Il nearshoring nell’Europa centro-orientale presenta un deficit di leadership

La Polonia ha iniziato il 2026 con fabbriche, linee di produzione e impegni di investimento che avanzavano a un ritmo più rapido rispetto alla base di manodopera circostante. L’Agenzia polacca per gli investimenti e il commercio (PAIH) ha segnalato 64 progetti sostenuti nel 2025. Gli investimenti dichiarati hanno superato i 4 miliardi di euro, con oltre 6.600 posti di lavoro previsti. Di questi, 42 progetti produttivi rappresentavano oltre 3,6 miliardi di euro e circa 2.900 posti di lavoro previsti. Per i consigli di amministrazione che perseguono il nearshoring nell’Europa centro-orientale, questo rapporto tra capitale e occupazione è fondamentale. Sposta infatti l’attenzione sulla capacità di rendere produttiva, nei tempi previsti, una capacità produttiva sempre più automatizzata. L’Ufficio Statistico Polacco / Główny Urząd Statystyczny (GUS) ha stimato che nel 2025 la produzione industriale venduta sia aumentata del 3,1% e che la produttività del lavoro sia cresciuta del 3,5%. L’occupazione media è diminuita dello 0,5%, mentre i salari mensili lordi nominali sono aumentati dell’8,0%. La Commissione europea ha riferito che nel quarto trimestre del 2025 il 62,4% delle imprese industriali polacche ha individuato nella carenza di manodopera un fattore limitante per la produzione. A livello dell’UE, la percentuale era pari al 17,5%. Questa è la situazione di partenza per il settore manifatturiero dell’Europa centrale e orientale nel 2026: l’intensità di capitale è in aumento, mentre la disponibilità di manodopera e di figure manageriali rimane limitata. Il nearshoring nell’Europa centro-orientale diventa un problema operativo dopo la selezione del sito: la valutazione della localizzazione termina prima che inizi il rischio di esecuzione. CE Interim ha già illustrato i vantaggi della localizzazione regionale in «Nearshoring Advantage: l’Europa centro-orientale come polo produttivo d’Europa». Questo articolo prende le mosse dal momento in cui il consiglio di amministrazione seleziona l’area geografica, approva il capitale e assegna il business case. A quel punto, il nearshoring nell’Europa centro-orientale diventa una sequenza prestabilita di obblighi relativi alla messa in servizio, alla qualificazione e all’aumento progressivo della produzione. Il consiglio di amministrazione non si occupa più solo della scelta della sede, ma deve gestire un calendario di esecuzione. La capacità industriale della Polonia si sta espandendo in un contesto di costi più contenuti. La Narodowy Bank Polski (NBP) ha registrato nel 2024 transazioni di investimenti diretti in entrata in Polonia per un valore di 56,5 miliardi di PLN. Si tratta di un dato inferiore del 55,1%, ovvero 69,2 miliardi di PLN, rispetto al 2023. L’NBP ha inoltre individuato l’aumento del costo del lavoro e dei prezzi dell’energia tra i fattori che incidono sui piani di investimento. La ripresa dei progetti PAIH prevista per il 2025 si inserisce quindi in un mercato sotto pressione. La capacità industriale polacca deve assorbire tali condizioni operative, non limitarsi all’introduzione di nuovi macchinari. La costruzione può nascondere il divario di leadership nel nearshoring Il completamento fisico non dimostra la prontezza operativa Le fasi relative alle opere civili, alle consegne delle attrezzature e all’installazione sono facili da documentare. La prontezza operativa è più difficile da valutare. Una linea di produzione può raggiungere il completamento fisico mentre gli standard di manutenzione, le procedure di escalation, la leadership dei turni e il recupero dei fornitori rimangono incompleti. Il corridoio industriale della Bassa Slesia e di Opole illustra il problema più ampio. La nuova capacità industriale polacca è in competizione per i leader esperti nella produzione, nell’ingegneria e nella manutenzione, che potrebbero già essere impegnati in attività esistenti. Prima della messa in servizio, cinque sistemi richiedono una chiara attribuzione di responsabilità: il divario di leadership nel nearshoring diventa costoso quando la responsabilità rimane frammentata tra le diverse funzioni. Prima che l’impianto entri in fase di messa in servizio, la direzione deve avere un controllo chiaro su una serie ristretta di sistemi operativi: Eurostat aggiunge un ulteriore vincolo. Tra il 1° gennaio 2005 e il 1° gennaio 2025, la Polonia e la Romania hanno perso ciascuna circa 2 milioni di residenti. La popolazione della Romania è diminuita di circa 11%. Per un responsabile di stabilimento o un direttore di stabilimento, ciò modifica le ipotesi relative al personale. Influisce sui turni, sull’intensità della manutenzione e sulla sostituzione dei supervisori durante la fase di avvio. L’automazione può ridurre la manodopera diretta in alcuni processi. Inoltre, aumenta il costo delle decisioni tecniche errate relative a beni più ad alta intensità di capitale. La messa in servizio trasforma flussi di lavoro separati in un unico sistema di produzione; il divario di leadership nel nearshoring diventa misurabile durante l’integrazione. La messa in servizio impone a macchinari, servizi di utilità, interfacce ERP e MES, controlli di qualità, routine di manutenzione, fornitori e capacità della forza lavoro di lavorare insieme. Lo stabilimento ora mette in luce carenze nei poteri decisionali attraverso il mancato raggiungimento delle tappe fondamentali, tempi di ciclo instabili e difetti irrisolti. Il COO, il direttore operativo o il responsabile dell’avvio della produzione devono decidere quali scostamenti lo stabilimento possa gestire a livello locale. Altre deviazioni minacciano la qualificazione o i tempi di lancio e richiedono un’escalation più rapida. Se nessuno si assume la responsabilità di tali compromessi, ogni funzione può sembrare impegnata mentre lo stabilimento rimane instabile. La produzione CEE del 2026 attribuisce maggiore importanza alla qualità delle decisioni locali. Questa pressione si estende oltre i confini della Polonia. Il Gruppo BMW ha inaugurato il proprio stabilimento di Debrecen, in Ungheria, il 29 settembre 2025. La produzione in serie della BMW iX3 della Neue Klasse è iniziata alla fine di ottobre 2025. Il sito integra la produzione di batterie ad alta tensione con processi di produzione altamente digitalizzati. In tutto il panorama produttivo dell’Europa centrale e orientale del 2026, lo stesso test operativo si applica agli asset altamente integrati. Tra gli stabilimenti industriali rilevanti figurano Mercedes-Benz Vans a Jawor, in Polonia, e Nokian Tyres a Oradea, in Romania. I requisiti gestionali aumentano con l’integrazione. Un problema ingegneristico locale può influire contemporaneamente sulla produzione, sulla qualità e sulla logistica. Una maggiore automazione non elimina la necessità di esercitare il giudizio; piuttosto, concentra tale giudizio in un numero minore di ruoli. Ecco perché il divario di leadership nel nearshoring spesso diventa visibile prima che si presenti un posto vacante formale. La SOP trasforma i problemi irrisolti in costi, scorte e rischi per i clienti Gli IDE nel settore manifatturiero rumeno dimostrano perché gli asset installati non corrispondono all’economia operativa La Banca Nazionale di Romania (BNR) ha riportato una posizione di IDE in entrata pari a 125,035 miliardi di euro alla fine del 2024. Il settore industriale ha rappresentato il 37,1%, mentre il settore manifatturiero ha rappresentato il 76,1% della posizione degli IDE industriali. I flussi netti di IDE nel 2024 sono stati pari a 5,603 miliardi di euro, in calo del 17,0% rispetto al 2023. Gli IDE nel settore manifatturiero rumeno sono consistenti, ma la capacità installata deve ancora dare i risultati attesi. L’impianto deve convertire la capacità tecnica in volume, qualità e liquidità entro le scadenze previste nel piano di investimento. Il capitale circolante mostra segni di instabilità prima ancora che ciò emerga nella presentazione al consiglio di amministrazione. Secondo la Commissione europea, la produzione industriale rumena è diminuita dello 0,9% nel 2025. Lo stesso rapporto ha stimato la crescita reale della produttività oraria del lavoro a circa il 4,5% all’anno nel periodo dal 2015 al 2019. Tale crescita ha subito un rallentamento attestandosi intorno al 2% nel periodo dal 2020 al 2025. I prezzi elevati dell’energia e i rapidi aumenti del costo del lavoro hanno indebolito la competitività del settore manifatturiero. Questo è il contesto operativo per gli investimenti diretti esteri (IDE) nel settore manifatturiero rumeno in località come Oradea e Bucarest-Ilfov. Una volta avviata la produzione (SOP), l’instabilità si riflette rapidamente nei bilanci. Gli scarti consumano materiale, le spedizioni a tariffa maggiorata garantiscono il rispetto delle scadenze dei clienti, gli straordinari colmano le lacune di produttività e le scorte aumentano per far fronte all’incertezza. Il margine di contribuzione arriva in un secondo momento, mentre i costi fissi sono già in corso. Il nearshoring nell’Europa centro-orientale diventa quindi una questione di controllo della liquidità quando la produzione non soddisfa le ipotesi del caso di investimento. I primi sei mesi di produzione mettono alla prova la capacità gestionale: la produzione nell’Europa centro-orientale del 2026 richiede un sistema di gestione, non un team di progetto. Le prime fasi di produzione rivelano se il sito ha completato la transizione dalla governance di progetto alla disciplina operativa. I difetti ricorrenti devono passare dal contenimento alla correzione permanente. La manutenzione deve passare da

Come è possibile mobilitare un dirigente ad interim all’estero entro 72 ore?

In breve, mobilitare un dirigente ad interim oltre confine in 72 ore non è una corsa a tempo per il reclutamento. Si tratta di una sequenza istituzionale rigorosa che ha inizio solo una volta finalizzato il brief del mandato: definire il problema di trasformazione, abbinarlo a una rete di leader di comprovata esperienza già sottoposti a verifica preliminare e confermare i poteri decisionali prima della partenza. Un dirigente vagliato, in linea con il mandato e pronto a iniziare entro 72 ore dal completamento del brief del mandato, ripristina il controllo operativo prima che il valore aziendale subisca un’ulteriore erosione. La velocità è il risultato del processo, non una scorciatoia per aggirarlo. I costi finanziari e operativi delle decisioni ritardate del consiglio di amministrazione durante le transizioni dirigenziali Nessun consiglio di amministrazione si sveglia una mattina e decide di chiudere uno stabilimento. Ciò che accade in realtà è più modesto e più umano di così. Un direttore di stabilimento si dimette. Il direttore operativo (COO) comunica al consiglio che la situazione è “sotto controllo”. Tutti concordano di attendere i prossimi dati prima di intraprendere azioni drastiche. Sostituire un dirigente nel bel mezzo di una crisi sembra un’ammissione che la situazione sia peggiore di quanto riportato. Ammetterlo davanti agli azionisti, ai finanziatori o alla società madre sembra, sul momento, più rischioso che attendere un altro ciclo di rendicontazione per vedere se il management locale riesca ad autocorreggersi. Questo ragionamento non è stupidità. È avversione alla perdita, ed è una scelta che ogni consiglio di amministrazione fa. Il problema è che l’azienda non aspetta che il consiglio si senta pronto. La ricerca tradizionale di un dirigente richiede dai tre ai sei mesi dal brief alla data di inizio, e ogni settimana all’interno di quel lasso di tempo, l’azienda va avanti da sola, senza supervisione, nella direzione in cui stava già andando. Un fornitore passa silenziosamente da termini di pagamento a 60 giorni al pagamento in contanti alla consegna. Il team acquisti di un cliente avvia un processo di qualificazione parallelo con un concorrente, non perché voglia cambiare fornitore, ma perché la propria governance richiede un piano di emergenza pronto nel momento in cui un fornitore chiave appare instabile. Nessuna delle due decisioni viene revocata da un trimestre positivo tre mesi dopo. Fornitori e clienti interpretano i comportamenti, non le intenzioni, e quando il consiglio di amministrazione se ne accorge, il comportamento è già cambiato. Il costo di questo divario non è astratto. È stato dimostrato che le transizioni di leadership fallite costano a un’azienda più del doppio della retribuzione annuale del dirigente uscente, una volta conteggiati la perdita di produttività, l’abbandono del team e le opportunità commerciali mancate. Quando il consiglio di amministrazione approva formalmente l’assegnazione di risorse per la ricerca di un dirigente permanente, il danno che un rapido incarico ad interim avrebbe potuto prevenire di solito si è già verificato. Semplicemente non è ancora emerso nei conti di gestione. Affrontare la complessità legale e operativa transfrontaliera nella leadership ad interim Assegnare l’autorità esecutiva in un altro Paese è un problema diverso dalla sostituzione di un manager nazionale, e trattarlo allo stesso modo è il motivo per cui gli incarichi falliscono prima ancora che il dirigente arrivi. L’invio di un curriculum non equivale all’adeguamento dell’incarico. Una società di ricerca che invia alla direzione delle risorse umane del gruppo una pila di profili impiega giorni senza rispondere all’unica domanda che conta: qualcuno di queste persone possiede la padronanza del settore, la propensione a gestire un’azienda sotto pressione e la credibilità transnazionale che questo incarico richiede, proprio ora, in questo stabilimento, sotto lo sguardo di questi clienti? La mobilità legale è un prerequisito, non una formalità. In Germania, un amministratore delegato deve condurre gli affari della società con la diligenza di un imprenditore prudente ed è personalmente responsabile nei confronti della società per le perdite derivanti da una violazione di tale dovere, ai sensi dell’articolo 43 della Legge sulle società a responsabilità limitata (Camera di Commercio di Amburgo). Lo standard equivalente per le società per azioni è contenuto nell’articolo 93 della Legge sulle società per azioni, che richiede la diligenza di un amministratore prudente e rende i membri del consiglio di amministrazione responsabili in solido per le violazioni (Ministero Federale della Giustizia). Tale obbligo decorre dalla nomina. La giurisprudenza tedesca si spinge oltre e riconosce l’amministratore di fatto: una persona che, nella pratica, svolge il ruolo di gestione senza essere iscritta nel registro può incorrere nella responsabilità ai sensi dell’articolo 43 allo stesso modo (Kunz Rechtsanwälte). Questo è esattamente il motivo per cui un dirigente non può dare una mano in modo informale in loco mentre i contratti e le registrazioni sono ancora in fase di definizione alle sue spalle. Agire senza nomina non evita l’esposizione al rischio. Crea invece un’esposizione senza la legittimazione che deriva dalla carica. La mobilitazione conferma la prontezza giuridica prima del viaggio, mai dopo. La riservatezza determina se lo stabilimento sopravviverà intatto alla transizione. Pensateci come una famiglia reagisce a una diagnosi grave: le persone più vicine alla situazione devono riceverla direttamente, con calma e in modo ordinato, altrimenti riempiranno il silenzio con le loro peggiori ipotesi. Una filiale estera sotto pressione che fa trapelare la notizia dell’arrivo di un leader ad interim prima che il mandato sia confermato rischia di perdere proprio le persone di cui il nuovo dirigente avrà bisogno fin dal primo giorno. Il personale locale delle finanze e delle operazioni che avverte instabilità aggiorna il proprio curriculum prima ancora che il consiglio di amministrazione aggiorni il verbale. I poteri decisionali devono essere definiti prima dell’arrivo del dirigente, e questa non è una semplice formalità procedurale. Un sondaggio condotto tra i dirigenti di 350 aziende globali ha rilevato che solo il 15% riteneva che la propria organizzazione prendesse decisioni sufficientemente efficaci da superare i concorrenti. Ciò che distingueva le altre aziende era la qualità, la rapidità e l’attuazione del processo decisionale, e i quattro punti in cui le decisioni si arenavano si riflettono direttamente in un mandato transnazionale: globale contro locale, sede centrale contro unità di business, funzione contro funzione e partner interni contro partner esterni. Il secondo di questi punti riguarda un gruppo e il suo stabilimento all’estero. Lo studio ha osservato che questo problema tende a interessare le società madri e le loro controllate, poiché l’unità operativa è vicina al cliente mentre la sede centrale stabilisce gli obiettivi, e nessuna delle due posizioni chiarisce chi debba decidere. La loro conclusione è inequivocabile: l’ambiguità è il nemico e, laddove la responsabilità non è chiara, lo stallo e i ritardi sono gli esiti più probabili. La loro soluzione consiste in un’attribuzione scritta stabilita prima che la decisione venga presa, piuttosto che durante il processo decisionale. Una sola persona detiene il potere decisionale. Un numero ristretto di persone detiene il diritto di veto. Tutti gli altri forniscono input o eseguono le decisioni. In un incarico transnazionale, tale attribuzione viene concordata tra il gruppo e il dirigente in arrivo nella prima settimana, messa per iscritto e diffusa a entrambe le parti. Un dirigente che arriva senza una definizione scritta dei limiti della propria autorità unilaterale non perde gradualmente credibilità.

Perché la trasformazione transfrontaliera parte da una base di dati verificata

In sintesi, la trasformazione non può essere gestita quando la sede centrale e le strutture locali operano sulla base di definizioni, presupposti e dati diversi. Prima di fissare obiettivi o avviare iniziative, il primo compito della leadership è quello di stabilire una visione condivisa e verificata dell’azienda: quali sono le disponibilità liquide effettive, a cosa si riferisce realmente il portafoglio ordini, quali sono i limiti reali in termini di qualità e capacità. Tutto ciò che viene dopo, compresa la credibilità del piano stesso, dipende da tale accordo. Laddove la base fattuale è contestata, le decisioni si arenano o vengono prese due volte. Perché le filiali e la sede centrale divergono: rendicontazione operativa vs. rendicontazione finanziaria Nessuno si propone di gestire due versioni di un’azienda. Succede perché un gruppo ha bisogno di comparabilità e uno stabilimento deve funzionare. La funzione finanziaria del gruppo definisce i ricavi su base consolidata, li contabilizza secondo la politica del gruppo e redige report mensili seguendo un calendario condiviso da tutto il portafoglio. L’unità operativa locale misura ciò che può vedere e su cui può agire: ciò che è stato spedito, ciò che il cliente ha accettato, ciò che giace nel piazzale in attesa di un componente. Entrambe le visioni sono accurate all’interno del proprio contesto. Nessuna delle due è completa. Nel giro di diciotto mesi, i due contesti si allontanano a tal punto che una singola parola smette di essere affidabile. “Portafoglio ordini” significa ordini confermati in un contesto e tutto ciò che è in fase di elaborazione in un altro. La “consegna puntuale” viene misurata rispetto alla promessa originale a livello di gruppo e rispetto all’ultima promessa rivista a livello locale. Il divario non è un occultamento. È la definizione stessa. Affrontare le discrepanze nei rendiconti: perché i consigli di amministrazione esitano a mettere in discussione i numeri È qui che i consigli di amministrazione esitano, e vale la pena sottolineare questa esitazione. Mettere in discussione i numeri sembra come mettere in discussione le persone. Un amministratore delegato del gruppo che riapre il dibattito sui dati di fatto sta facendo una dichiarazione implicita sull’amministratore delegato che ha nominato, sul direttore finanziario che firma il rendiconto e sul proprio giudizio nell’aver accettato entrambi negli ultimi sei trimestri. C’è anche un problema più latente: se le definizioni fossero errate, allora le decisioni basate su di esse sarebbero state prese su presupposti sbagliati, e alcune di quelle decisioni sarebbero state del consiglio di amministrazione. Così la base fattuale rimane non esaminata più a lungo di quanto dovrebbe, mentre viene invece ripetuta la spiegazione operativa. È stata una differenza di tempistica. È stato un mese negativo. Il cliente ha modificato la tempistica. Nel frattempo, il team locale lavora solitamente sotto vincoli sui quali non è stato interpellato direttamente. Le aspettative del gruppo fissate a livello di portafoglio potrebbero non riflettere ciò che la sede è in grado di produrre con gli strumenti, l’organico e le condizioni dei fornitori di cui dispone. Segnalare il problema ha un costo politico. Assorbirlo in silenzio costa meno, finché non è più possibile assorbirlo. Due persone che tengono la contabilità domestica su quaderni separati saranno entrambe oneste e non andranno mai d’accordo, e quando sorgerà la discussione, riguarderà il denaro piuttosto che i quaderni. La complessità della gestione delle operazioni industriali transnazionali La distanza cambia i meccanismi, non solo l’atmosfera. Le informazioni giungono alla sede centrale in forma aggregata e in ritardo, dopo aver attraversato una contabilità locale, un quadro normativo e un livello di consolidamento, ciascuno dei quali è legittimo e ciascuno dei quali elimina i dettagli. Un direttore finanziario di gruppo a Monaco di Baviera che esamina il fascicolo di una filiale ungherese sta leggendo un’interpretazione di un’interpretazione, e i fatti operativi che spiegherebbero la variazione si trovano a due traduzioni di distanza. L’esposizione non è marginale. In tutta l’UE, le imprese a controllo straniero costituiscono circa l’1% delle imprese produttrici presenti sul mercato, ma generano all’incirca un quarto del valore aggiunto totale, e in diverse economie dell’Europa centrale la concentrazione è di gran lunga superiore. Nel 2023 le imprese a controllo straniero rappresentavano il 50% del valore aggiunto in Slovacchia e il 28% dei posti di lavoro sia in Slovacchia che nella Repubblica Ceca. Gran parte della produzione industriale europea è gestita da un paese diverso da quello in cui viene prodotta. Se a ciò si aggiungono gli obblighi di rendicontazione previsti dalla legge che differiscono dalla politica del gruppo, le istanze ERP localizzate al momento dell’implementazione e mai riconciliate, e un livello dirigenziale che ogni mese deve tradurre tra due logiche contabili, la divergenza diventa strutturale. Non si tratta di un problema linguistico né culturale. È una questione di quali numeri abbiano autorità, chi sia autorizzato a modificare una definizione e quanto tempo impieghi un dato operativo a raggiungere la persona che ne è responsabile. Identificare i segnali di una base fattuale compromessa nella governance Non affrontare questa situazione. Ci siamo già dentro. Quest’ultimo è il segnale affidabile. Una volta che le decisioni iniziano ad attendere un accordo sui fatti, la base fattuale è diventata il vincolo per l’azienda. Sei metriche critiche per verificare un’unica verità aziendale Sei aree concentrano quasi tutto il rischio. Ciascuna richiede una singola definizione concordata, un responsabile e un sistema sorgente documentato. Si tratta di un esercizio poco affascinante, ma è proprio qui che si decide il valore. La ricerca di McKinsey, condotta nell’arco di 15 anni di trasformazioni, ha rilevato che il completamento di una valutazione completa e basata sui fatti dell’azienda è una delle tre azioni che meglio predicono la capacità di una trasformazione di realizzare appieno il proprio valore, e che quasi un quarto di tutta la perdita di valore si verifica durante la definizione degli obiettivi, prima che inizi l’implementazione. Gli obiettivi fissati sulla base di dati controversi sono compromessi fin dal giorno in cui vengono concordati. È facile sottovalutare la portata degli errori comuni. In uno studio dell’Harvard Business Review in cui 75 dirigenti hanno valutato 100 registrazioni del proprio dipartimento, il 47% delle registrazioni appena create conteneva almeno un errore critico, e solo il 3% dei punteggi di qualità dei dati risultanti era accettabile anche secondo gli standard più permissivi. Il campione è piccolo e basato su un’autovalutazione, e lo studio risale ormai a qualche anno fa, ma la tendenza è coerente con ciò che emerge ogni volta che un gruppo esamina la questione con attenzione. Implementazione di un quadro decisionale basato sui fatti La verifica non è un audit. Un audit stabilisce cosa è accaduto. Questo stabilisce cosa è vero ora, in modo che si possa prendere una decisione questa settimana. La sequenza che funziona è breve. Concordare le definizioni per iscritto. Designare un responsabile per ogni dato. Correggere il sistema di origine per ciascuno di essi, in modo che lo stesso numero non possa essere generato in due modi diversi. Rielaborare gli ultimi due trimestri sulla nuova base, operazione scomoda ma necessaria, poiché una nuova linea di riferimento priva di dati storici non fornisce al consiglio di amministrazione alcun termine di paragone per valutare l’andamento. Quindi fissare gli obiettivi.

Dirigente ad interim locale o internazionale: quale figura richiede la trasformazione?

La scelta tra un dirigente ad interim locale e uno internazionale non è una questione di nazionalità. Scopri come i consigli di amministrazione dovrebbero valutare l’indipendenza, la posizione statutaria, la credibilità sul campo, l’allineamento con la governance e l’autorità necessaria per il risanamento aziendale prima di procedere alla nomina.

Come dovrebbe essere disciplinato un incarico transfrontaliero di dirigente ad interim?

Un incarico transnazionale ad interim ha successo solo quando la governance è chiara. Scopri come i consigli di amministrazione dovrebbero definire la responsabilità di riferimento, i poteri decisionali, la frequenza dei resoconti, le regole di escalation e le revisioni a 30, 60 e 90 giorni prima di assegnare un dirigente a una filiale estera.

Che cos’è la leadership esecutiva transfrontaliera?

Che cos’è la leadership esecutiva transfrontaliera? Come permette di riprendere il controllo

I colli di bottiglia nella catena di approvvigionamento della difesa iniziano al di sotto del livello uno

I colli di bottiglia della catena di approvvigionamento nel settore della difesa si trovano ora a un livello inferiore rispetto alle aziende principali, dove capacità, qualifiche, localizzazione e capitale circolante limitano la produzione.

Perché la ricerca di un direttore di stabilimento a tempo indeterminato procede troppo lentamente durante un turnaround in corso

Durante una crisi produttiva, attendere mesi prima di trovare un direttore di stabilimento a tempo indeterminato può accelerare la perdita di liquidità, causare disagi ai clienti e determinare un calo dell’efficienza operativa. Scopri perché affidarsi innanzitutto a un direttore di stabilimento ad interim permette di stabilizzare l’attività, ridurre i rischi legati all’assunzione e creare le condizioni per una nomina definitiva di successo.

Il piano di creazione di valore nel settore del private equity presenta una lacuna a livello operativo

Il dossier per il consiglio di amministrazione illustra le misure relative ai prezzi, i risparmi sugli approvvigionamenti, gli interventi sul personale, gli obiettivi di capitale circolante e una riorganizzazione della rete di stabilimenti. Il piano di creazione di valore del fondo di private equity attribuisce un beneficio finanziario a ciascuna iniziativa, ma i team continuano a non rispettare i programmi di produzione, le scorte continuano ad aumentare e i clienti continuano a ritardare le decisioni. Il problema non è la mancanza di analisi. La società in portafoglio non dispone di un’autorità operativa sufficiente per tradurre il piano in un cambiamento di comportamento, in una maggiore produzione e in liquidità. Bain & Company ha riportato nel giugno 2026 che le società di private equity detenevano circa 33.000 società in portafoglio invendute, con un ciclo di capitale e un periodo di detenzione impliciti di circa sette anni. Lo stesso rapporto ha registrato quattro anni consecutivi di distribuzioni ai minimi storici in percentuale del valore patrimoniale netto fino alla prima metà del 2026. Una detenzione più lunga prolunga il periodo durante il quale il lavoro operativo incompiuto consuma liquidità e richiede l’attenzione del management. Il piano di creazione di valore del private equity fallisce quando la proprietà è separata dall’autorità; la pressione sul capitale aumenta il divario gestionale nella creazione di valore del PE. Invest Europe ha riferito che le società europee di private equity e venture capital hanno raccolto 147 miliardi di euro nel 2025 e ne hanno investiti 135 miliardi. Nel 2025 le cessioni europee hanno raggiunto un totale di 45 miliardi di euro al costo storico di investimento, rispetto ai 47 miliardi di euro del 2024. La raccolta di fondi e gli investimenti hanno registrato una ripresa più marcata rispetto alle cessioni realizzate, lasciando agli sponsor un numero maggiore di attività che devono essere valorizzate, mantenute o preparate per la vendita. Il divario operativo emerge in tre ambiti: il volume della governance è un indicatore inadeguato del controllo. Un maggior numero di riunioni di coordinamento può migliorare la visibilità, lasciando però invariati i diritti decisionali sottostanti. Il partner operativo può mettere in discussione le ipotesi e imporre traguardi intermedi, ma l’azienda ha comunque bisogno di un dirigente in grado di guidare le persone, autorizzare le spese, interrompere i lavori e assumersi le conseguenze operative. L’amministratore delegato della società in portafoglio deve definire la sequenza delle azioni per la creazione di valore nei primi 100 giorni. La creazione di valore nei primi 100 giorni inizia con la sottrazione. Un amministratore delegato di una società in portafoglio riceve solitamente più obiettivi di quanti l’organizzazione possa realizzare contemporaneamente. Prezzi, presenza sul territorio, approvvigionamenti, sostituzione del management e riduzione del capitale circolante spesso competono per le stesse risorse finanziarie, ingegneristiche e impiantistiche. La creazione di valore nei primi 100 giorni dipende dalla decisione su quale vincolo debba essere risolto per primo e quali iniziative debbano attendere. Le dipendenze fisiche determinano l’ordine: uno stabilimento non può ridurre la manodopera, installare attrezzature, qualificare un nuovo fornitore e aumentare la produzione contemporaneamente senza creare rischi legati alle consegne o alla qualità. Un team commerciale non può modificare l’architettura dei prezzi mentre gli account manager continuano a essere valutati esclusivamente in base al volume. L’amministratore delegato deve scegliere il vincolo principale e rendere esplicito il compromesso. CE Interim ha esaminato come le lacune del direttore finanziario (CFO) post-acquisizione destabilizzino la cadenza del reporting, la visibilità della liquidità e l’allineamento del management durante i primi 100 giorni. Tale lacuna finanziaria è raramente isolata. Rallenta le decisioni nell’intero programma. Il CFO deve dimostrare che il miglioramento del margine EBITDA si traduce in liquidità: il miglioramento del margine EBITDA arriva nel rendiconto prima di tradursi in liquidità. Il management può riportare un miglioramento del margine EBITDA prima che l’azienda riceva alcun beneficio in termini di liquidità. Il management può riconoscere risparmi sugli acquisti mentre le vecchie scorte rimangono in bilancio. Straordinari, indennità di licenziamento o una produzione ridotta possono compensare le riduzioni della manodopera. Gli aumenti di prezzo possono migliorare il conto economico mentre i crediti si accumulano e i volumi dei clienti diminuiscono. Il CFO deve separare lo stato finanziario raggiunto dalla liquidità che l’implementazione consuma. Quattro test finanziari supportano il miglioramento operativo delle società in portafoglio: misurare l’effetto sull’utile ricorrente dopo che l’azienda ha completato l’implementazione; registrare il costo una tantum in termini di liquidità necessario per raggiungere tale stato. Monitorare l’effetto sul capitale circolante durante la transizione. Stabilire la data in cui il beneficio si manifesta in termini di liquidità e margine di manovra finanziario. I dati settimanali devono collegare la finanza alle operazioni: gli standard di rendicontazione dell’Institutional Limited Partners Association definiscono le modalità di comunicazione della performance del fondo agli investitori, ma il controllo a livello aziendale dipende ancora dai dati operativi settimanali. Il CFO ha bisogno di un collegamento tra il caso di investimento e prezzo, volume, mix, manodopera, materiali, spese generali, scorte e crediti. L’EBITDA mensile da solo non può mostrare quale fattore fisico non stia funzionando. Il COO deve tradurre il miglioramento operativo delle società in portafoglio in decisioni relative agli impianti. Gli obiettivi di margine non identificano il vincolo fisico. Un piano di produzione può attribuire un unico valore alla riduzione dei costi di conversione, sebbene le cause sottostanti possano includere attrezzature instabili, scarso bilanciamento delle linee, eccessiva complessità del prodotto, bassa resa, manutenzione carente o un ingombro inadeguato. Il miglioramento operativo delle società in portafoglio inizia con l’identificazione di quale condizione limiti la produttività o assorba liquidità. Un programma di produttività generico non può compensare una diagnosi errata. La sequenza delle azioni modifica il risultato finanziario: ridurre l’organico prima di stabilizzare la disponibilità dei macchinari può aumentare gli straordinari e le consegne mancate. Rinegoziare i contratti con i fornitori prima di semplificare le specifiche può mantenere una complessità evitabile. La chiusura di capacità produttiva prima del trasferimento delle conoscenze di processo può spostare le interruzioni da un sito all’altro. Le attività normative competono per la stessa capacità gestionale: la Commissione Europea ha reso definitivo il Meccanismo di adeguamento carbonico alle frontiere (CBAM) il 1° gennaio 2026, con obblighi di autorizzazione, rendicontazione delle emissioni e certificazione per gli importatori nei settori interessati. La direttiva NIS2, la direttiva sulla rendicontazione aziendale in materia di sostenibilità e la direttiva sulla due diligence aziendale in materia di sostenibilità creano ulteriori esigenze in termini di dati, controlli e capacità gestionale, anche laddove l’ambito di applicazione e l’attuazione differiscano da azienda ad azienda. Il CHRO deve colmare il divario di talenti nel settore del private equity prima che la capacità di esecuzione venga meno. Esperienza e capacità sono criteri distinti. Il divario di talenti nel settore del private equity non si limita a un ruolo non ricoperto. Esiste quando i leader competenti non hanno mai gestito una ristrutturazione, la chiusura di uno stabilimento, un’integrazione o una crisi di liquidità in un arco di tempo ristretto imposto dagli azionisti. Esiste anche quando dispongono di esperienza rilevante ma non hanno la capacità di attuare il cambiamento mantenendo stabile l’attività di base. Le nomine esterne sono comuni, ma è l’autorità a determinare il risultato: secondo Altrata BoardEx, le nomine esterne rappresentavano circa il 70% degli attuali membri dei team dirigenziali delle società in portafoglio negli Stati Uniti. Il suo dataset ha coperto quasi 12.000 società e 55.000 individui negli Stati Uniti, in Canada, nel Regno Unito, in Germania e in Francia. È emerso inoltre che il 70% degli amministratori delegati delle società in portafoglio aveva precedentemente ricoperto la carica di amministratore delegato altrove e il 93% dei direttori finanziari aveva una precedente esperienza in tale ruolo. Il CHRO deve verificare se il dirigente controlla i team e le decisioni che determinano il risultato. Una nomina a livello dirigenziale inserita all’interno della vecchia struttura gerarchica può mantenere lo stesso ritardo sotto un nome diverso. Lo stesso criterio si applica al di sotto del comitato esecutivo, dove la direzione dello stabilimento, il controllo di gestione, gli acquisti e la leadership commerciale potrebbero

Conformità alla direttiva UE sulla trasparenza retributiva dopo la scadenza del termine

Il termine previsto dalla direttiva UE sulla trasparenza retributiva è scaduto, ma molti datori di lavoro non dispongono ancora delle strutture organizzative, dei dati retributivi e della documentazione relativa alle decisioni necessari per conformarsi alla normativa. Questo articolo spiega quali sono i primi cambiamenti da apportare, in cosa differiscono la Slovacchia e la Polonia e quali sono i principali rischi operativi per i consigli di amministrazione.