In breve

Quando una controllata estera entra in difficoltà, il fallimento è raramente solo operativo. La sede centrale e la filiale locale hanno smesso di essere in grado di agire sulla base delle informazioni reciproche, e l’autorità formale del consiglio di amministrazione non basta a risolvere la situazione. Un dirigente ad interim transnazionale si guadagna la fiducia di entrambe le parti costruendo una base fattuale indipendente, stabilendo soglie di escalation scritte e rifiutandosi di diventare né il messaggero della sede centrale né il difensore dello stabilimento. Senza ciò, il mandato produce solo rendiconti anziché azioni concrete.

Il crollo della governance: quando i rendiconti delle controllate non rispecchiano i risultati

I consigli di amministrazione dei gruppi lo percepiscono prima ancora di riuscire a dargli un nome. I rapporti delle controllate arrivano puntuali, i dati continuano a evolversi nella direzione sbagliata e nessuno alla sede centrale è in grado di spiegare con certezza il motivo. È il divario tra i progressi riportati e i risultati effettivi a far scattare l’allarme, non il mancato raggiungimento di un singolo obiettivo.

Ciò che frena il consiglio di amministrazione è raramente la mancanza di informazioni. È piuttosto la valutazione dei costi che un intervento potrebbe comportare. Un amministratore del Gruppo che eserciti forti pressioni su uno stabilimento all’estero rischia di provocare proprio quelle dimissioni e quei fermi di produzione che sta cercando di evitare, oltre a rischiare di ammettere che la nomina effettuata due anni fa fosse sbagliata. Così aspettano, e l’attesa diventa il rischio maggiore.

La dirigenza locale, dal canto suo, interpreta tale esitazione come la prova che la sede centrale non comprenda le difficoltà che la sede locale sta affrontando. La comunicazione diventa più cauta. Entrambe le parti iniziano a concentrare i propri sforzi sul rapporto piuttosto che sull’attività operativa, e da entrambe le prospettive sembra che la colpa sia dell’altra parte.

Nessuna delle due parti si sta comportando male. La sede centrale opera sulla base di informazioni risalenti a settimane fa e distanti diversi livelli gerarchici dalla linea di produzione. La dirigenza locale opera nel rispetto di obiettivi di gruppo fissati senza avere una visione completa di ciò che il sito è attualmente in grado di produrre. Entrambe hanno una visione parziale della situazione. Nessuna delle due ne ha una visione sufficientemente completa per agire da sola.

Sfide strutturali nella leadership e nella governance delle controllate transfrontaliere

Un mandato transfrontaliero per una controllata non equivale a un’operazione di risanamento nazionale con un tragitto più lungo per raggiungere la sede. Il problema di fondo è di natura strutturale. A studio Da un’analisi di 618 rapporti tra sedi centrali e filiali in 66 grandi multinazionali europee e nordamericane è emerso che la struttura di governance adatta a una filiale non lo è necessariamente per un’altra: la combinazione appropriata di autorità centralizzata, regole formalizzate e valori condivisi varia a seconda delle risorse locali e del contesto di ciascuna filiale. I gruppi che applicano un unico modello di controllo in modo uniforme a tutto il proprio portafoglio gestiranno bene alcune filiali e male altre, senza che i rendiconti rivelino mai quali siano le une e quali le altre.

Altre tre dinamiche contribuiscono ad accrescere la distanza.

• La trappola del messaggero. Un dirigente che arriva e trasmette le istruzioni della sede centrale ottiene l’approvazione dei presenti in sala, ma non riesce a smuovere nulla sul campo. Un dirigente che, al contrario, porta all’attenzione dei vertici le lamentele dello stabilimento perde credibilità agli occhi del consiglio che lo ha nominato. Nessuna delle due posizioni genera autorità. Entrambe producono un leader a cui nessuno fa realmente riferimento.
• Diritti di partecipazione previsti dalla legge. In Germania, la partecipazione dei lavoratori è una questione di diritto piuttosto che di cortesia. Ai sensi della Legge sull’organizzazione aziendale (Betriebsverfassungsgesetz), è possibile eleggere un comitato aziendale in qualsiasi stabilimento che impieghi abitualmente cinque o più dipendenti a tempo indeterminato con diritto di voto, e l’articolo 87 conferisce a tale comitato un’autentica potere di codecisione su questioni quali l’orario di lavoro, le tecnologie di monitoraggio e le modalità retributive, laddove il datore di lavoro non possa atto in modo unilaterale e, in caso di stallo, la questione viene deferita a un comitato di conciliazione. Le misure relative al personale e i cambiamenti operativi significativi comportano diritti di consultazione distinti e più limitati, una distinzione che i dirigenti tendono abitualmente a fraintendere in entrambi i sensi. Regimi di partecipazione analoghi si applicano in Ungheria, Polonia, Repubblica Ceca e Slovacchia, con soglie e efficacia diverse. Un dirigente che non abbia stabilito quali diritti siano applicabili finirà per oltrepassare i limiti e innescare una controversia formale, oppure, per cautela, non farà valere l’autorità legittima di cui dispone.
• Il silenzio non implica consenso. Quando un team locale non ha l’autorità necessaria per contraddire un visitatore di livello superiore, il disaccordo non si manifesta come tale. Si manifesta invece sotto forma di un passaggio di consegne ritardato, di un rapporto incompleto, di una tappa fondamentale ridefinita in sordina. Uno studio Uno studio condotto su 51 gruppi di lavoro all’interno di un’azienda manifatturiera ha dimostrato che la propensione delle persone a segnalare i problemi dipende dalla convinzione condivisa dal gruppo riguardo alla sicurezza di tale pratica, influenzata dal comportamento dei leader, e non da un tratto fisso delle persone coinvolte. Questo è importante perché l’interpretazione più ovvia è quella sbagliata. Un team che ha smesso di segnalare i problemi è solitamente un team che ha imparato che farlo non valeva la pena, una situazione che un nuovo dirigente può cambiare.

La dinamica di potere alla base di tutte e tre le situazioni è semplice: nel momento in cui le due parti smettono di fidarsi dei dati forniti dall’altra, l’autorità passa a chiunque sia in grado di presentare una cifra che nessuna delle due parti contesti.

Segnali di allarme relativi al disallineamento tra consiglio di amministrazione e controllata e al rischio di leadership

Tre segnali indicano che un consiglio di amministrazione è passato da una situazione di disaccordo a un problema di governance.

• Si sono aperti canali paralleli. I responsabili funzionali della sede centrale iniziano a contattare direttamente i manager locali, scavalcando chiunque gestisca nominalmente la sede. Questa non è diligenza. È la sede centrale che aggira la propria linea gerarchica.
• La conformità si è svincolata dalla produzione. I team locali concordano le tappe fondamentali del recupero in ogni riunione, ma gli indicatori operativi rimangono invariati. L'accordo è diventato più una formalità che un impegno.
• La narrazione si è biforcata. La sede centrale descrive la fabbrica come resistente. La fabbrica descrive la sede centrale come distaccata. Una volta che entrambe le descrizioni sono consolidate e ripetute, le due parti non discutono più sui fatti. Discutono su chi abbia ragione.

Un matrimonio in cui entrambe le parti hanno iniziato a tenere un elenco privato dei fallimenti dell’altro presenta un problema che nessuna singola conversazione su qualsiasi punto di entrambe le liste potrà risolvere.

I quattro pilastri per ripristinare l'efficacia operativa nelle attività all'estero

Riorganizzare l'esecuzione transfrontaliera non è un semplice esercizio di comunicazione. Richiede cambiamenti nel modo in cui vengono accertati i fatti e vengono prese le decisioni.

• Una base di dati oggettivi indipendente. Il dirigente verifica direttamente i dati operativi sul posto, anziché affidarsi ai dashboard della sede centrale o ai resoconti dello stabilimento stesso. Finché le due parti non si basano sugli stessi dati, ogni discussione si riduce in realtà a una disputa su quale versione ritenere attendibile.
• Soglie di escalation definite per iscritto. I dirigenti locali devono sapere, per iscritto, quali decisioni possono prendere senza chiedere autorizzazione e quali richiedono l’approvazione del consiglio di amministrazione. L’ambiguità in questo ambito genera lamentele relative al micro-management e decisioni locali non autorizzate, spesso nello stesso trimestre.
• Un unico account, accessibile a tutti. Le linee guida di McKinsey sulla comunicazione in fase di risanamento avvertono che contro adattando il messaggio in modo mirato a ciascun pubblico, sottolineando i casi in cui le cose sono andate male quando i messaggi destinati a un gruppo hanno raggiunto un altro, e osservando che la pazienza anche degli stakeholder più coinvolti si esaurisce quando le cattive notizie arrivano a rate. La conclusione riguarda specificamente la comunicazione con gli investitori, ma è applicabile anche ad altri contesti: la sede centrale e la base operativa hanno bisogno dello stesso resoconto senza fronzoli, non di due versioni calibrate su ciò che ciascuna parte vuole sentire.
• Controllo del mandato stesso da parte dei partner. Un dirigente ad interim che opera da solo, per quanto competente, può essere spinto verso la parte che esercita maggiore pressione in una determinata settimana. È proprio qui che il modello dimostra il proprio valore. Un dirigente selezionato con cura e in linea con il mandato è pronto a iniziare entro 72 ore dal completamento del briefing sul mandato, ma la nomina è il punto di partenza del lavoro, non la sua conclusione. I partner di CE Interim rimangono coinvolti per tutta la durata del mandato, fornendo al dirigente un punto di vista indipendente e mantenendo il lavoro ancorato agli obiettivi concordati piuttosto che alla pressione più forte del momento.

Caso di studio: come CE Interim garantisce l’autorità esecutiva nei processi di risanamento delle controllate transfrontaliere

Un gruppo industriale tedesco possedeva uno stabilimento produttivo ungherese che non aveva raggiunto gli obiettivi di qualità e consegna per tre trimestri consecutivi. La direzione del gruppo voleva una revisione immediata dei processi. La dirigenza dello stabilimento addusse come motivi per cui la revisione non poteva procedere al ritmo richiesto i contratti di lavoro, l’affidabilità dei fornitori e una serie di dimissioni nel team tecnico. Entrambe le versioni erano credibili. Nessuna delle due poteva essere verificata dall’altra parte.

CE Interim è stata contattata dal COO del Gruppo. Il primo compito è stato la definizione del mandato: stabilire quali decisioni il Gruppo dovesse prendere, quali poteri avrebbe avuto il nuovo dirigente in merito alla base di costo dello stabilimento e alle decisioni relative al personale, e di quali aspetti l’organizzazione locale avrebbe continuato a essere responsabile. È stato proprio quel mandato, piuttosto che una descrizione del ruolo, a fungere da criterio di selezione per la nomina. CE Interim ha nominato un direttore di stabilimento ad interim con esperienza nella produzione transfrontaliera e una buona reputazione presso la proprietà tedesca.

Il dirigente ha trascorso le prime settimane a definire la situazione operativa direttamente in loco, anziché basarsi sui resoconti di entrambe le parti: cosa fosse effettivamente in grado di produrre l’impianto, quali difetti di qualità fossero stati risolti e quali fossero imputabili al fornitore, e quali fossero gli impegni effettivi del portafoglio ordini. I risultati sono stati comunicati al gruppo e allo stabilimento nello stesso documento, con le stesse parole. Alcuni di essi contraddicevano le ipotesi del gruppo. Altri contraddicevano quelle dello stabilimento.

I diritti decisionali sono stati quindi definiti per iscritto. Nel primo mese è stato concordato e comunicato a entrambe le parti quali interventi relativi alla qualità e alla manutenzione l’impianto potesse autorizzare autonomamente e quali richiedessero l’approvazione del gruppo.

Durante tutto il mandato, un partner ad interim di CE ha mantenuto un contatto costante con il gruppo e con la dirigenza, verificando i progressi rispetto alle indicazioni iniziali. Quando la pressione del gruppo per accelerare i tempi ha superato la capacità di assorbimento dello stabilimento, è stato proprio questo coinvolgimento a garantire il rispetto della sequenza operativa.

Ciò che è cambiato non è stato il fatto che una delle due parti abbia avuto ragione, bensì che entrambe le parti abbiano iniziato a lavorare partendo dallo stesso quadro operativo e abbiano potuto discutere delle priorità anziché dei fatti.

Domande frequenti: Gestione ad interim delle filiali estere

Perché l'autorità formale del consiglio di amministrazione non è sufficiente per gestire un mandato transfrontaliero?

L'autorità formale garantisce il rispetto delle regole sulla carta, ma non la loro attuazione sul campo. CE Interim colma questa lacuna fornendo leader in grado di stabilire fatti verificati in modo indipendente e di guadagnarsi una vera autorevolezza all'interno dell'organizzazione locale, per ottenere risultati concreti.

Come fa un dirigente ad interim a evitare di diventare il messaggero della sede centrale? 

Accertando direttamente i fatti e attribuendo le responsabilità a entrambe le parti. CE Interim garantisce tale indipendenza, inviando dirigenti che agiscono sulla base delle proprie conclusioni verificate, anziché limitarsi a trasmettere le istruzioni della sede centrale.

Quali sono le norme che regolano la partecipazione dei dipendenti in una filiale tedesca? 

La legge sull’organizzazione dei comitati aziendali, che conferisce a tali comitati specifici diritti di codecisione e consultazione. CE Interim gestisce queste complesse normative stabilendo con precisione quali aspetti debbano essere negoziati e quali possano essere decisi prima di definire qualsiasi intervento.

È opportuno sostituire l'attuale team dirigenziale locale? 

Di solito no, e raramente come primo passo. CE Interim valuta in modo obiettivo il team esistente, riconoscendo che ai manager messi a tacere spesso manca semplicemente l’autorità — non la capacità — per risolvere i problemi di fondo.

Cosa fa CE Interim una volta che il dirigente è stato nominato?

CE Interim definisce il mandato con il proprietario o la sede centrale, nomina il dirigente in base a tale mandato e ne assume la responsabilità fino al raggiungimento dei risultati. I partner valutano i progressi rispetto agli obiettivi concordati e offrono al dirigente un punto di vista indipendente da entrambi i consigli di amministrazione.

In quanto tempo può iniziare a lavorare un dirigente che si trasferisce all’estero?

CE Interim assegna un dirigente accuratamente selezionato e in linea con il mandato entro 72 ore dal completamento del brief. Agiamo rapidamente per evitare ulteriori stalli operativi, garantendo che la selezione rigorosa sia l’inizio del lavoro vero e proprio, non la sua conclusione.

Approfondimenti correlati

Per saperne di più sulle nostre attività, leggi quanto segue:

• Executive Interim Management
• Crisi e ristrutturazione
• Turnaround Operativo

Contatta un partner

Se il divario tra i dati riportati dalla vostra controllata e quelli che potete verificare si sta ampliando da più di un trimestre, vale la pena discuterne prima del prossimo ciclo di rendicontazione. Compilate il nostro Modulo di contatto Oggi i partner di CE Interim discuteranno della situazione in via riservata e senza alcun impegno.