En bref

La préparation à la mise en service d’un ERP dépend des preuves documentées fournies par l’usine. L’ERP (progiciel de gestion intégré) relie les commandes, les achats, la production, les stocks et les finances. La mise en service correspond au jour où l’usine commence à fonctionner avec ce système. Un responsable de projet peut approuver le lancement lorsque chaque activité critique a un responsable désigné et qu’il existe soit une preuve de conformité, soit une solution de repli testée avec une date de fin de validité. Une simulation chronométrée du passage au nouveau système doit également avoir été effectuée. En cas d’éléments de preuve manquants, le promoteur peut reporter la mise en service, en limiter la portée ou accepter un risque documenté, chacune de ces options entraînant un coût.

Distinguer les dates cibles de mise en service de l'ERP des éléments attestant de la maturité opérationnelle

Dans une usine hypothétique, la direction du groupe a fixé il y a plusieurs mois la date du week-end pour le passage au nouveau système (la mise en service). Le rapport du programme indique désormais que la configuration est terminée et que les tests se déroulent comme prévu. Le commanditaire est confronté à une question pratique : l’approbation porte-t-elle sur une date ou sur une usine opérationnelle ? Une date indique le moment où le plan prévoit que tout sera prêt. Les données factuelles montrent si l’usine a atteint cet objectif. Un jalon « vert » confirme la livraison d’un lot de travaux. Il ne confirme pas que les commandes, les matériaux et les factures circulent normalement au sein de l’usine.

Les retards entraînent des frais liés aux partenaires de mise en œuvre, le maintien des prestataires sous contrat et une discussion délicate avec le conseil d’administration du groupe. Un lancement prématuré engendre des coûts qui n’apparaissent pas dans le rapport du programme. Les commandes qui ne peuvent pas être expédiées ne donnent lieu à aucune facture, ce qui retarde l’encaissement. Une clôture de fin de période tardive ou peu fiable en provenance de Pologne oblige le siège social à gérer l’usine sur la base d’informations moins fiables qu’avant le lancement. Les clients confrontés à des livraisons manquées font remonter le problème au-delà de l’usine, jusqu’à la direction du groupe. Cela affaiblit l’autorité locale au moment où l’usine en a le plus besoin.

Harmonisation des points de vue entre le siège social et les usines locales en matière d'évaluation de l'état de préparation

Un comité de pilotage à Munich, Zurich ou Paris évalue de manière raisonnable la santé du programme à travers les jalons, les rapports des partenaires et un modèle commun. Il en assume la responsabilité et rend compte au propriétaire. Le commanditaire met en balance la cohérence à l’échelle du groupe et un lancement que l’usine est en mesure d’absorber. L’usine polonaise doit respecter les délais de livraison des clients et les horaires de travail, qui ne s’adaptent pas à une date de livraison logicielle. Un responsable hiérarchique qui signale qu’un processus d’entrepôt ne fonctionne pas encore fournit des informations opérationnelles, et ne manifeste pas de résistance.

Trois questions transfrontalières doivent trouver une réponse avant l'examen prévu. Au niveau du groupe, qui approuve un écart local par rapport au modèle, et dans quel délai ? Quel dirigeant de l'entité polonaise assume la responsabilité légale en cas de défaillance de la facturation ou du reporting après le lancement ? Le « runbook » (le script de basculement) et les consignes de travail sont-ils adaptés aux équipes de quart parlant polonais ?

Les responsables des processus de l'usine remplissent un document de décision de lancement (présenté ci-dessous) à l'intention du promoteur. Lorsqu'aucun responsable interne ne dispose d'une autorité sur les deux entités, cette responsabilité peut être assumée par un cadre intermédiaire entre le siège social et l'usine. Ce responsable de l'état de préparation exerce l'autorité déléguée par le promoteur au sein des deux organisations et communique les mêmes informations dans les deux sens.

Indicateurs clés de performance opérationnelle et signaux d'évaluation de la fenêtre de risque

La « fenêtre de risque » s'ouvre lorsque le premier engagement, dont le report entraînerait des coûts élevés, arrive à échéance. Parmi les exemples, on peut citer la constitution d'un stock avant la migration, le retrait des partenaires chargés de la mise en œuvre, les notifications aux clients et le gel des données. Au cours de cette période, une évaluation de l'état de préparation à l'ERP est lancée sur la base de trois observations provenant de l'usine.

• Le rapport du programme indique que tout va bien, mais les responsables hiérarchiques ne parviennent pas à traiter une seule commande client dans le nouveau système sans aide.
• Les principaux utilisateurs prévoient de conserver des registres papier en parallèle pendant les premières semaines.
• Le script de basculement couvre la migration des données, mais pas les étapes manuelles liées à l'entrée et à la sortie des marchandises.

Chaque remarque donne lieu à une demande de justificatifs et ne fait aucune référence au personnel de l'usine. Les étapes manuelles manquantes doivent être consignées par écrit avant la répétition. Les enregistrements parallèles peuvent être conservés pendant les premières semaines, à condition que le nom de leur propriétaire y figure.

Évaluation de l'état de préparation d'un ERP de fabrication grâce à des tests de commande de bout en bout

Pour évaluer si le système ERP est prêt pour la mise en service, suivez le parcours d'une commande client dans le nouveau système. Laissez l'usine choisir cette commande en raison des exceptions qu'elle présente, telles qu'une livraison partielle, un document d'exportation ou l'enregistrement d'un rebut.

• La commande est enregistrée dans le système.
• Le système vérifie la disponibilité des matières premières et les réserve pour la commande.
• Le planificateur gère la capacité des machines, et l'entrepôt achemine les matériaux vers la chaîne de production.
• La ligne enregistre la production finale et les matières utilisées, y compris les rebuts.
• L'équipe chargée des expéditions prépare les documents de transport et de dédouanement, puis expédie les marchandises.
• Le service financier émet une facture conforme et comptabilise le chiffre d'affaires.

Un directeur d'usine expérimenté lit les étapes dans l'ordre logique. Une erreur au niveau de la réception des matières premières (étape 3) ou de l'expédition (étape 5) est d'abord signalée à l'équipe de poste et au client. Chacune de ces étapes nécessite un plan de secours que l'équipe de poste a répété. Une erreur dans la gestion des stocks n'apparaît qu'en dernier et est la plus coûteuse à résoudre ; c'est pourquoi les responsables la vérifient en premier. Un test effectué par l'équipe de poste qui utilisera le système a plus de poids qu'un test « sans problème » réalisé par l'équipe de développement.

Une activité est considérée comme critique si son échec entraîne l'arrêt des flux de marchandises, la corruption des registres de stocks, le blocage d'une facture ou le non-respect des obligations légales en matière de reporting. Le responsable de la préparation propose la classification et le promoteur la confirme avant que l'usine ne recueille les éléments justificatifs. Les autres activités peuvent être menées selon une solution de contournement manuelle désignée, pendant une période déterminée.

Microsoft's liste de contrôle pour la mise en service et ses recommandations concernant préparation à la mise en service sont propres à Dynamics 365. Elles constituent néanmoins une référence utile pour déterminer ce qu'un programme doit tester.

Premières étapes pour la mise en place d'un cadre de gouvernance pour la migration vers un système ERP

Tout d’abord, le promoteur désigne le responsable de la préparation, la personne chargée d’approuver les écarts par rapport aux modèles au sein du groupe, ainsi que la date de l’examen. Si la fenêtre de risque est déjà ouverte, l’examen commence par recenser les engagements existants et ceux que le promoteur peut encore annuler. Le promoteur vérifie également que la date de basculement ne coïncide pas avec la clôture financière ni avec les arrêts prévus. Ensuite, les responsables justifient leurs propres activités, en commençant par les registres de stocks et comptables, qui constituent les éléments les plus difficiles à rapprocher par la suite. Enfin, une simulation chronométrée de la transition permet de tester chaque solution de secours.

Le promoteur doit donc prendre deux décisions. Lors de l'examen prévu à cette date, il s'agit de déterminer si les données disponibles à ce stade justifient de prendre les engagements qui limitent les options. Après la répétition, il s'agit de décider s'il faut poursuivre, restreindre ou reporter le projet.

Pistes de décision pour les dirigeants : poursuivre, reporter ou réduire la portée du projet

Lors de la deuxième décision, chaque option dépend des éléments dont on dispose.

• Continuer lorsque chaque activité critique a été attribuée à un responsable et dispose soit d'une preuve, soit d'une solution de secours testée, et que la répétition chronométrée a été effectuée.
• Reporter lorsqu'une activité critique ne dispose ni de preuve ni de solution de repli validée, à moins que le conseil d'administration du groupe n'accepte ce risque. Il convient également de reporter l'activité lorsque l'usine n'a pas confiance dans ses registres de stocks ou qu'une exigence réglementaire n'a pas satisfait à l'examen d'un spécialiste. Un report précise les éléments justificatifs qui permettent de fixer la prochaine date et indique quels engagements de la fenêtre de risque sont maintenus ou réouverts.
• Affiner la sélection lorsque les modules non critiques peuvent attendre. La portée réduite doit garantir la continuité du processus « de la commande à la facturation », avec toutes les validations requises. Une usine peut commencer par la gestion des stocks, l'enregistrement de la production et l'expédition, et reporter la planification avancée. Cela permet de gagner en rapidité au détriment d'une deuxième mise en service ultérieure.

Gestion du protocole d'escalade, des critères de retour en arrière et des opérations post-lancement

Une activité pour laquelle aucun responsable n'a été désigné ou pour laquelle aucune solution de secours n'a été testée est confiée au promoteur. Ce dernier convient du dernier point de retour en arrière réaliste, de la personne habilitée à le déclencher et des conditions qui le déclenchent. Tant que les transactions en production ne sont pas enregistrées dans le nouveau système, le retour au système actuel relève de la planification. Par la suite, cela implique de rapprocher deux ensembles d'enregistrements.

Au cours des premières semaines, le responsable de la préparation remet au promoteur une liste succincte à une fréquence convenue. Celle-ci recense les expéditions en attente, les factures non émises, les écarts de stock et les solutions de repli dont la date limite est dépassée, chacun de ces éléments étant comparé aux limites fixées au préalable.

Gouvernance et rôles dans la décision finale concernant la mise en œuvre ou non du progiciel de gestion intégré (ERP)

À notre avis, la personne qui recommande le lancement ne devrait pas être la seule à assumer la responsabilité de sa date. Le responsable de la préparation, généralement le directeur du programme ERP, établit le dossier en collaboration avec les chefs de projet de l’usine et formule une recommandation. Étant donné que ce rôle permet d’assumer la responsabilité de la date de lancement, la recommandation répertorie tous les risques en suspens à côté des validations des responsables de processus. Le partenaire de mise en œuvre rend compte de l’état d’avancement et du coût du retard, mais ne certifie pas l’état de préparation. Le parrain exécutif (par exemple, le directeur des opérations du groupe) prend connaissance de ces deux rapports, en présence de la direction de l’usine. C’est le parrain qui prend la décision finale quant à la mise en œuvre ou non de l’ERP et qui en assume le risque opérationnel. Il doit définir à l’avance qui est habilité à refuser un lancement et qui peut passer outre à ce refus.

Gestion des objections des responsables de processus et des risques non résolus

Chaque responsable de processus décide s'il valide ou non sa propre activité. Le responsable de la mise en conformité propose les éléments pouvant servir de preuve, et le promoteur les valide en leur attribuant une classification critique. Si un responsable de processus refuse de valider, le dossier indique les preuves manquantes, qui est en mesure de les fournir et dans quel délai. Tant que ces éléments ne sont pas fournis, l'activité n'est pas considérée comme prête.

Le promoteur peut accepter un risque documenté dans le cadre d'activités non critiques, dans les limites fixées par le conseil d'administration. Le lancement d'une solution de secours non testée dans le cadre d'une activité critique doit être soumis au conseil d'administration du groupe. Il en va de même pour tout report dépassant les limites budgétaires du promoteur ou modifiant un engagement pris envers un client.

Rôle du leadership interne par rapport à celui du responsable de programme par intérim lors de la mise en service

Un chef de programme interne peut assumer le rôle de responsable de la préparation s’il est capable de rassembler les éléments justificatifs et de résoudre les dépendances. Un directeur de programme par intérim intervient lorsqu’aucun responsable interne ne dispose à la fois de l’autorité nécessaire auprès du siège et de l’usine, du temps nécessaire pour l’exercer et de l’indépendance par rapport à la date de lancement. Une personne externe a besoin de temps pour se familiariser avec le programme ; ainsi, une nomination précoce préserve davantage d’options qu’une nomination tardive. Un bilan de préparation se conclut par un rapport adressé au commanditaire. Le directeur par intérim est chargé de désigner un responsable et de fixer une date pour chaque risque en suspens.

En vertu de la délégation écrite du responsable du projet, le directeur par intérim assure la coordination entre les responsables des processus et le service informatique central, et maintient la simulation de basculement en cours jusqu'à ce que chaque solution de secours ait été testée. Le directeur par intérim soumet ensuite au responsable du projet une recommandation accompagnée de la liste des risques identifiés.

Un partenaire intérimaire CE définit le mandat en concertation avec le donneur d'ordre et supervise la mission. Si le siège social ou l'usine conteste le niveau de preuve requis, le partenaire expose les deux points de vue afin que le donneur d'ordre puisse trancher. Le mandat prend fin par la remise du dossier au responsable permanent.

Fiche de décision et liste de contrôle standardisées pour le lancement d'un progiciel de gestion intégré (ERP)

Le document ci-dessous est un outil d'aide à la rédaction et non une certification officielle. Le responsable de la préparation propose un statut « critique », le site remplit les champs « exposition » et « solution de repli », et le promoteur remplit le champ « décision ». Chaque entrée laisse ces champs vides.

• Prises de commandes : Justificatifs à demander : bon de commande des articles sélectionnés par l'usine pour leurs exceptions. Responsable : responsable du service client et de la planification.
• Soldes d'ouverture des stocks et des comptes : Justificatifs à demander : inventaire physique rapproché des enregistrements transférés. Responsable : responsable logistique de l'usine.
• Réception et stockage des marchandises : Pièces justificatives à demander : vérification en temps réel des bons de réception et des fiches de lot. Responsable : responsable logistique de l'usine.
• Enregistrement de la production et utilisation des matériaux : Justificatif à demander : essai sur une ligne en service avec les consignes de travail que l'équipe utilisera, y compris les rebuts. Responsable : directeur des opérations de l'usine.
• Documents d'expédition et de livraison : Justificatifs à demander : documents vérifiés auprès des transporteurs concernant des expéditions réelles. Responsable : responsable de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique.
• Facturation et déclarations légales : Pièces justificatives à demander : factures et procédures de clôture d'exercice, vérifiées par un spécialiste local. Responsable : directeur financier, Pologne.
• Répétition de la mise en service : Justificatif à demander : répétition chronométrée avec un itinéraire de repli. Responsable : directeur du programme ERP.

Exécution postérieure à la décision et remise de la documentation

Consignez le périmètre approuvé, l'exposition acceptée et par qui, le responsable de chaque point en suspens ainsi que la date du prochain examen. Respectez les validations de chaque spécialiste ainsi que les dispositions contractuelles en vigueur. Ce document ne remplace ni les unes ni les autres.

Foire aux questions sur l'évaluation de l'état de préparation à la mise en service d'un progiciel de gestion intégré (ERP)

Une date de lancement prévue confirme-t-elle que le système est prêt à être mis en service ?

Pas en soi. Cette date repose sur des hypothèses de planification et des étapes contractuelles. Pour que l'usine soit considérée comme prête, il faut démontrer qu'elle est en mesure de réceptionner les matières premières, d'assurer la production, d'expédier les marchandises et d'émettre des factures conformes. Tant que ces éléments ne sont pas avérés, cette date reste un objectif.

Tous les défauts des logiciels libres sont-ils considérés comme des obstacles à la mise sur le marché ?

Pas en soi. La gravité prime sur le nombre. Un défaut mineur peut attendre le support après le lancement. En revanche, un défaut qui bloque les marchandises, altère les stocks ou empêche le respect des obligations légales en matière de reporting nécessite une correction ou une solution de secours testée avant la mise en production.

Qui recommande et autorise la mise en production du progiciel de gestion intégré (ERP) ?

Le responsable de la préparation formule une recommandation sur la base des éléments de preuve consignés. Le parrain exécutif autorise la mise en service après avoir entendu la direction du site. Les décisions dépassant les limites de délégation du parrain sont soumises au conseil d'administration du groupe.

Le déploiement d'un système ERP dont la portée a été réduite peut-il être mené à bien en toute sécurité ?

C'est possible, à condition que le périmètre réduit permette toujours un processus continu, de la commande à la facturation. Il faut également obtenir les validations nécessaires, désigner un responsable pour chaque solution de contournement et établir un plan pour la deuxième mise en production.

Connaissances connexes et prochaine étape

Lorsque personne n'est responsable de la vérification de l'état de préparation au déploiement de l'ERP, un maître d'ouvrage peut valider le lancement sur la base d'informations incomplètes. Lorsque le maître d'ouvrage ne peut pas désigner ce responsable, un Directeur par intérim de la transformation et des programmes peut conserver le dossier de décision de lancement jusqu'au transfert.

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Une mise en œuvre non étayée par des données probantes peut entraîner des retards dans les expéditions, des factures non émises et une clôture de période peu fiable. CE Interim propose un accompagnement transfrontalier par des cadres dirigeants : un cadre déjà sélectionné, dont le profil correspond à la mission et qui a signé un accord de confidentialité, prêt à prendre ses fonctions dès que le cahier des charges de la mission aura été finalisé.

Pour discuter du mandat d'un programme provisoire et de sa passation, adressez-vous à un(e) Associé par intérim chez CE.