In breve

Nessuno dei due profili è intrinsecamente corretto. La scelta dipende dalla diagnosi, non dal passaporto. Un dirigente locale è la scelta giusta quando l’ostacolo è di natura normativa: contrattazione sindacale, accordi sindacali, contratti regionali con fornitori che richiedono una legittimazione giuridica nazionale. Un dirigente internazionale è la scelta giusta quando la sede centrale ha smesso di fidarsi dei resoconti locali, oppure quando la catena di comando si è già interrotta e le funzioni di gruppo stanno aggirando il responsabile della sede. È necessario individuare quale capacità manchi, se l’indipendenza o la legittimazione a livello nazionale, prima di nominare chiunque. Entrambi i profili falliscono in assenza di poteri decisionali delegati e di un mandato ben definito.

La nazionalità di un dirigente ad interim è raramente la vera domanda a cui un consiglio di amministrazione sta cercando di rispondere. La vera domanda è: chi è in grado di entrare in una controllata in difficoltà con sufficiente indipendenza per dire la verità e con sufficiente autorità per agire di conseguenza? Un dirigente locale apporta la fiducia conquistata sul campo e una padronanza delle normative maturata nel corso degli anni. Un dirigente internazionale garantisce una netta rottura con i compromessi locali e un filo diretto con la proprietà del gruppo. La scelta giusta dipende da quale di queste due cose manca attualmente, non dalla nazionalità del candidato.

La trappola della sala del consiglio: perché la nazionalità è un indicatore fuorviante per il successo della trasformazione

Quando una controllata inizia a registrare risultati inferiori alle aspettative, la prima riunione dedicata alla questione non verte mai sui numeri stessi, ma su chi debba risolvere il problema. Un membro del consiglio di amministrazione suggerisce di promuovere il direttore dello stabilimento locale, che piace a tutti e che nessuno vuole offendere. Qualcun altro propone di far arrivare in aereo dalla sede centrale un veterano dell’azienda, che nessuno in fabbrica ha mai incontrato.

Entrambe le proposte sono tattiche dilatorie mascherate da decisioni. Scegliere un nome dà l’impressione di un passo avanti. Permette al consiglio di aggiornare la seduta senza affrontare la realtà più scomoda: nessuno dei presenti sa ancora perché i numeri non tornano, e scegliere un leader prima di individuare la causa del fallimento non fa altro che ritardare la diagnosi di un ciclo di assunzioni.

È l’avversione alla perdita che fa quello che fa sempre nelle sale del consiglio. Gli aspetti negativi di una nomina sbagliata appaiono evidenti e personali: un direttore di stabilimento umiliato davanti al personale, un costoso pacchetto di trasferimento speso per qualcuno che non riuscirà mai a guadagnarsi la fiducia della comunità locale. Gli aspetti negativi di ancora un trimestre sembra una questione astratta, rimandata, un problema che riguarda qualcun altro. Così i consigli di amministrazione optano per la soluzione che sembra più sicura, che quasi sempre consiste in un ulteriore rinvio mascherato da deliberazione.

Nel frattempo, la controllata continua a registrare perdite. Gli arretrati aumentano. I reclami dei clienti si moltiplicano. Gli scostamenti finanziari si ampliano in tutta la rete produttiva, e ogni settimana trascorsa in sala consiglio a discutere di «pedigree» è una settimana in cui il reale deragliamento operativo rimane irrisolto. La nazionalità è un pretesto a cui il consiglio ricorre perché è più facile discuterne rispetto all’autorità, all’indipendenza e ai diritti decisionali, che sono gli elementi che determinano effettivamente il successo del mandato.

I direttori funzionali della sede centrale di solito cercano la garanzia offerta da un dirigente distaccato a livello internazionale. I direttori regionali, invece, cercano l’armonia garantita da una promozione interna. Entrambi difendono i propri interessi, anziché individuare il problema, e nel frattempo il valore aziendale della filiale si erode. La soluzione è smettere di chiedersi “locale o internazionale” e iniziare a chiedersi quale specifico problema il leader debba risolvere.

Caos transfrontaliero: come risolvere i 4 principali punti di attrito nella selezione dei dirigenti

La selezione di una leadership ad interim oltre confine è strutturalmente diversa dall’assunzione a livello nazionale, e il reclutamento tradizionale dei dirigenti non è concepito per risolvere questo problema. In quasi tutti gli incarichi transnazionali si riscontrano quattro punti di attrito ricorrenti. Nessuno di essi è di per sé una questione di nazionalità; ciascuno rappresenta una competenza specifica che manca nell’incarico, e la nazionalità è sempre e solo una conseguenza del fatto che quella competenza sia posseduta da una determinata persona.

Pensateci come farebbe un’azienda a conduzione familiare nel gestire una filiale in difficoltà situata a tre stati di distanza. Potete promuovere il responsabile che gestisce il bancone da un decennio e conosce per nome ogni cliente abituale. Oppure potete mandare qualcuno dalla sede centrale che non ha mai incontrato nemmeno uno di loro, ma che riferisce onestamente i dati reali. La trasformazione transfrontaliera rappresenta lo stesso compromesso, solo che in questo caso si ha a che fare con la conversione valutaria, un codice giuridico diverso e una somma di denaro in gioco molto più ingente. L’analogia crolla proprio nel momento in cui la posta in gioco aumenta: nessuno cita in giudizio personalmente il direttore di una filiale a conduzione familiare in base a un codice commerciale straniero, e nessun cugino della sede centrale rimane paralizzato da un vuoto informativo che la società madre non può legalmente obbligare la filiale a colmare. Quel vuoto è rappresentato dalle prossime quattro sezioni.

Indipendenza radicale: rompere il circolo vizioso dei compromessi storici

Un dirigente locale che ha fatto carriera all’interno di una controllata si trova a dover far fronte a obblighi che non compaiono mai in un organigramma: il rapporto con un fornitore mantenuto in vita per lealtà, il responsabile di linea con prestazioni insufficienti protetto perché una volta ha coperto qualcuno, l’organico che tutti sanno essere troppo elevato ma che nessuno vuole essere il primo a ridurre. Nulla di tutto ciò rende il manager locale disonesto. Lo rende compromesso, nel senso letterale del termine, avendo fatto dei compromessi che ora si frappongono tra lui e le decisioni richieste dalla trasformazione.

Un dirigente ad interim che non abbia un passato all’interno dell’azienda non si fa carico di quei debiti. È proprio questo il vero valore dell’indipendenza: non un giudizio superiore, ma l’assenza di un motivo per distogliere lo sguardo.

Il divario di governance: conciliare la responsabilità legale con l’allineamento globale degli azionisti

Ai sensi di normative quali il Codice delle società commerciali polacco, un amministratore delegato è personalmente responsabile nei confronti dell’entità locale, non ha un obbligo astratto di lealtà verso una società madre lontana. Un dirigente locale comprende istintivamente questa esposizione e sa come operare al suo interno. Ciò che non sempre possiede è un canale diretto e affidabile con la sede centrale del gruppo e, quando tale canale viene a mancare, si apre un canale di governance parallelo: la sede centrale inizia a aggirare il dirigente locale per ottenere una risposta diretta, mentre il dirigente locale inizia a gestire la sede centrale invece di gestire lo stabilimento.

Non si tratta di una lamentela rara. L’attrito tra il controllo aziendale centralizzato e gli obblighi normativi a livello locale è ampiamente riconosciuto come un problema fondamentale di agenzia all’interno delle organizzazioni multinazionali. Quando l’allineamento della governance viene meno, la sede centrale ricorre spesso a interventi disfunzionali, scavalcando la leadership locale e generando costi operativi elevati attrito. Chiarire come si ripartiscono le responsabilità tra il consiglio di amministrazione del gruppo e quello delle controllate è un meccanismo fondamentale per gestire questi interessi divergenti. Eppure, nella pratica, spesso tale ripartizione rimane indefinita. I consigli di amministrazione che non definiscono mai esplicitamente questa ripartizione si rendono conto che è stata improvvisata, e malamente, da chiunque fosse presente in sala quando è scoppiata l’ultima crisi.

La sovranità in officina: perché la credibilità del settore prevale sul pedigree aziendale

Chi viene da fuori e non è in grado di interpretare una linea di produzione non sopravviverà al contatto con essa. Gli ingegneri e i supervisori di linea mettono alla prova la nuova leadership già nella prima settimana, solitamente ponendo una domanda alla quale il leader non può fingere di rispondere. Se il dirigente ad interim commette un errore, l’autorità crolla indipendentemente dal mandato sulla carta. La credibilità in officina si guadagna attraverso la competenza, non viene conferita da un titolo assegnato dalla sede centrale, e nessun sostegno aziendale può sostituirla.

Comando e ritmo: tradurre l’ambizione del gruppo in realtà operativa locale

La parte più difficile di un incarico transnazionale non è parlare due lingue. È riuscire a gestire contemporaneamente due pubblici senza diventare il portavoce di nessuno dei due: non limitarsi a trasmettere dall’alto verso il basso le richieste della sede centrale, né fare proprie le scuse dello stabilimento per poi attenuarle nel trasmetterle verso l’alto.

Ricerca dell'OCSE sulla governance dei gruppi societari sottolinea un aspetto che i consigli di amministrazione spesso danno per scontato: una società madre non ha automaticamente il diritto legale di richiedere informazioni dettagliate a una controllata semplicemente in quanto sua azionista. La trasparenza nella rendicontazione non è una conseguenza naturale della proprietà. Qualcuno deve creare appositamente un canale di comunicazione, e proprio questo lavoro di costruzione è il vero compito da svolgere.

3 segnali di allarme cruciali che determinano la tua scelta in materia di leadership

Tre segnali concreti indicano al consiglio di amministrazione quale delle due opzioni – locale o internazionale – si trova effettivamente a dover affrontare.

• Il vuoto informativo a livello locale. La sede centrale non crede più ai rapporti che indicano una situazione positiva e sospetta che lo stabilimento stia gestendo la comunicazione piuttosto che il problema vero e proprio. Ciò richiede la nomina di un dirigente indipendente il cui primo compito sia quello di ricostruire una base di dati oggettivi in cui tutti possano riporre fiducia.
• Il collo di bottiglia normativo e lavorativo. L'ostacolo è rappresentato da una trattativa sindacale prevista dalla legge, da un accordo sindacale o da un contratto regionale con un fornitore che richiede la legittimazione giuridica a livello nazionale per poter procedere. Ciò richiede un dirigente locale che disponga già di tale legittimazione.
• La struttura di comando parallela. I direttori funzionali del gruppo hanno iniziato a scavalcare completamente il responsabile dello stabilimento per rivolgersi direttamente ai capi reparto. Questo è il segnale più evidente di tutti: la catena di comando si è già spezzata e per ripristinarla occorre un dirigente dotato di un’autorità transnazionale inequivocabile.

Il corso di perfezionamento sul mandato: 4 criteri imprescindibili per il successo dell’intervento

A prescindere dal profilo indicato dalla diagnosi, l’incarico stesso deve soddisfare quattro condizioni, altrimenti è destinato a fallire indipendentemente da chi lo ricopra:

• Esperienza di trasformazione: Il dirigente deve dimostrare di aver già portato a termine con successo operazioni di risanamento simili in condizioni di forte pressione operativa.
• Poteri decisionali delegati: Il dirigente deve arrivare con poteri espliciti, conferiti a livello di consiglio di amministrazione, in materia di operazioni locali, autorizzazioni finanziarie e riorganizzazione aziendale.
• Capacità di mobilitazione: Un dirigente selezionato con cura e in linea con il mandato, pronto a iniziare entro 72 ore dal completamento del brief relativo al mandato.
• Governance degli incarichi: La supervisione attiva da parte dei partner ad interim di CE garantisce un allineamento costante tra la sede centrale del gruppo e la direzione delle sedi locali.

I consigli di amministrazione che tralasciano di definire questi aspetti prima della costituzione della controllata non stanno risparmiando tempo. Stanno semplicemente trasferendo la stessa disputa sulla autorità, già presente in sede di consiglio, all’interno della controllata stessa, dove provoca danni ben più gravi.

Piano di risanamento: riprendere il controllo operativo in una crisi del settore manifatturiero tra Stati Uniti e Polonia

Un gruppo industriale con sede negli Stati Uniti stava assistendo al progressivo deterioramento del proprio principale stabilimento produttivo in Polonia: la puntualità delle consegne era calata drasticamente nel corso di due trimestri e le contestazioni relative alla qualità da parte di un importante cliente del settore automobilistico erano in aumento (i dati qui riportati sono esemplificativi di un incarico tipico di questo profilo e non rappresentano KPI reali). La dirigenza del gruppo ha trascorso sei settimane a discutere se promuovere il responsabile operativo dello stabilimento o inviare un dirigente dalla sede centrale negli Stati Uniti, mentre il declino continuava.

La diagnosi di CE Interim ha individuato un duplice problema: una questione di qualità in produzione riconducibile a un conflitto di programmazione tra due linee di prodotto e un’interruzione nel flusso delle informazioni che aveva fatto sì che il consiglio di amministrazione statunitense ricevesse da mesi aggiornamenti ottimistici sullo stato delle operazioni. Nessuno dei due problemi poteva essere risolto semplicemente scegliendo una nazionalità. Era necessario un dirigente con esperienza nel risanamento di attività produttive a livello regionale, che parlasse correntemente il polacco e l’inglese e che avesse l’autorevolezza necessaria per riferire le cattive notizie ai vertici senza edulcorarle.

Nel giro di circa dieci giorni, con un mandato di questo tipo, il dirigente ad interim ricostruisce in genere un’unica base di dati attendibili e riorganizza la produzione in base alla domanda effettiva dei clienti piuttosto che alla convenienza interna. Nel giro di un mese, la puntualità delle consegne torna entro un intervallo accettabile per il cliente, l’escalation viene chiusa e la dirigenza del gruppo inizia a ricevere rapporti che non deve più verificare autonomamente. La soluzione non è mai una questione di nazionalità. È un dirigente che non ha alcun motivo per proteggere il vecchio programma e che dispone della piena autorità per modificarlo.

Informazioni sulla leadership ad interim: Domande frequenti

La nazionalità dovrebbe essere il criterio principale nella scelta di un dirigente ad interim?

No. Ciò che conta di più sono l’esperienza, la capacità decisionale e l’indipendenza. CE Interim dà la priorità a queste competenze rispetto alla nazionalità, individuando per te un leader in grado di portare a termine il mandato in modo efficace.

Quando la nomina di un dirigente ad interim locale rappresenta la scelta giusta per una filiale estera?

Quando la conformità normativa, i sindacati o i fornitori regionali richiedono una solida presenza sul territorio. CE Interim individua leader locali che siano realmente indipendenti dai compromessi del passato, non semplici figure interne di comodo.

In quali casi una trasformazione transfrontaliera richiede la nomina di un dirigente ad interim internazionale?

Quando la gestione locale perde la fiducia del consiglio di amministrazione o si rende necessaria una profonda ristrutturazione, CE Interim mette a disposizione dirigenti internazionali imparziali per instaurare una governance diretta e attuare decisioni difficili che spesso gli addetti ai lavori locali tendono a evitare.

Quanto costa a un consiglio di amministrazione prendere una decisione sbagliata in merito?

La sostituzione di una figura non adeguata fa ripartire da zero il periodo di valutazione, aggravando notevolmente le perdite finanziarie. CE Interim mitiga questo rischio attraverso una selezione rigorosa, garantendo la scelta del dirigente più adatto affinché il processo di ripresa possa iniziare immediatamente.

In quanto tempo è possibile inserire un dirigente ad interim transfrontaliero in linea con il mandato?

CE Interim mette a disposizione un dirigente accuratamente selezionato e in linea con il mandato, pronto a entrare in servizio entro 72 ore dal completamento del brief, ponendo immediatamente fine alla vostra deriva operativa.

Prossimi passi strategici: approfondimenti degli esperti e consultazione con i partner

Per quanto riguarda i quadri normativi correlati, si rimanda alle nostre note informative sulla creazione di una base di fatti verificati nelle operazioni all’estero e sulla definizione dei poteri decisionali relativi ai mandati provvisori. È possibile consultare il seguente materiale:

• Executive Interim Management
• Crisi e ristrutturazione
• Turnaround Operativo

Se la vostra organizzazione sta gestendo una controllata estera con risultati insoddisfacenti o una complessa trasformazione transfrontaliera in un contesto di forte pressione, contatto CE Interim per discutere il vostro incarico con un socio.