede paralizar los pagos de las filiales en cuestión de días. Descubre cómo restablecer la autoridad para firmar antes de que se vean afectados los pagos de nóminas o a los proveedores.

¿Qué ocurre cuando dimite el único consejero registrado de una filial?

Una filial que pierda a su consejero registrado puede perder la capacidad jurídica para actuar. Qué se interrumpe y con qué rapidez se puede restablecer el control.

1405 – Director interino de planta en México

Hacerse cargo de una planta de fabricación de precisión situada en el norte de México, cuyo director va a dejar el cargo para emprender una nueva etapa profesional; mantener el proceso de reestructuración según lo previsto y prepararla para un aumento del volumen de producción, bajo la supervisión del director general en Estados Unidos.

Cuando el control de la sede central se convierte en el siguiente problema

El sitio no tiene líder, así que es el grupo el que toma las decisiones. Ahora cada uno de ellos se encarga de una semana, y las personas que podrían haber tomado

ellos están mirando.

¿Por qué se eligió a otro candidato para este proyecto provisional? | 1400

Si has llegado a la fase de presentación de este encargo, significa que tu perfil se ha considerado adecuado para el puesto. Eso es importante, y merece la pena dejarlo claro. En la gestión interina, la elección final rara vez es un veredicto sobre la calidad general. Por lo general, se reduce a una combinación concreta de la situación, el historial de ejecución, el estilo de liderazgo, el momento oportuno y la confianza del cliente en que una persona concreta pueda tomar el control rápidamente. Este encargo fue un buen ejemplo. Sobre el papel, el pliego de condiciones parecía un encargo estándar de alta dirección de RR. HH., pero la situación real que había detrás era más específica, y eso fue lo que determinó la decisión. A continuación explicamos qué era lo que el cliente realmente intentaba resolver, por qué el perfil seleccionado se ajustaba tan bien a ello y qué conclusiones se pueden extraer de ello para futuros encargos. Lo que el cliente realmente necesitaba El cliente era un grupo internacional con una división nacional de varios cientos de empleados, repartidos entre funciones comerciales, operativas y de apoyo. La función de RR. HH. se estaba reestructurando como parte de una reorganización regional más amplia, y se estaba produciendo un vacío en el liderazgo de RR. HH. precisamente en el momento menos oportuno. El equipo local de RR. HH. era reducido, la organización circundante tenía una estructura matricial y varias actividades importantes coincidían al mismo tiempo. Por lo tanto, la misión no consistía tanto en diseñar una nueva estrategia de RR. HH. como en mantener estable una función activa mientras cambiaba la estructura que la rodeaba. En la práctica, el cliente necesitaba a alguien que pudiera: Igualmente importante era el estilo de trabajo. El cliente dejó claro que este no era un puesto para alguien que quisiera supervisar desde la distancia. Se requería una implicación activa en los detalles operativos, la disposición a plantear cuestiones incómodas y la resiliencia suficiente para absorber numerosas exigencias contrapuestas sin perder el enfoque. Por qué el candidato seleccionado encajaba mejor: basándose en las prioridades del cliente, el perfil seleccionado se ajustaba especialmente bien a seis aspectos de este mandato de liderazgo en RR. HH. Ninguno de ellos se refiere únicamente a la antigüedad. Se trata de hasta qué punto la experiencia se ajustaba directamente a la situación. 1. El perfil se ajustaba a la transición que estaba atravesando la función de RR. HH. El puesto de dirección de RR. HH. quedaba vacante al mismo tiempo que la función se integraba en una nueva estructura regional. El cliente necesitaba un líder interino capaz de incorporarse a una función en plena evolución, mantenerla estable y preparar un traspaso ordenado a la nueva estructura. Por lo tanto, la experiencia en liderar RR. HH. durante una reorganización, en lugar de en un periodo estable, se ajustaba más a la tarea real que una carrera sólida pero sin cambios en el ámbito de RR. HH. Esto era importante porque no había tiempo para familiarizarse con la organización antes de actuar. 2. La experiencia se ajustaba a la realidad operativa. Se trataba de un pequeño equipo local de RR. HH. dentro de un grupo matricial de propiedad internacional, que dependía de la dirección de RR. HH. del grupo. Los marcos y procesos venían de arriba, mientras que la ejecución local y la asunción de riesgos recaían en el líder interino. Haber trabajado en ese tipo de estructura significaba que el perfil seleccionado podía visualizarse de inmediato las líneas jerárquicas y las competencias decisorias. Esto era importante porque el cliente quería una puesta en marcha rápida, no un periodo de orientación. 3. Gestión del ciclo anual de retribución y rendimiento bajo presión de tiempo: la revisión salarial, la gestión del rendimiento y los incentivos a corto plazo debían completarse en las semanas siguientes. Cada uno de ellos sigue un proceso definido a nivel central, pero debe ejecutarse a nivel local, siendo el líder interino el responsable de la calidad de los datos, la comunicación y el cumplimiento de los plazos. El historial del candidato seleccionado en la gestión de estos ciclos según lo previsto se ajustaba al calendario del encargo. Esto era importante porque el incumplimiento de un plazo habría repercutido directamente en los empleados y directivos. 4. Gestión de las relaciones con el comité de empresa y los sindicatos. La representación de los empleados era una parte consolidada del entorno, y se preveía que algunos temas fueran delicados. El cliente buscaba a alguien capaz de mantener un diálogo sereno y directo, abordar los temas difíciles desde el principio y evitar que la situación se agravara mientras se llevaba a cabo el cambio organizativo. El historial de colaboración con órganos de representación de los empleados en un contexto similar infundió confianza al cliente en este aspecto. Esto era importante porque una relación tensa durante una reestructuración puede afectar rápidamente a toda la empresa. 5. Gestión práctica de las bajas y la administración de RR. HH. Una parte significativa del puesto consistía en la puesta a punto operativa: absentismo, horas extras y la exactitud de los datos de RR. HH. Este trabajo es exigente y rara vez visible, y el cliente dejó claro que necesitaba a alguien dispuesto a hacerlo personalmente. El perfil seleccionado combinaba esta disposición práctica con la credibilidad necesaria para asesorar a los altos directivos locales, una combinación menos habitual de lo que parece. Esto era importante porque el puesto exigía tanto la atención al detalle como el diálogo de liderazgo en el mismo plazo de una semana. 6. Disposición para trabajar en el entorno existente. La continuidad dependía de la rapidez con la que el líder interino pudiera trabajar con los sistemas de RR. HH., el calendario y las rutinas presenciales ya establecidas, así como de su presencia regular con el equipo y la empresa. La familiaridad con sistemas similares y un compromiso claro con la presencia in situ reducían el riesgo de transición. Esto era importante porque, en una misión de corta duración, un inicio más rápido suele pesar más que otras fortalezas. Por qué es posible que aún no se haya seleccionado a candidatos sólidos: varios candidatos podían cumplir la mayoría de los requisitos formales, algo habitual en la gestión interina. Cuando el grupo de candidatos es sólido, el cliente deja de preguntarse si un candidato está cualificado y empieza a preguntarse qué persona supone el menor riesgo en esta situación concreta. La decisión suele girar en torno a unas cuantas cuestiones prácticas: Ninguna de estas cuestiones mide la capacidad general. Miden la adecuación a una situación específica en la que el tiempo apremia. Lo que puedes aprender de esto para futuros proyectos de gestión interina: hay algunas lecciones prácticas que se aplican a la mayoría de los mandatos de este tipo: Una última observación sincera: la selección final en la gestión interina siempre incluye un elemento de confianza del cliente, química y oportunidad, es decir, la rapidez con la que el cliente puede imaginarse a un ejecutivo concreto tomando el control. Esos factores son legítimos, pero se suman a un análisis exhaustivo de la experiencia y el enfoque, y dicen muy poco sobre tu valor en una situación diferente. Un perfil sólido en este caso puede ser la primera opción obvia en el