In breve

Quando i responsabili funzionali di un gruppo francese iniziano a dare istruzioni direttamente ai supervisori di uno stabilimento polacco, il sito perde l’autorità necessaria per gestire le operazioni quotidiane. La sede centrale perde la responsabilità che stava cercando di rafforzare. La soluzione non è un minore coinvolgimento del gruppo, bensì una sua divisione più chiara. Gli standard, il capitale e le soglie di escalation rimangono alla sede centrale. Le decisioni quotidiane relative alla produzione rimangono in loco, sotto la responsabilità di un unico dirigente in loco. Laddove la leadership locale si sia già indebolita, un direttore di stabilimento ad interim o un amministratore delegato può assumere tale autorità mentre il gruppo ricostituisce il proprio team permanente.

In che modo la frammentazione del processo decisionale e la doppia proprietà compromettono l’efficienza degli impianti

Immaginate una singola decisione: una macchina da stampa si guasta a metà turno nei pressi di Katowice e il supervisore deve autorizzare gli straordinari per garantire la consegna di domani a uno stabilimento di assemblaggio francese. Diciotto mesi fa, quella decisione spettava al direttore dello stabilimento polacco, che la prendeva in pochi minuti. Oggi spetta, in via informale, anche a un direttore operativo di gruppo a Parigi, messo in copia su ogni rapporto di turno da quando una mancata consegna ha messo lo stabilimento sotto osservazione.

Nessuno dei due lo ha chiesto. Quando le prestazioni hanno iniziato a calare, era ragionevole rafforzare la supervisione. Un responsabile della qualità di gruppo che richieda dati giornalieri sugli scarti anziché settimanali sta facendo esattamente ciò che la situazione richiede. Anche il fatto che l’ufficio acquisti mantenga la responsabilità della scelta dei fornitori, laddove risiede l’esposizione commerciale, è una buona pratica di governance. Ogni singola misura, presa singolarmente, è giustificabile.

Il problema è cosa succede quando diverse richieste si accumulano contemporaneamente nello stesso stabilimento. Una telefonata al giorno da una parte, una richiesta di dati grezzi dall’altra. Diciotto mesi dopo, quella decisione sugli straordinari ha due responsabili. Un capoturno ora riceve direttive da tre persone in Francia e una in loco, e nessuno dei quattro vede ciò che gli altri hanno detto. Il direttore dello stabilimento, pur rimanendo responsabile dei numeri, non è più la persona a cui il reparto produzione si rivolge effettivamente.

Questo è ciò che solitamente si intende per “gestione ombra”: una seconda linea di comando informale che parte dalle funzioni di gruppo e arriva al livello operativo dello stabilimento, parallelamente a quella formale. Ricerca McKinsey & Company, nel suo articolo sulla riduzione della complessità delle strutture a matrice, ne descrive il meccanismo. Man mano che i poteri decisionali si distribuiscono lungo le linee della matrice, il lavoro di coordinamento aumenta mentre la responsabilità individuale diminuisce. Una decisione con due responsabili richiede il doppio del tempo per essere presa, oppure non viene presa affatto.

Sfide operative transfrontaliere tra la sede centrale francese e le filiali polacche

La distanza e i fusi orari sono l’ultimo dei problemi. Tre caratteristiche strutturali del corridoio rendono questa deriva più rilevante rispetto a quanto avvenga all’interno di un singolo Paese.

Lo stabilimento polacco è una persona giuridica, non un reparto. Il suo amministratore delegato è un funzionario di diritto con mansioni Un organo direttivo in Francia non può agire per conto dei propri membri. Quando giungono istruzioni da persone che non ricoprono alcun ruolo formale all’interno di tale entità, il soggetto che ne è legalmente responsabile si trova a dover attuare decisioni che non ha preso. Questo è uno dei motivi più comuni per cui leader operativi di grande carisma decidono di dimettersi da ruoli altrimenti allettanti.

La responsabilità nei confronti del cliente e in materia di audit ricade sul sito, non sulla funzione che ha fornito la consulenza. Sotto IATF e alle esigenze specifiche dei clienti, lo stabilimento deve dimostrare di avere il controllo dei propri processi. Una funzione a livello di gruppo può definire lo standard, ma solo lo stabilimento può dimostrare di soddisfarlo.

I gruppi vedono il risultato, ma raramente il vincolo che sta alla base. Un obiettivo relativo al tempo di ciclo fissato in Francia è ragionevole. La possibilità che lo stabilimento riesca a raggiungerlo questa settimana dipende da quale pressa è fuori servizio, quale qualifica dell’operatore è scaduta e quale contenitore è in ritardo. Queste informazioni, se mai arrivano alla sede centrale, lo fanno solo dopo il turno in cui erano rilevanti.

Se a ciò si aggiunge la consultazione a livello locale richiesta prima di qualsiasi modifica agli orari di turno, il quadro risulta chiaro. Le indicazioni provenienti dalla Francia sono solitamente valide. È il percorso che compiono prima di arrivare in officina a causare il danno.

I costi operativi e aziendali di una gestione ombra non controllata

La prima cosa che si perde non è un indicatore. Sono le persone che avrebbero portato avanti la ripresa. Responsabili di produzione, ingegneri e responsabili della qualità competenti abbandonano ruoli in cui responsabilità e autorità sono state separate. Se ne vanno presto, poiché in Polonia è facile trovare personale qualificato. Un gruppo che lascia che questa situazione si protragga per un anno spesso si ritrova ancora con il problema iniziale, senza più alcuna leadership in grado di risolverlo.

Il secondo costo è più difficile da recuperare. Quando il responsabile di programma del cliente viene a sapere che ora è la sede centrale in Francia, e non la sede locale, a decidere in merito ai componenti, si rivolge direttamente alla sede centrale e smette di contattare la sede locale. A quel punto è necessario ricostruire l’autorevolezza locale agli occhi del cliente, un processo più lento rispetto al ripristinarla internamente.

Sintomi chiave che indicano un'interferenza da parte della sede centrale nelle operazioni degli stabilimenti locali

Il segnale più evidente è un cambiamento nel modo in cui la dirigenza locale risponde a una domanda sulle prestazioni. Quando la risposta rimanda a un’istruzione impartita a livello di gruppo anziché alla causa alla radice, ciò può sembrare un atteggiamento difensivo. In realtà, ciò rivela proprio chi ha preso la decisione e a quale livello.

Inoltre, gli specialisti funzionali del gruppo trascorrono gran parte della settimana a contatto con il personale di supervisione dello stabilimento piuttosto che con la dirigenza. Pochi lo avevano pianificato; è successo un po’ alla volta.

Di solito ne conseguono due conseguenze. Le decisioni relative alla manutenzione e alle attrezzature, che un tempo richiedevano un’ora, ora richiedono due giorni. Nessuno è in grado di individuare la fase di approvazione che ha causato il ritardo, poiché nessuno l’ha mai inserita in un processo. Le controversie, un tempo risolte direttamente in officina, vengono ora inoltrate a due livelli gerarchici in Francia e tornano indietro senza essere state risolte.

Il criterio di valutazione non è il numero di persone presenti, ma se il livello operativo del sito abbia smesso di assorbire autonomamente le normali variazioni. Una volta che ciò si è verificato, un aumento delle segnalazioni non sarà in grado di ripristinare la situazione. Ciò che manca è un unico punto di riferimento autorevole riconosciuto sia dal gruppo che dal personale in officina.

Mappatura delle decisioni iniziali e strategie di escalation per i responsabili operativi

Un dirigente operativo esperto non parte dall’OEE o dagli scarti. Si tratta di risultati finali, e ormai entrambe le parti contestano il loro significato. Il primo compito è redigere una mappa delle decisioni: per le circa venti decisioni che si ripetono settimanalmente, chi le prende effettivamente oggi e quanto tempo richiede ciascuna di esse? Non chi indica l’organigramma. Chi chiama il supervisore. Ci vogliono due o tre giorni, e spesso è il primo documento dell’anno che sia Parigi che lo stabilimento accettano.

Seguono tre domande, nell'ordine:

• Quali decisioni non possono attendere il completamento del ciclo di approvazione? Contenimento dei costi di linea, sostituzioni di attrezzature entro i limiti concordati, straordinari nel rispetto del budget, riorganizzazione delle sequenze per garantire una consegna. Se questi aspetti vengono trasferiti in Francia e poi riportati indietro, il recupero non potrà procedere al ritmo richiesto dal cliente.
• Quale dovrebbe rimanere presso la sede centrale, in via definitiva? Il capitale superiore a una soglia prestabilita, i cambiamenti di fornitore che comportano un rischio commerciale per il gruppo, gli impegni nei confronti dei clienti, gli standard di qualità, qualsiasi fattore che influisca sulla data di lancio. Restituire questi elementi al sito non risolverebbe il problema, ma lo riproporrebbe in senso opposto.
• Cosa può rimanere imperfetto, per ora? L’armonizzazione dei rendiconti, la progettazione del dashboard, l’organigramma definitivo, la serie di KPI. Alla fine, tutto questo conta. Ma nessuno di questi elementi è il motivo per cui martedì la linea si è fermata.

Il compromesso è più limitato di quanto sembri a prima vista. Non si tratta di contrapporre il controllo all’autonomia. La sede centrale ha bisogno della garanzia di venire a conoscenza delle cattive notizie con sufficiente anticipo per poter agire. Oggi ottiene questa garanzia partecipando alle decisioni quotidiane, il che costa allo stabilimento tempo che non può permettersi di perdere. La vera domanda è se la sede centrale accetterà una forma diversa di quella stessa garanzia. La rendicontazione verificata sul posto può fornirla, abbinata a criteri di escalation sufficientemente specifici da attivarsi senza bisogno di valutazioni discrezionali. La maggior parte dei gruppi lo accetterà, una volta che qualcuno di credibile lo proporrà.

Procedura dettagliata per il ripristino dell'autorità di gestione locale degli impianti

In primo luogo, instradare la linea funzionale attraverso un’interfaccia per un periodo di tempo definito. In genere novanta giorni, non in modo permanente, e non come critica alle funzioni coinvolte. Il contributo funzionale giunge allo stabilimento attraverso un dirigente designato, anziché tramite contatto diretto con i supervisori. Questo è il modo più rapido per accelerare il processo decisionale e richiede il sostegno dell’amministratore delegato o del direttore operativo del gruppo, poiché non può essere imposto autonomamente dalle funzioni che hanno creato il problema.

In secondo luogo, mettere per iscritto la delega di autorità: le decisioni prese dalla sede locale, quelle prese dalla sede centrale e le soglie che determinano il passaggio di una questione da una all’altra. Fattori scatenanti tipici: rischio di interruzione della linea del cliente, capitale superiore alla soglia concordata, qualsiasi scostamento che incida sul lancio e qualsiasi evento relativo alla qualità che richieda la notifica al cliente.

In terzo luogo, stabilire una cadenza giornaliera e un quadro di riferimento. Una riunione in loco, una serie di dati, un dialogo settimanale con la sede centrale, in sostituzione degli interventi quotidiani che si erano accumulati. La sede centrale non sta facendo un passo indietro. Sta ricevendo informazioni migliori rispetto a prima, elaborate una sola volta anziché dover essere spiegate nuovamente a quattro persone.

Solo quando questi tre punti saranno stati risolti, si potrà affrontare la questione della leadership permanente. Nominare un direttore di stabilimento a tempo indeterminato in una struttura organizzativa ancora da definire significa mettere un dirigente competente nella condizione di fallire a causa del lavoro incompiuto di qualcun altro.

Quando la questione si riduce a una disputa su chi abbia causato cosa, raramente il sito riporta solo questa sequenza. In questi casi, l’amministratore delegato, il direttore operativo o il consiglio di amministrazione del gruppo nomina direttamente un dirigente ad interim. Ciò garantisce a quest’ultimo una posizione di indipendenza che un candidato interno promosso non potrebbe avere, oltre a non essere coinvolto nella disputa su chi abbia causato cosa.

Conciliare la governance centrale con l'autonomia degli stabilimenti locali attraverso una leadership ad interim

Entrambe le parti si comportano in modo razionale nell’ambito di ciò che possono vedere. La sede centrale ha bisogno di dati affidabili, di controllo sul capitale e di tutela dei rapporti con i clienti e del valore aziendale. Ha inoltre bisogno di essere certa che la sede locale stia effettivamente attuando le decisioni del gruppo. Lo stabilimento ha bisogno di poteri decisionali adeguati al ritmo di produzione, di protezione da istruzioni contraddittorie e di scadenze realistiche. Ha inoltre bisogno di sufficiente sicurezza per segnalare un piccolo problema finché è ancora di entità limitata. Nessuna delle due serie di esigenze scompare una volta ridefinite le competenze.

CE Interim opera tra le due parti piuttosto che schierarsi con una delle due. Il dirigente ad interim costruisce un quadro verificato delle prestazioni di cui la sede centrale possa fidarsi e che la sede locale riconosca come accurato. Questo dirigente si assume la responsabilità del risultato e riferisce in modo onesto in entrambe le direzioni, anche quando le notizie sono sgradite a livello di gruppo. Un partner di CE Interim rimane coinvolto per tutta la durata del mandato. Ciò offre al gruppo un canale di governance indipendente dalla sede locale e fornisce al dirigente un punto di riferimento a cui segnalare un problema di confine prima che si trasformi in una controversia.

Laddove la situazione non possa attendere una ricerca definitiva, l’impegno di CE Interim consiste nel fornire un dirigente di comprovata esperienza, in linea con il mandato, pronto a entrare in servizio entro 72 ore dal completamento del brief relativo al mandato.

Caso di studio: risanamento di uno stabilimento di produzione automobilistica in Slesia

Un fornitore automobilistico francese di primo livello, specializzato in assemblaggi stampati e saldati, gestiva uno stabilimento in Slesia con 460 dipendenti. Nel corso di diciotto mesi, i direttori del gruppo responsabili della progettazione e della qualità hanno iniziato a dirigere la supervisione quotidiana direttamente da Parigi. La percentuale di scarti ha raggiunto il 7,2%, l’OEE è sceso al 61% e il direttore dello stabilimento ha rassegnato le dimissioni.

Da un'ispezione in loco è emerso che i supervisori ricevevano due istruzioni tra loro incompatibili. Il reparto tecnico del gruppo voleva una riduzione dei tempi di ciclo, mentre il reparto qualità del gruppo voleva una procedura di ispezione manuale che comportasse l'arresto della linea per soddisfare tale requisito. La registrazione dei tempi di fermo si era in gran parte interrotta, poiché il registro era diventato un mezzo per attribuire colpe piuttosto che uno strumento per risolvere i problemi.

CE Interim ha nominato un direttore di stabilimento ad interim, in loco entro 72 ore dal completamento del brief relativo al mandato. Il dirigente ad interim ha canalizzato i contributi funzionali attraverso un’unica interfaccia e ha stabilito una cadenza giornaliera. Un accordo di delega della durata di novanta giorni con il comitato esecutivo del gruppo ha definito quali decisioni sarebbero state prese a livello locale e quali avrebbero dovuto essere sottoposte a livelli superiori.

I tempi di inattività non programmati sono diminuiti del 41% nell’arco di sessanta giorni. La percentuale di scarti è passata dal 7,2% al 2,1%, mentre la puntualità delle consegne è risalita dall’82% al 98,6%. Il gruppo ha quindi nominato un direttore dello stabilimento polacco a tempo indeterminato all’interno della struttura definita, il quale ha ereditato un modello di governance, non solo un titolo professionale.

Domande frequenti sulla governance aziendale e sulla gestione ad interim

Il ripristino dell'autorità locale compromette gli standard di qualità del gruppo?

No, purché i ruoli rimangano distinti. Il gruppo definisce gli standard, ma il sito deve detenere l’autorità necessaria per garantirne l’applicazione costante. CE Interim garantisce questo equilibrio inserendo un dirigente che si assuma la responsabilità diretta della qualità in officina, assicurando che gli standard rigorosi vengano applicati in ogni singolo turno e non solo durante gli audit aziendali.

In che modo un dirigente ad interim riesce a mantenere dei confini funzionali che un dipendente assunto localmente non riuscirebbe a rispettare?

Attraverso un mandato formale, firmato dal consiglio di amministrazione, e non sulla base di considerazioni personali. Ciò delega esplicitamente l’autorità e stabilisce un percorso gerarchico chiaro e innegabile. L’amministratore delegato ad interim fa rispettare questi limiti fondamentali sin dal primo giorno, assicurando che gli amministratori rispettino la catena di comando, in modo che il dirigente possa operare senza continue interferenze operative.

Dovremmo nominare prima un dirigente ad interim o cercare un direttore di stabilimento a tempo indeterminato?

Se la struttura gerarchica non è chiara, nominate innanzitutto un dirigente ad interim. Un direttore a tempo indeterminato perderebbe mesi a negoziare le competenze invece di migliorare i risultati. CE Interim risolve immediatamente questi problemi relativi ai poteri decisionali, stabilizzando lo stabilimento in modo che possiate infine assumere il vostro direttore a tempo indeterminato in un ambiente funzionante e privo di conflitti.

Quanto tempo ci vuole effettivamente per ripristinare l’autorità?

La rapidità decisionale migliora nel giro di due o tre settimane, mentre gli indicatori operativi seguono l’andamento nel corso di 60-90 giorni, man mano che i supervisori locali iniziano a risolvere i problemi invece di scalarli ciecamente. CE Interim accelera questa ripresa fornendo una leadership immediata e risoluta in loco, dimostrando rapidamente l’affidabilità nell’esecuzione e la sincerità necessarie per riconquistare la fiducia della sede centrale.

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Se attualmente le decisioni nella vostra sede polacca vengono prese da più di un soggetto, iniziate con una breve conversazione. Discutete su chi detiene effettivamente l’autorità e su cosa debba prevedere un mandato per risolvere la questione. A Partner ad interim di CE può aiutare a chiarirlo prima di fissare qualsiasi appuntamento.