Il dossier per il consiglio di amministrazione illustra le misure relative ai prezzi, i risparmi sugli acquisti, le misure relative all'organico, gli obiettivi di capitale circolante e una revisione dell'impronta degli stabilimenti. Il piano di creazione di valore del fondo di private equity attribuisce un beneficio finanziario a ciascuna iniziativa, ma i team continuano a non rispettare i programmi di produzione, le scorte continuano ad aumentare e i clienti continuano a rimandare le decisioni. Il problema non è la mancanza di analisi. La società in portafoglio non dispone di sufficienti autorità operativa per tradurre il piano in un cambiamento di comportamento, in risultati concreti e in liquidità.

Bain & Company nel giugno 2026 è stato riportato che le società di private equity detenevano circa 33.000 società in portafoglio invendute, con un ciclo di capitale e un periodo di detenzione impliciti di circa sette anni. Lo stesso rapporto ha rilevato quattro anni consecutivi di distribuzioni ai minimi storici, in termini di percentuale del valore patrimoniale netto, fino alla prima metà del 2026. Un periodo di detenzione più lungo prolunga il periodo durante il quale le attività operative non portate a termine assorbono liquidità e richiedono l'attenzione del management.

Il piano di creazione di valore del private equity fallisce quando la proprietà è separata dall'autorità

La pressione sul capitale accentua il divario tra gli operatori nella creazione di valore nel settore del private equity

Investire in Europa Secondo quanto riportato, nel 2025 le società europee di private equity e venture capital hanno raccolto 147 miliardi di euro e ne hanno investiti 135 miliardi. Nel 2025 le cessioni europee hanno raggiunto un totale di 45 miliardi di euro al costo storico di investimento, rispetto ai 47 miliardi di euro del 2024. La raccolta di fondi e gli investimenti hanno registrato una ripresa più marcata rispetto alle cessioni effettivamente realizzate, lasciando agli sponsor un maggior numero di beni che devono essere valorizzati, mantenuti o preparati per la vendita.

Lo spazio dell'operatore compare in tre punti

• Il piano è stato presentato al consiglio di amministrazione, ma nessun dirigente detiene l'autorità finale in materia di finanza, operazioni, risorse umane e decisioni commerciali.
• I benefici vengono inseriti nelle previsioni prima che la sequenza operativa, i costi di implementazione e la tempistica dei flussi di cassa siano stati verificati.
• Il team attuale deve gestire l'attività di base e, al contempo, portare avanti la ristrutturazione, l'integrazione o il recupero dei margini con la stessa limitata capacità gestionale.

Il volume della governance è un indicatore inadeguato del controllo. Un maggior numero di riunioni del comitato direttivo può migliorare la visibilità, lasciando inalterati i poteri decisionali di fondo. Il partner operativo può mettere in discussione le ipotesi e imporre delle tappe fondamentali, ma l’azienda ha comunque bisogno di un dirigente in grado di dirigere il personale, autorizzare le spese, sospendere i lavori e accettare le conseguenze operative.

L'amministratore delegato della società in portafoglio deve definire la strategia per la creazione di valore nei primi 100 giorni

La creazione di valore nei primi 100 giorni inizia con la sottrazione

L'amministratore delegato di una società in portafoglio riceve solitamente più obiettivi di quanti l'organizzazione possa realizzare contemporaneamente. Prezzi, presenza sul mercato, approvvigionamenti, sostituzione del management e riduzione del capitale circolante spesso si contendono le stesse risorse finanziarie, ingegneristiche e produttive. La creazione di valore nei primi 100 giorni dipende dalla scelta di quale vincolo debba essere rimosso per primo e quali iniziative dovranno essere rinviate.

Le dipendenze fisiche determinano l'ordine

Un impianto non può ridurre la manodopera, installare attrezzature, qualificare un nuovo fornitore e aumentare la produzione contemporaneamente senza incorrere in rischi legati alle consegne o alla qualità. Un team commerciale non può modificare la struttura dei prezzi mentre i responsabili dei clienti continuano a essere valutati esclusivamente in base al volume. L'amministratore delegato deve individuare il vincolo principale e rendere esplicito il compromesso.

CE Interim ha esaminato in che modo carenze a livello di CFO dopo l'acquisizione compromettere la regolarità dei resoconti, la visibilità della liquidità e l’allineamento della dirigenza durante i primi 100 giorni. Tale deficit finanziario è raramente un fenomeno isolato. Rallenta il processo decisionale in tutto il programma.

Il direttore finanziario deve dimostrare che il miglioramento del margine EBITDA si traduce in liquidità

Il miglioramento del margine EBITDA si riflette nel bilancio prima ancora di tradursi in liquidità

Il management può segnalare un miglioramento del margine EBITDA prima ancora che la società ne tragga alcun beneficio in termini di liquidità. La direzione potrebbe registrare risparmi sugli acquisti mentre le vecchie scorte rimangono iscritte in bilancio. Gli straordinari, le indennità di licenziamento o il calo della produzione potrebbero compensare la riduzione del personale.

Gli aumenti dei prezzi possono migliorare il conto economico, mentre i crediti si accumulano e il numero dei clienti diminuisce. Il direttore finanziario deve separare la situazione finanziaria definitiva dai fondi necessari per l'attuazione.

Quattro test finanziari sostengono il miglioramento operativo delle società in portafoglio

Misura l'effetto sul risultato d'esercizio una volta che la società avrà completato l'implementazione.

Record il costo una tantum in contanti necessario per raggiungere tale stato.

Traccia l'impatto sul capitale circolante durante la fase di transizione.

Set la data in cui il beneficio si riflette in termini di liquidità e margine di finanziamento.

I dati settimanali devono mettere in relazione la finanza con le operazioni

Gli standard di rendicontazione dell’Associazione dei soci accomandanti istituzionali definiscono le modalità con cui i risultati dei fondi vengono comunicati agli investitori, ma Il controllo a livello aziendale dipende ancora dai dati operativi settimanali. Il CFO ha bisogno di un collegamento tra il caso di investimento e prezzo, volume, mix, manodopera, materiali, spese generali, scorte e crediti. L’EBITDA mensile da solo non è in grado di indicare quale fattore operativo stia fallendo.

Il COO deve tradurre i miglioramenti operativi delle società in portafoglio in decisioni relative agli stabilimenti

Gli obiettivi di margine non identificano il vincolo fisico

Un piano di produzione può attribuire un unico valore alla riduzione dei costi di conversione, sebbene le cause alla base possano includere l'instabilità delle attrezzature, uno squilibrio della linea di produzione, un'eccessiva complessità del prodotto, una bassa resa, una manutenzione inadeguata o un ingombro non idoneo. Il miglioramento operativo di una società in portafoglio inizia con l’identificazione dei fattori che limitano la produttività o assorbono la liquidità. Un programma generale di produttività non può compensare una diagnosi errata.

La sequenza modifica il risultato finanziario

Ridurre l'organico prima di stabilizzare la disponibilità dei macchinari può comportare un aumento degli straordinari e delle consegne mancate. Rinegoziare i contratti con i fornitori prima di semplificare le specifiche può mantenere una complessità evitabile. Ridurre la capacità produttiva prima di trasferire le conoscenze relative ai processi può spostare le interruzioni da un sito all'altro.

Le attività normative competono per la stessa capacità gestionale

Commissione europea ha fatto entrare in vigore il regime definitivo del meccanismo di adeguamento alle emissioni di carbonio alle frontiere (CBAM) il 1° gennaio 2026, con obblighi in materia di autorizzazione, rendicontazione delle emissioni e certificati a carico degli importatori nei settori interessati. La direttiva NIS2, la direttiva sulla rendicontazione di sostenibilità delle imprese e la direttiva sulla due diligence in materia di sostenibilità delle imprese introducono ulteriori requisiti in termini di dati, controlli e capacità gestionali, anche se l’ambito di applicazione e l’attuazione variano a seconda dell’azienda.

Il CHRO deve colmare il divario di talenti nel settore PE prima che la capacità di esecuzione venga meno

L'esperienza e la capacità sono criteri distinti

Il divario di competenze nel settore PE non si limita alla semplice mancanza di una figura professionale adatta a ricoprire un ruolo. Esiste quando i leader competenti non hanno mai gestito una ristrutturazione, la chiusura di uno stabilimento, un’integrazione o una crisi di liquidità in un contesto caratterizzato da tempistiche serrate da parte degli azionisti. Esiste anche quando, pur avendo un’esperienza rilevante, non sono in grado di attuare il cambiamento mantenendo stabile l’attività di base.

Gli incarichi esterni sono una pratica comune, ma è comunque l’autorità a decidere l’esito

Altrata BoardEx ha riferito che le nomine esterne rappresentavano circa il 70% degli attuali membri dei team dirigenziali delle società in portafoglio negli Stati Uniti. Il suo dataset comprendeva quasi 12.000 aziende e 55.000 persone negli Stati Uniti, in Canada, nel Regno Unito, in Germania e in Francia. È emerso inoltre che il 70% degli amministratori delegati delle società in portafoglio aveva precedentemente ricoperto la carica di amministratore delegato altrove e che il 93% dei direttori finanziari aveva maturato una precedente esperienza in tale ruolo.

Il CHRO deve verificare se il dirigente esercita il controllo sui team e sulle decisioni che determinano il risultato. Una nomina a un ruolo dirigenziale inserita all’interno della vecchia struttura gerarchica può mantenere lo stesso ritardo sotto un nome diverso. Lo stesso criterio vale anche ai livelli inferiori rispetto al comitato esecutivo, dove la responsabilità dell’attuazione può ricadere sulla direzione dello stabilimento, sul controllo di gestione, sull’approvvigionamento e sulla direzione commerciale.

Il direttore dello stabilimento verifica la creazione di valore nei primi 100 giorni rispetto alla produzione

La creazione di valore nei primi 100 giorni viene verificata a livello di turno

Una decisione in materia di prezzi fallisce quando la produzione non è in grado di fornire l’assortimento promesso. Una decisione relativa all’approvvigionamento fallisce quando l’utilizzo di materiali sostitutivi riduce la resa. Una decisione relativa alla manodopera fallisce quando sulla linea di produzione non sono più disponibili le competenze fondamentali.

I risparmi a breve termine possono nascondere passività operative differite

Una manutenzione ridotta, una copertura di qualità più limitata e riserve di magazzino più esigue possono migliorare i risultati di un breve periodo di rendicontazione, aumentando però il rischio di insuccesso in seguito. La stabilità dei risultati in termini di produzione, qualità, consegne e incassi dopo l'intervento fornisce le prove necessarie, e non il numero di flussi di lavoro portati a termine.

Un periodo di possesso più lungo modifica le premesse per il miglioramento del margine EBITDA

Investire in Europa e Cooperativa europea per i dati ha riferito che nel 2025 il periodo medio di detenzione per le operazioni di buyout europee ha raggiunto i 6,1 anni. Una detenzione più lunga espone le attrezzature, i sistemi e le strutture gestionali a un ulteriore invecchiamento. Il modello di uscita originario potrebbe richiedere ulteriori interventi di manutenzione, automazione o rinnovamento della leadership prima che un acquirente ritenga che il miglioramento del margine EBITDA segnalato sia replicabile.

CE Interim ha documentato lo stesso modello operativo in un Caso di ripresa della produzione a pieno regime: si sono verificati contemporaneamente una leadership troppo estesa, una responsabilità poco chiara, una scarsa disciplina in officina e ripetute interruzioni della produzione. Trattare un sintomo isolatamente avrebbe reso instabile il sistema di produzione.

Il partner operativo deve tradurre la governance della creazione di valore di PE in decisioni concrete

Un'analisi approfondita può comunque lasciare il piano operativo senza un responsabile

Team interni o specialisti quali Alvarez & Marsal - Miglioramento delle prestazioni nel settore del private equity potrebbe supportare il piano di creazione di valore del private equity con analisi dettagliate, mentre la ricerca condotta dalla società in collaborazione con Statista Q esamina le priorità di attuazione. Il problema sorge quando la responsabilità analitica rimane al di fuori delle linee gerarchiche che controllano il personale, gli acquisti, la produzione e la tesoreria. Una verifica periodica non sostituisce la responsabilità diretta all’interno dell’asset.

La latenza decisionale è il test pratico

Il partner operativo ha bisogno di un test semplice: L'azienda è in grado di individuare una persona che abbia l'autorità finale per ogni modifica operativa rilevante? Se le decisioni tornano ripetutamente ai comitati direttivi, la struttura di governance non risolve il ritardo nella rendicontazione, ma lo perpetua. Il miglioramento operativo delle società in portafoglio rimane quindi una serie di raccomandazioni in attesa che la dirigenza sia in grado di attuarle.

Il mercato delle operazioni non può sostituire il miglioramento operativo delle società in portafoglio

EY Secondo quanto riportato, nel primo semestre del 2026 le acquisizioni globali nel settore del private equity hanno registrato un calo del 10% rispetto allo stesso periodo del 2025. Il valore delle operazioni nel settore tecnologico è sceso del 50%, mentre quello delle operazioni nei settori non tecnologici è aumentato del 9%. Un mercato delle transazioni instabile attribuisce maggiore importanza alla performance dei titoli già in portafoglio.

Il piano di creazione di valore del private equity si conclude con una decisione di ristrutturazione, vendita o chiusura

La recuperabilità è più importante del numero di iniziative di PE attive

Un periodo di detenzione prolungato finisce per precludere la possibilità di classificare la sottoperformance come una variazione temporanea. Il consiglio di amministrazione deve decidere se l’azienda disponga ancora di domanda, liquidità e capacità operativa sufficienti per portare a termine il piano di creazione di valore del fondo di private equity. A determinare la decisione dovrebbe essere la recuperabilità, non il numero di iniziative ancora contrassegnate come attive.

La ristrutturazione, la vendita o la chiusura richiedono ciascuna prove diverse

Quando ristrutturare l'attività di base rimane redditizia e la direzione è in grado di portare a termine le azioni necessarie nell'ambito della capacità finanziaria residua. Vendere quando un altro proprietario possa portare avanti i lavori incompiuti a un prezzo accettabile per il fondo. Chiudi quando un finanziamento continuativo comporterebbe una perdita di valore superiore a quella che una chiusura ordinata consentirebbe di preservare.

Qualora l’attuale team non disponga delle capacità o dell’esperienza necessarie per esercitare l’autorità operativa richiesta, un CFO ad interim o un COO ad interim può assumere temporaneamente il controllo esecutivo mentre il consiglio di amministrazione definisce la struttura definitiva. Tale soluzione è efficace solo se il mandato comprende decisioni relative alla liquidità, alla produzione e al personale. La segnalazione aggiuntiva effettuata senza autorizzazione non modifica il divario dell'operatore.