Perché la trasformazione transfrontaliera parte da una base di dati verificata

Un dirigente di alto livello sta esaminando due dashboard contrastanti

In breve

La trasformazione non può essere gestita quando la sede centrale e la sede locale operano sulla base di definizioni, presupposti e dati diversi. Prima di fissare obiettivi o avviare iniziative, il primo compito della leadership è quello di stabilire una visione condivisa e verificata dell’azienda: quali sono le disponibilità liquide effettive, a cosa si riferisce realmente il portafoglio ordini, quali sono i limiti reali in termini di qualità e capacità. Tutto ciò che viene dopo, compresa la credibilità del piano stesso, dipende da tale accordo. Laddove i dati di fatto siano contestati, le decisioni si arenano o vengono prese due volte.

Perché le controllate e la casa madre presentano dati divergenti: rendicontazione operativa vs. rendicontazione finanziaria

Nessuno decide di gestire due versioni della stessa attività. Succede perché un gruppo ha bisogno di elementi di confronto e uno stabilimento deve continuare a funzionare.

La funzione finanziaria del gruppo definisce i ricavi su base consolidata, li contabilizza secondo i principi contabili del gruppo e redige mensilmente un resoconto, basato sul calendario, relativo all’intero portafoglio di azioni. La sede locale misura ciò che è in grado di osservare e su cui può intervenire: ciò che è stato spedito, ciò che il cliente ha accettato, ciò che giace nel piazzale in attesa di un componente. Entrambe le visioni sono accurate nel proprio contesto. Nessuna delle due è completa.

Nel giro di diciotto mesi, i due sistemi si allontanano a tal punto che una singola parola smette di essere attendibile. Il termine “backlog” indica, in un contesto, gli ordini confermati, mentre in un altro indica tutto ciò che è in fase di elaborazione. La “consegna puntuale” viene misurata rispetto alla promessa originaria a livello di gruppo e rispetto all’ultima promessa rivista a livello locale. Il divario non è frutto di un’occultamento. È la definizione stessa.

Come affrontare le discrepanze nei rendiconti: perché i consigli di amministrazione esitano a mettere in discussione i dati

È proprio qui che i consigli di amministrazione esitano, e vale la pena sottolineare questa esitazione.

Mettere in discussione i numeri equivale a mettere in discussione le persone. Un amministratore delegato del gruppo che rimette in discussione la base fattuale sta lanciando un messaggio implicito sull’amministratore delegato da lui nominato, sul direttore finanziario che firma il bilancio e sul proprio giudizio nell’aver accettato entrambi negli ultimi sei trimestri. C’è poi un problema meno evidente: se le definizioni erano errate, allora le decisioni basate su di esse sono state prese su presupposti sbagliati, e alcune di quelle decisioni sono state prese dal consiglio di amministrazione.

Così, i fatti rimangono inascoltati più a lungo di quanto dovrebbero, mentre si continua invece a riproporre la spiegazione operativa. È stata una questione di tempistica. È stato solo un mese negativo. Il cliente ha modificato la tempistica.

Nel frattempo, il team locale opera solitamente in condizioni di vincoli di cui non è stato direttamente informato. Le aspettative del gruppo, definite a livello di portafoglio, potrebbero non rispecchiare ciò che la sede è in grado di produrre con gli strumenti, il personale e le condizioni dei fornitori di cui dispone. Segnalare il problema comporta un costo politico. Assorbirlo in silenzio costa meno, finché non diventa più possibile farlo.

Due persone che tengono la contabilità domestica su quaderni separati saranno entrambe oneste, ma non andranno mai d’accordo, e quando sorgerà una discussione, questa riguarderà il denaro piuttosto che i quaderni.

La complessità della gestione delle operazioni industriali transfrontaliere

La distanza cambia le dinamiche, non solo l'atmosfera.

Le informazioni giungono alla sede centrale in forma aggregata e in ritardo, dopo aver attraversato un registro contabile locale, un quadro normativo e un livello di consolidamento, ciascuno dei quali è legittimo ma che, al contempo, elimina i dettagli. Un direttore finanziario del gruppo a Monaco di Baviera che esamina il fascicolo di una controllata ungherese sta leggendo un’interpretazione di un’interpretazione, e i dati operativi che spiegherebbero la variazione si trovano a due livelli di traduzione di distanza.

L’esposizione non è marginale. In tutta l’UE, le imprese a controllo straniero rappresentano circa l’1% delle imprese produttrici presenti sul mercato, ma generano all’incirca un quarto del valore aggiunto totale; in diverse economie dell’Europa centrale la concentrazione è di gran lunga superiore. Le imprese a controllo straniero rappresentavano il 50% del valore aggiunto in Slovacchia e il 28% dei posti di lavoro sia in Slovacchia che nella Repubblica Ceca nel 2023. Gran parte della produzione industriale europea è gestita da un paese diverso da quello in cui viene realizzata.

Se a ciò si aggiungono gli obblighi di rendicontazione previsti dalla legge che differiscono dalla politica del gruppo, le istanze ERP che sono state localizzate al momento dell’implementazione e non sono mai state riconciliate, e un livello dirigenziale che ogni mese deve fare da tramite tra due logiche contabili, la divergenza diventa strutturale. Non si tratta di un problema linguistico né culturale. Si tratta piuttosto di stabilire quali dati abbiano valore autorevole, chi sia autorizzato a modificare una definizione e quanto tempo impieghi un dato operativo a raggiungere il responsabile di riferimento.

Individuare i segnali di una base fattuale compromessa nella governance

Non mi sto avvicinando a questa situazione. Ci sono già dentro.

Il pacco mensile arriva puntuale, ma la situazione di cassa non corrisponde.
Due funzioni producono dati diversi per lo stesso mese ed entrambe possono giustificare il proprio metodo.
Le domande poste durante la riunione del consiglio di amministrazione trovano risposta tre settimane dopo, al termine di un processo di riconciliazione che nessuno aveva previsto.
L'accuratezza delle previsioni è peggiorata di trimestre in trimestre senza che vi sia un singolo evento che ne spieghi la causa.
Il gruppo ha iniziato a richiedere i dati grezzi anziché i rapporti.
La decisione è stata rinviata almeno due volte perché i dati su cui si basava erano oggetto di contestazione.

L'ultimo è il segnale affidabile. Quando le decisioni iniziano a dipendere dal raggiungimento di un accordo sui fatti, la base fattuale diventa un vincolo per l'azienda.

Sei indicatori fondamentali per verificare l'uniformità delle informazioni aziendali

Sei aree concentrano la quasi totalità del rischio. Ciascuna di esse necessita di un’unica definizione concordata, di un responsabile e di un sistema di riferimento documentato.

Contanti. Liquidità effettivamente disponibile, non la posizione contabile. Importi impegnati ma non pagati, fatturati ma contestati e saldi interaziendali trattati in modo coerente da entrambe le parti.
Consegna. Rispetto a quale promessa, e confermata da chi? L’accettazione da parte del cliente è l’unico risultato finale giustificabile.
Qualità. Gli scarti interni e le rilavorazioni, i reclami dei clienti e l'esposizione in garanzia sono stati conteggiati su un'unica base, includendo anche ciò che è stato rilavorato e spedito anziché registrato come difetto.
Portafoglio ordini. Confermati e vincolanti dal punto di vista contrattuale, chiaramente distinti da quelli previsti e stimati.
Costo. Dati standard rispetto a quelli effettivi, con le variazioni attribuite anziché assorbite, e la ripartizione dei costi generali concordata prima che diventi motivo di discussione.
Capacità. Produzione effettiva registrata nelle condizioni attuali, non la potenza nominale né il dato relativo al periodo precedente alle dimissioni degli ultimi tre dipendenti.

Si tratta di un’attività poco affascinante, ma è proprio qui che si determina il valore. Una ricerca condotta da McKinsey su 15 anni di trasformazioni ha rilevato che effettuare una valutazione completa e basata sui fatti dell’azienda è una delle tre azioni che meglio consentono di prevedere se una trasformazione riuscirà a realizzare appieno il proprio valore, e che quasi un quarto di tutte le perdite di valore si verifica durante la definizione degli obiettivi, prima che inizi la loro attuazione. Gli obiettivi fissati sulla base di fatti controversi sono compromessi fin dal giorno stesso in cui vengono concordati.

È facile sottovalutare la portata degli errori comuni. In uno studio condotto dall’Harvard Business Review, in cui 75 dirigenti hanno valutato 100 documenti del proprio reparto, il 47% dei documenti appena creati conteneva almeno un errore grave e solo il 3% dei punteggi relativi alla qualità dei dati risultanti era accettabile anche secondo i criteri più permissivi standard. Il campione è esiguo e basato su un’autovalutazione, e lo studio risale ormai a qualche anno fa, ma i risultati sono in linea con quanto emerge ogni volta che un gruppo conduce un’analisi accurata.

Implementazione di un quadro decisionale basato sui fatti

La verifica non è una revisione contabile. Una revisione contabile accerta cosa è successo. Questa verifica accerta qual è la situazione attuale, in modo da poter prendere una decisione questa settimana.

La procedura da seguire è breve. Concordare le definizioni per iscritto. Designare un responsabile per ciascuna voce. Definire il sistema di origine per ciascuna voce, in modo che lo stesso dato non possa essere generato in due modi diversi. Ricalcolare i dati degli ultimi due trimestri secondo i nuovi criteri: si tratta di un’operazione scomoda ma necessaria, poiché una nuova base di riferimento priva di dati storici non fornisce al consiglio di amministrazione alcun termine di paragone per valutare l’andamento. Infine, fissare gli obiettivi.

La rettifica contabile crea un momento prevedibile: i risultati sembrano peggiorare. Nulla è cambiato a livello operativo. Il consiglio di amministrazione ne prende atto con precisione per la prima volta. È opportuno preparare il colloquio con gli azionisti o i finanziatori prima che la rettifica venga resa nota, piuttosto che dopo.

Definizione dei poteri esecutivi e dei diritti decisionali nei processi di trasformazione

Stabilire una base fattuale significa prevalere su chi è legato a quella esistente. Ciò richiede autorità, non persuasione.

Un CFO ad interim interviene laddove le divergenze sono di natura finanziaria: contabilizzazione, operazioni infragruppo, capitale circolante, consolidamento. Un Interim COO oppure un direttore di stabilimento ad interim assume tale ruolo quando la divergenza riguarda aspetti operativi: consegne, qualità, capacità, costi. Un amministratore delegato o direttore generale ad interim assume tale ruolo quando entrambi questi aspetti sono oggetto di controversia e il team dirigenziale locale non gode più della fiducia del gruppo.

La distinzione che conta è quella relativa ai poteri decisionali. Un consulente che raccomanda una definizione può essere gentilmente ignorato. Un dirigente nominato con l’autorità di stabilirla, e responsabile dei risultati successivi, non può esserlo. Nel momento in cui i dati di riferimento vengono realmente contestati, l’autorità passa a chiunque sia in grado di fornire una cifra che nessuno dei presenti metta in discussione.

Contemporaneamente occorre concordare la struttura di rendicontazione: quali informazioni riceve la sede centrale, con quale frequenza, in che forma, e su quali aspetti la sede locale è autorizzata a decidere autonomamente senza dover chiedere approvazione. Una base di dati priva di governance finisce per ridursi a due versioni diverse nel giro di due trimestri.

Ristabilire la fiducia nella rendicontazione finanziaria e operativa a livello locale

A volte il consiglio di amministrazione giunge a questo punto avendo già perso la fiducia. L'istinto è quello di aumentare la frequenza delle relazioni e richiedere maggiori dettagli.

Questo di solito peggiora la situazione. Una comunicazione più frequente basata su definizioni non concordate genera un numero maggiore di controversie, in tempi più rapidi, e assorbe le risorse locali che dovrebbero invece essere impiegate per risolvere il problema operativo.

L’alternativa è quella di ridurre temporaneamente la rendicontazione a un numero limitato di dati verificati, nominare qualcuno con l’autorità di stabilirli e ricostruire la situazione partendo da lì. È controintuitivo chiedere meno informazioni proprio quando ci si fida meno di esse. È anche l’unico modo per ottenere informazioni su cui poter agire. Ripristinare la fiducia nell’organizzazione locale è parte integrante del lavoro, non una sua conseguenza: un team che ha operato senza autorità o senza una base fattuale sostenibile di solito prova sollievo nel ricevere entrambe.

Studio di caso

Un fondo di private equity possedeva un’azienda manifatturiera polacca acquisita due anni prima. Il resoconto mensile era arrivato puntuale e indicava che il piano procedeva sostanzialmente secondo le previsioni. La direzione finanziaria del gruppo, tuttavia, non era d’accordo con i dati riportati già da due trimestri. La direzione finanziaria del gruppo riteneva che lo stabilimento stesse contabilizzando i ricavi in anticipo, mentre lo stabilimento riteneva che il gruppo ignorasse i termini di accettazione da parte dei clienti rinegoziati dopo l’acquisizione. Entrambe le parti avevano in parte ragione.

CE Interim è stata contattata dal partner dell’operazione. Il primo passo è stato ricevere le linee guida del mandato. Non si trattava di una richiesta per un direttore finanziario, bensì di una decisione su ciò che il titolare doveva stabilire, in quale arco di tempo e con quali poteri, per risolvere una controversia tra due funzioni in disaccordo. CE Interim ha nominato un Interim CFO con esperienza in materia di rendicontazione obbligatoria nell'Europa centrale e di responsabilità nei confronti degli azionisti.

Il lavoro iniziale ha avuto un carattere definitorio piuttosto che analitico. Per ciascuno dei seguenti elementi – riconoscimento dei ricavi, saldi infragruppo, portafoglio ordini confermati e liquidità disponibile – è stata fornita una definizione scritta, è stato indicato un responsabile e è stato specificato un sistema di riferimento documentato. Laddove la politica del gruppo e il trattamento normativo locale differivano effettivamente, la differenza è stata documentata anziché risolta in base a una preferenza.

I due trimestri precedenti sono stati quindi riesposti secondo i criteri concordati. In seguito, i risultati sono apparsi peggiori. Nulla era cambiato a livello operativo. Il proprietario ne ha avuto una visione chiara per la prima volta, e il colloquio con il finanziatore era stato preparato prima della riesposizione dei dati piuttosto che dopo, ed è proprio questo che ha fatto sì che l’evento rimanesse nell’ambito della governance.

Insieme ai dati finanziari sono state concordate anche le modalità di rendicontazione: cosa riceve il proprietario, con quale frequenza, in base a quali criteri e quali decisioni può prendere il team locale senza dover chiedere autorizzazione. Quella era la parte pensata per rimanere in vigore anche al termine del mandato.

Un partner di CE Interim ha mantenuto un contatto costante con il titolare e il dirigente per tutta la durata del progetto, verificando i progressi rispetto alle indicazioni iniziali. Quando, prima che la riformulazione fosse completata, si è fatto sentire il bisogno di passare alla definizione degli obiettivi, è stato proprio questo coinvolgimento a garantire il corretto svolgimento delle fasi.

Il team finanziario locale è rimasto in carica. Ciò che gli mancava non era la competenza, bensì una base concordata su cui basare i propri resoconti e l’autorità necessaria per farla rispettare.

Domande frequenti sulla governance transfrontaliera

Non si tratta forse solo di una verifica contabile?

No. Un audit esamina i dati storici, mentre questo strumento definisce la realtà operativa attuale per consentire un processo decisionale immediato. CE Interim offre questa chiarezza operativa definendo in tempo reale un’unica base di dati verificati, anziché limitarsi a verificare la conformità passata.

Quanto tempo occorre per creare una base di fatti verificati?

Dipende dai sistemi oggetto della controversia, ma la sequenza corretta è più importante della mera velocità. CE Interim garantisce una risoluzione duratura dando la massima priorità alle definizioni e alla titolarità, evitando così la creazione di un secondo punto di riferimento contestato.

Perché non affidare questo compito al reparto finanziario, che lo svolga da remoto?

I team che lavorano da remoto possono individuare eventuali discrepanze, ma stabilire perché La loro esistenza richiede una presenza in loco. CE Interim risolve questi conflitti inviando dirigenti dotati dell’autorità diretta necessaria per analizzare a fondo i sistemi locali e stabilire le definizioni quando le funzioni non sono allineate.

È opportuno sostituire l'attuale team dirigenziale locale?

Di solito non come primo passo. CE Interim valuta oggettivamente i team esistenti, riconoscendo che spesso ai manager locali manca semplicemente il mandato esplicito per segnalare i problemi, piuttosto che la competenza per risolverli effettivamente.

Qual è il ruolo di CE Interim all’interno del gruppo dirigente?

CE Interim guida l'intero processo di trasformazione definendo il mandato, inserendo un dirigente accuratamente selezionato entro 72 ore e fornendo una supervisione continua per garantire che i cambiamenti operativi abbiano effetto a lungo termine, anche dopo la partenza del dirigente.

E se i dati si rivelassero sostanzialmente peggiori di quanto riportato?

È necessario pianificare il dialogo con le parti interessate prima di pubblicare qualsiasi rettifica. CE Interim tutela la reputazione del vostro consiglio di amministrazione gestendo in modo proattivo tale comunicazione, trasformando una potenziale crisi in un evento di governance sotto controllo.

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Se i dati che arrivano al vostro consiglio di amministrazione non corrispondono più a quanto osservate nell’attività operativa, è opportuno discuterne prima del prossimo ciclo di rendicontazione piuttosto che dopo. Contattaci Contattate oggi stesso CE Interim: il nostro gruppo di esperti valuterà la situazione in modo riservato e senza alcun impegno.