In breve

Un mandato transfrontaliero ad interim è regolato da un brief scritto concordato prima della mobilitazione, non da una descrizione delle mansioni redatta dopo l’arrivo. Il brief definisce l’obiettivo e ciò che ne esula, gli obiettivi misurabili, i limiti di firma delegati e i poteri decisionali, nonché i punti di revisione formali a 30, 60 e 90 giorni. La responsabilità ricade su un unico referente designato a livello di direzione del gruppo o di consiglio di amministrazione. Il dirigente detiene la piena autorità operativa in loco, ogni richiesta proveniente dalla sede centrale passa attraverso di lui e la rendicontazione avviene con cadenza settimanale, bisettimanale e mensile. I consigli di amministrazione autorizzano raramente un incarico ad interim transnazionale durante un trimestre tranquillo. Lo fanno quando si è già verificato un problema. Ad esempio, uno stabilimento potrebbe non aver rispettato il proprio programma di produzione per tre trimestri consecutivi, una controllata acquisita potrebbe aver mancato gli obiettivi di EBITDA, oppure un cliente OEM potrebbe aver segnalato un problema di qualità che mette a rischio il rapporto commerciale.

Prima che qualcuno agisca, il Consiglio esita. Inserire un dirigente esterno mette a rischio il morale del personale locale e trasmette un senso di sfiducia nei confronti del team esistente. Non fare nulla garantisce un’ulteriore erosione dei margini. La maggior parte dei Consigli rimane in questa situazione di disagio più a lungo di quanto giustifichino i dati, perché gli svantaggi dell’agire sembrano più evidenti di quelli dell’attesa.

Quando la decisione viene presa, spesso è una decisione sbagliata. La dirigenza del gruppo presenta l’intervento come una visita esplorativa o un viaggio volto a “raccogliere informazioni”, piuttosto che come un mandato ufficiale. Senza un responsabile ben definito, limiti chiari e poteri decisionali, il dirigente si ritrova nel fuoco incrociato tra le aspettative della sede centrale e le routine difensive locali, mentre il tempo a disposizione per risolvere la crisi continua a scorrere inesorabilmente.

L'alto costo della gestione a distanza: perché le filiali transfrontaliere falliscono

La distanza, i fusi orari, la lingua e i diversi regimi normativi trasformano i normali attriti legati alle prestazioni in un vero e proprio vuoto informativo. La sede centrale e la sede locale colmano ciascuna quel vuoto con la propria versione dei fatti, e le due versioni raramente coincidono.

La sede centrale giunge alla conclusione che il team locale sia lento o non rispettoso delle direttive e reagisce introducendo ulteriori obblighi di rendicontazione, chiamate extra e istruzioni dirette ai singoli responsabili di reparto. Il team locale giunge invece alla conclusione che la sede centrale sia scollegata dalla realtà sul campo e imponga obiettivi senza fornire le risorse necessarie per raggiungerli, e reagisce filtrando le notizie negative e presentando rapporti più "puliti" di quanto l’operatività meriti.

Il vero danno deriva da ciò che accade in seguito. Anziché istituire un’unica e chiara autorità esecutiva in loco, la sede centrale cerca di gestire la situazione a distanza. I dipartimenti finanziari, delle risorse umane e della catena di approvvigionamento del gruppo iniziano a impartire istruzioni direttamente alle rispettive controparti locali. Questa struttura di comando parallela scavalca l’amministratore delegato locale, paralizza il processo decisionale e dissolve silenziosamente la responsabilità, poiché nessuna singola persona può essere ritenuta responsabile di una decisione per la quale tre persone diverse hanno dato l’ordine. La mancanza di allineamento nella governance tra la sede centrale e le filiali estere è ampiamente identificato come fattore principale all’origine dei fallimenti operativi a livello internazionale, un fenomeno che il quadro di riferimento di questo articolo è stato concepito per prevenire.

La governance della tua controllata è già compromessa? Fai attenzione a questi segnali allarmanti

Di norma, un consiglio di amministrazione può stabilire se una controllata si trovi già in una situazione di governance compromessa verificando la presenza di due o più dei seguenti elementi:

• Il problema del doppio cruscotto. La sede centrale riceve segnalazioni positive, mentre le segnalazioni dei clienti e i ritardi nelle consegne continuano ad aumentare.
• Linee gerarchiche parallele. I responsabili funzionali locali ricevono istruzioni quotidiane dai responsabili funzionali del gruppo, scavalcando completamente l'amministratore delegato locale.
• Paralisi decisionale sul posto. La dirigenza locale non si impegna ad approvare investimenti, cambi di fornitori o variazioni dell'organico senza l'approvazione scritta del gruppo, nemmeno per le decisioni di routine.
• Deriva dell'ambito del mandato. Nel giro di poche settimane, le priorità del dirigente ad interim passano dal recupero dei margini all’espansione dei volumi, senza alcuna ridefinizione formale degli obiettivi.
• Conformità passiva. I gruppi locali accettano le iniziative proposte durante la riunione, ma le accantonano silenziosamente non appena questa termina.

Inserire un dirigente in questo contesto senza prima ridefinire il quadro di governance non risolverà il problema. Servirà semplicemente a fornire alle tensioni una nuova figura su cui concentrarsi.

I 4 pilastri di una riorganizzazione di successo

Il documento di incarico. Il presente documento costituisce un accordo vincolante in materia di governance tra la leadership del gruppo, la direzione esecutiva ad interim e CE Interim, e non una descrizione delle mansioni. Deve definire quattro elementi prima che chiunque salga su un aereo: l’obiettivo primario e ciò che non rientra in esso; obiettivi misurabili relativi alla generazione di liquidità, agli scarti, alle consegne puntuali e complete e ai costi; limiti di firma delegati e poteri decisionali; e punti di revisione formali a 30, 60 e 90 giorni.

Un solo sponsor designato. Ogni mandato richiede esattamente un referente a livello di Comitato Esecutivo del Gruppo o di Consiglio di Amministrazione, come ad esempio l’Amministratore Delegato del Gruppo, il Direttore Operativo del Gruppo o un partner operativo di private equity. Un direttore funzionale di livello intermedio non può fungere da referente per un mandato transnazionale, poiché non dispone dell’autorevolezza necessaria per sbloccare un’impasse tra la sede centrale e la sede locale quando ciò si rendesse necessario.

Piena autorità in loco. L’amministratore delegato ad interim, il direttore operativo (COO) o il direttore finanziario (CFO) detiene il comando operativo dell’entità locale per tutta la durata del mandato. I responsabili funzionali locali fanno riferimento al dirigente, senza aggirarne l’autorità. I responsabili funzionali del Gruppo possono fornire consulenza in merito all’allineamento tecnico, ma non possono prevalere su una decisione che rientri nell’ambito del mandato concordato; inoltre, la delega di tale autorità deve comunque rispettare gli obblighi normativi locali, quali quelli previsti dal Codice civile tedesco (BGB § 611a) o dal Companies Act 2006 del Regno Unito.

Una chiara mappa dei poteri decisionali, concordato prima della messa in campo:

• Spese operative: Il dirigente ad interim ha autorità fino al limite concordato (ad esempio, 250.000 euro), mentre qualsiasi spesa superiore a tale limite viene sottoposta all’approvazione dello sponsor.
• Cambiamenti organizzativi: Il dirigente può riassegnare i ruoli e sostituire i dipendenti con prestazioni insufficienti, ma le modifiche al consiglio di amministrazione o ai collaboratori diretti richiedono l’approvazione dei livelli superiori.
• Contratti con i fornitori: Il dirigente ad interim è autorizzato a rinegoziare i termini operativi e logistici, mentre gli accordi globali a lungo termine vengono sottoposti all’attenzione dello sponsor.
• Pianificazione della produzione: L'autorità comprende la riassegnazione di linee, turni e capacità; tuttavia, le chiusure impreviste che interessano i principali OEM devono essere segnalate ai livelli superiori.

I diritti decisionali ben definiti sono mostrato raddoppiare all’incirca la velocità di esecuzione delle ristrutturazioni societarie transfrontaliere, il che costituisce la ragione principale per cui è opportuno definire il piano prima dell’inizio delle operazioni, anziché negoziarlo sotto pressione.

Provvedimenti disciplinari contro l’aggiramento della sede centrale. I team funzionali del Gruppo non impartiscono istruzioni informali direttamente al personale locale. Le richieste vengono inoltrate tramite il dirigente ad interim. È proprio questa singola regola a impedire che la struttura di comando parallela sopra descritta si ricostituisca dopo tre settimane dall’inizio del mandato.

Il ruolo di CE Interim è quello di governare questa struttura, non semplicemente di fornirne il personale. Un Partner esegue la diagnosi del “corridoio” prima dell’implementazione, contribuisce alla stesura del brief del mandato e poi conduce revisioni di governance bisettimanali con lo sponsor e il dirigente per tutta la durata dell’incarico, tutelando i confini del mandato, verificando i progressi in modo indipendente e contribuendo a risolvere i colli di bottiglia nell’escalation. Una volta completato il documento di mandato, l’impegno di CE Interim è quello di fornire un dirigente selezionato e in linea con il mandato, pronto a iniziare entro 72 ore dal completamento del documento stesso.

Il sistema di rendicontazione si articola su tre livelli: un rapporto sintetico settimanale di una pagina inviato dal dirigente allo sponsor, che illustra tre indicatori, tre rischi ed eventuali decisioni da prendere entro 48 ore; una riunione di governance bisettimanale di 45 minuti con il partner ad interim del CE; e un aggiornamento mensile al consiglio di amministrazione sui risultati verificati e sul piano per i prossimi 30 giorni.

Risanamento in 60 giorni: come un fornitore ha risolto una crisi da 18 milioni di euro

Un fornitore di primo livello con sede in Germania ha dovuto affrontare problemi cronici di mancata consegna nel proprio stabilimento nell’Ungheria occidentale: scarti superiori a 8%, costi di trasporto in aumento e clienti OEM che minacciavano sanzioni per l’arresto delle linee di produzione. La sede centrale aveva gestito la crisi a distanza, con i direttori tecnici e della catena di approvvigionamento del gruppo che inviavano istruzioni quotidiane, spesso contraddittorie, direttamente ai supervisori in officina. La dirigenza locale rispondeva con rapporti ottimistici, mentre i dati sottostanti continuavano a peggiorare.

Un mandato definito ha ridefinito la struttura: un’analisi della situazione con il COO del Gruppo, un documento scritto che delinea il mandato e la piena autorità operativa conferita a un direttore operativo ad interim, con il COO del Gruppo come unico responsabile. Entro 72 ore dal completamento del brief, il dirigente era già sul posto, a gestire un dashboard verificato e la cadenza di rendicontazione a tre livelli, con ogni istruzione proveniente dalla sede centrale che passava attraverso il proprio ufficio.

Nel giro di 60 giorni, la puntualità delle consegne è passata da 68% a 99,2%, gli scarti sono scesi da 8,2% a 1,9% e i costi di trasporto maggiorati sono stati eliminati, salvaguardando un valore stimato di 18 milioni di euro nel contratto con l’OEM. In una prospettiva più duratura, lo stabilimento ha concluso il mandato mantenendo intatta un’unica linea gerarchica, pronto per un passaggio di consegne senza intoppi alla dirigenza permanente.

Oltre la crisi: gestire al meglio il passaggio a una leadership permanente

Il mandato è volutamente a tempo determinato. Il suo scopo è la stabilizzazione e la governance, non un sostituto a lungo termine di una leadership permanente. La pianificazione della successione inizia fin dall’inizio, non alla fine: man mano che vengono raggiunti i traguardi, il dirigente collabora con lo sponsor, la Direzione Risorse Umane del Gruppo e CE Interim per definire il profilo del leader permanente sulla base di un’operatività stabilizzata e trasparente, piuttosto che in risposta a una situazione di crisi. Una volta nominato, il nuovo leader riceve un passaggio di consegne strutturato della durata di due-quattro settimane, durante il quale il dirigente ad interim assume un ruolo di consulenza per trasferire le relazioni con gli stakeholder e i sistemi di rendicontazione prima di fare un passo indietro.

Risposte degli esperti alle domande più frequenti (FAQ)

Chi dovrebbe firmare il mandato? 

Un dirigente di alto livello del Gruppo con poteri a livello aziendale, come l’Amministratore Delegato del Gruppo, il Direttore Operativo del Gruppo o un membro del Consiglio di Amministrazione. Il programma CE Interim richiede l’approvazione a questo livello per garantire che il dirigente ad interim disponga della credibilità e dell’autorità transnazionali indiscutibili necessarie per agire con decisione.

Cosa succede se la sede centrale non condivide le conclusioni raggiunte dal dirigente sul campo? 

CE Interim risolve tali conflitti attraverso un’analisi oggettiva della governance, condotta con il supporto dei nostri partner, avvalendosi dell’unica base di dati verificati che il dirigente ha definito per allineare la leadership a quanto effettivamente sta accadendo sul campo.

In che modo CE Interim previene lo “scope creep” durante un incarico? 

CE Interim gestisce il mandato attraverso una governance attiva: i nostri partner verificano ogni due settimane lo stato di avanzamento rispetto alle indicazioni iniziali, assicurandosi che qualsiasi proposta di ampliamento dell’ambito di intervento sia attentamente allineata alle tempistiche, alle risorse e alle competenze adeguate prima che venga effettivamente attuata.

In che modo un dirigente ad interim transnazionale si differenzia da un consulente gestionale? 

Un consulente svolge attività di analisi e fornisce raccomandazioni senza assumersi responsabilità operative. CE Interim impiega leader che assumono l'autorità operativa diretta, prendono decisioni vincolanti e attuano personalmente la trasformazione in loco, assumendosene la piena responsabilità.

Come sono ripartiti i poteri decisionali tra il Consiglio di Amministrazione e il dirigente ad interim? 

Il Consiglio di Amministrazione mantiene sempre la competenza sulle approvazioni previste dalla legge, sugli investimenti significativi che superano i limiti concordati e sulle decisioni strategiche a lungo termine. Il CEO ad interim organizza il proprio incarico in modo tale che il dirigente detenga la piena autorità operativa in merito all’esecuzione quotidiana, all’organizzazione locale, alle condizioni contrattuali con i fornitori e al rispetto dei tempi di consegna, pur nel rispetto del quadro concordato.

Ulteriori approfondimenti

Leggi quanto segue:

• Executive Interim Management
• Crisi e ristrutturazione
• Turnaround Operativo

Risolvi i tuoi problemi operativi: rivolgiti a un partner ad interim di CE

Se una controllata all’estero, uno stabilimento estero o un’acquisizione internazionale presenta divergenze operative o attriti a livello di governance, un partner ad interim di CE può analizzare la situazione e aiutare a definire il mandato prima che diventi più difficile risolvere il problema. Contatto e i nostri rappresentanti sono pronti ad assistervi per ottenere il risultato desiderato.