In breve

Quando una filiale produttiva ceca continua a mancare gli obiettivi operativi, la reazione naturale del consiglio di amministrazione è quella di richiedere un maggiore numero di report. Di solito ciò comporta un piano di risanamento rivisto, un monitoraggio settimanale della liquidità, un’altra riunione di revisione. È un istinto comprensibile. Raramente, però, colma il divario, perché maggiori dettagli provenienti dalla stessa linea gerarchica non cambiano ciò che sta accadendo in fabbrica. L’intervento diretto dei dirigenti diventa la decisione giusta quando si verificano condizioni specifiche e osservabili, non quando si esaurisce la pazienza. Il presente documento illustra quali siano tali condizioni e quale autorità esecutiva richieda effettivamente ciascun scenario. Descrive inoltre con quale rapidità tale autorità possa essere esercitata.

Il fattore scatenante a livello operativo: perché l’aumento delle segnalazioni non riesce a risolvere il problema del mancato raggiungimento degli obiettivi degli impianti

Il quadro si ripete in una società tedesca in una forma ben nota. Uno stabilimento a Plzeň, Mladá Boleslav o Liberec registra da diversi trimestri una produzione sostanzialmente accettabile. La resa continua a calare e il margine a ridursi. Ogni trimestre la direzione locale presenta un piano di risanamento rivisto che, tuttavia, non è riuscito a colmare il divario.

Chiedere maggiori informazioni è una prima reazione ragionevole. Un consiglio di amministrazione può agire su diversi fronti senza intervenire direttamente all’interno dello stabilimento. Un resoconto settimanale della liquidità, un nuovo piano di risanamento, un’altra riunione di revisione: tutte richieste che comportano costi minimi. In una situazione di pressione, tale istinto è giustificato. La difficoltà sta nel fatto che i resoconti tratti dalla stessa attività, allo stesso livello gerarchico, raramente producono dati diversi. Producono piuttosto lo stesso quadro, ma in modo più dettagliato.

In questa fase, la tempistica è più importante di quanto possa sembrare. Svolta operativa ricerca Uno studio di McKinsey & Company sull’intervento decisivo dei dirigenti evidenzia l’importanza della tempistica. Le situazioni di risanamento rispondono a un’azione rapida e risoluta da parte dei dirigenti entro i primi trenta giorni. Ogni mese in più trascorso a esaminare i piani, mentre gli scarti in produzione continuano ad aumentare, erode la liquidità e la fiducia dei clienti. Inoltre, restringe la gamma di opzioni ancora a disposizione del consiglio di amministrazione.

Sfide gestionali transfrontaliere: limiti di supervisione tra la sede centrale tedesca e le sedi ceche

Quattro fattori rendono questo specifico corridoio più difficile da gestire di quanto la conformazione geografica lasci intendere, e ciascuno di essi ha una ragionevole spiegazione.

Anche una rendicontazione conforme alle norme può nascondere eventuali scostamenti operativi. I team degli stabilimenti cechi mantengono in genere una forte disciplina amministrativa. Il pacchetto mensile che arriva a Stoccarda o a Monaco è solitamente completo e correttamente formattato. Tale conformità formale è reale, ma non è la stessa cosa della visibilità operativa. Le macchine che funzionano al di sotto della velocità nominale, i micro-arresti non registrati e i cicli di rilavorazione raramente compaiono nei dati di alto livello relativi all’OEE o agli scarti. Nessuna voce del modello di reportistica li richiede direttamente.

La vicinanza non sostituisce la conoscenza specifica del turno. Uno stabilimento a Ústí nad Labem o a Plzeň dista solo poche ore dalla Baviera o dalla Sassonia. I dirigenti tedeschi considerano giustamente tale distanza come un livello di supervisione gestibile. Una visita in loco di mezza giornata permette di fare un giro di ispezione e di avere una conversazione utile con il direttore dello stabilimento. Tuttavia, non mette in luce ciò che cambia tra un turno e l’altro, che è solitamente dove risiede la vera variazione.

Ostacoli giuridici e informativi: responsabilità dell’amministratore delegato ceco e rischi legati alla conoscenza del contesto locale

Il diritto societario ceco attribuisce la responsabilità personale all'amministratore delegato locale. Il jednatel ha le seguenti funzioni: responsabilità fiduciaria prevista dalla legge per l’entità, indipendentemente dalla governance della capogruppo tedesca. Talvolta la sede centrale fissa obiettivi di produzione ambiziosi senza rendere noti il capitale circolante o gli investimenti necessari per raggiungerli. Quando ciò accade, l’esposizione legale dello stesso «jednatel» gli fornisce un motivo diretto per tutelare la propria posizione. Ha quindi meno motivi per fornire spontaneamente un quadro completo della situazione ai livelli superiori. Si tratta di una reazione prevedibile al modo in cui l’autorità e la responsabilità sono ripartite a livello transfrontaliero. Non è un segno di malafede.

I team locali con una lunga esperienza detengono conoscenze che la sede centrale non può verificare facilmente. La cronologia dei prezzi dei fornitori, i registri di manutenzione e la logica di pianificazione dei turni si basano spesso su rapporti personali consolidati nel corso degli anni. Raramente tali informazioni sono conservate in un sistema condiviso. Quando la sede centrale richiede dei dati, ciò che riceve è un riepilogo filtrato proprio da quelle conoscenze locali. Attualmente non esiste nessun’altra versione da inviare.

Lista di controllo diagnostica del consiglio di amministrazione: principali segnali di allarme relativi a problemi operativi nelle controllate estere

Tali condizioni sono verificabili dalla sede centrale, senza che sia necessario commissionare un’ulteriore verifica:

• Negli ultimi sei mesi la direzione locale ha presentato due o più piani di risanamento o di recupero consecutivi. L’OEE, gli scarti o la puntualità delle consegne continuano a non raggiungere gli obiettivi di oltre 15%.
• Il capitale circolante continua ad aumentare mentre il volume di produzione rimane invariato e le lavorazioni in corso non riconciliate crescono. Le svalutazioni per scarti si concentrano a fine anno anziché distribuirsi nel corso dell’anno.
• Un cliente OEM ha emesso una notifica formale relativa alla qualità oppure ha trasferito lo stabilimento a Livello di spedizione controllato 2. Alcuni hanno sollevato la possibilità di abbandonare la piattaforma a causa di difetti ricorrenti.
• Il turnover tra i responsabili di turno, gli ingegneri della qualità e i capisquadra della manutenzione supera i 20% all’anno. Un livello del genere è solitamente indice del fatto che il controllo in prima linea è già stato perso, non che stia per esserlo.
• I vertici locali attribuiscono i risultati a fattori esterni quali la carenza di manodopera o l’inflazione dei prezzi delle materie prime. I registri grezzi dei turni non vengono resi disponibili quando richiesti.

Quando due o più di questi fattori si verificano contemporaneamente, la governance passiva ha raggiunto il proprio limite. Numerose ricerche sulla governance, incentrate sulla supervisione delle controllate e sui sistemi operativi, giungono alla stessa conclusione. La decisione che il consiglio di amministrazione deve prendere riguarda quale autorità esecutiva inviare in loco. Non si tratta invece di decidere se richiedere un ulteriore rapporto.

Quadro di riferimento per l'intervento dei dirigenti: allineamento delle dinamiche operative ai ruoli di leadership ad interim

Intervenire non significa inviare un team aziendale dalla Germania per un’ulteriore verifica. Significa abbinare il modello già evidente nelle condizioni sopra indicate all’autorità esecutiva specifica che esso richiede. Tale autorità deve poi essere sul posto con sufficiente rapidità da poter ancora modificare l’esito.

Sequenza di attuazione: ricorso ai poteri previsti dalla legge per un rapido rilancio dello stabilimento

Abbinare il modello al ruolo è solo la prima decisione. La seconda riguarda la sequenza delle azioni. Un incarico affidato al direttore di stabilimento che in seguito richieda l’autorità a livello di CRO per rinegoziare i termini con i fornitori comporta settimane di escalation e rimobilitazione. Ecco perché la valutazione di cui sopra dovrebbe essere condotta in modo onesto piuttosto che ottimistico. È necessario condurla in modo onesto nel momento in cui il consiglio di amministrazione decide cosa commissionare.

Una ricerca di McKinsey & Company sulla trasformazione delle operazioni distribuite sottolinea un aspetto correlato. Gli interventi efficaci combinano obiettivi centrali chiari con un’autorità esecutiva realmente radicata sul campo. Nessuno dei due elementi può sostituire l’altro.

La governance in loco nella pratica: un ponte tra i consigli di amministrazione tedeschi e gli stabilimenti cechi

A colmare il divario tra il consiglio di amministrazione tedesco e la linea di produzione ceca è un unico dirigente. Tale dirigente detiene l’autorità sia sui dati che sulle operazioni, non si limita semplicemente a descrivere il ruolo. Una task force che visita lo stabilimento, redige un rapporto e torna in Germania lascia indietro il team locale. Quel team è costretto ad attuare un piano di cui non si è pienamente appropriato.

Il dirigente ad interim risiede in loco e detiene l'autorità prevista dalla legge che la situazione richiede. Tale dirigente riferisce in modo trasparente in entrambe le direzioni. Ciò include segnalare i casi in cui gli obiettivi del gruppo non abbiano tenuto conto del capitale circolante o dei tempi di consegna effettivamente concessi allo stabilimento.

Tale rendicontazione deve essere verificata in modo indipendente dalla persona che la presenta. L’intero presupposto del mandato è che non ci si potesse fidare della rendicontazione precedente. Un partner ad interim di CE esamina il mandato prima che venga confermato. Il partner verifica inoltre i progressi dell’impianto rispetto alla diagnosi a intervalli concordati. Rimane aperta una via di escalation verso il consiglio di amministrazione tedesco, indipendentemente dal dirigente in loco. La maggior parte dei consigli di amministrazione visita la struttura solo poche volte all’anno. È proprio questa struttura che consente loro di fare affidamento su quanto riferito tra una visita e l’altra.

Caso di studio: risanamento riuscito di un impianto industriale tedesco nella Boemia settentrionale

Il seguente caso di studio riguarda un produttore tedesco di macchinari industriali e componenti idraulici. L'azienda possiede uno stabilimento produttivo nella Boemia settentrionale, in Repubblica Ceca.

La posizione. Lo stabilimento contava 340 dipendenti. Nel corso di quattro trimestri ha registrato uno scostamento dal budget pari a 2,4 milioni di euro e gli scarti sono saliti a 8,1%. I clienti tedeschi del settore automobilistico hanno emesso notifiche formali di escalation. Il consiglio di amministrazione tedesco con sede a Stoccarda aveva dedicato nove mesi all’esame di una serie di piani di risanamento. L’amministratore delegato locale ceco li aveva presentati uno dopo l’altro, ma nessuno era riuscito a colmare il deficit.

La diagnosi. Alla luce delle condizioni sopra descritte, tre di esse erano pienamente presenti. Si trattava dei ripetuti ritardi nell’attuazione del piano di risanamento, dell’escalation formale da parte del cliente e delle relazioni che indicavano esclusivamente fattori esterni. I registri grezzi dei turni sono stati omessi per tutto il tempo. Su questa base, il consiglio di sorveglianza è passato dal monitoraggio all’intervento diretto.

Il mandato. CE Interim ha inserito un Interim Plant Manager e un responsabile del risanamento sul posto entro 72 ore dal completamento del briefing sul mandato. Il dirigente ha sostituito la struttura di supervisione esistente e ha istituito comitati di gestione giornalieri in ogni linea di assemblaggio. È seguita una revisione d’urgenza delle attrezzature, accompagnata da una comunicazione diretta e trasparente con i clienti OEM interessati.

Il risultato. I reclami dei clienti sono stati risolti entro quarantacinque giorni. Al novantesimo giorno, gli scarti erano scesi da 8,11 TP3T a 2,31 TP3T e la disponibilità delle macchine era aumentata di 281 TP3T. Al quarto mese lo stabilimento operava in attivo.

La consegna. Il dirigente ad interim ha codificato le procedure operative standard su cui si basava la nuova routine gestionale quotidiana. Il dirigente ha poi ceduto il testimone a un direttore dello stabilimento ceco a tempo indeterminato, previa verifica dei requisiti. Tale direttore ha ereditato un ambiente di controllo funzionante, ben diverso dalla situazione iniziale in cui si trovava il consiglio di amministrazione.

Domande frequenti: decisioni del consiglio di amministrazione in merito agli interventi di gestione ad interim

Perché il consiglio di amministrazione non dovrebbe concedere alla dirigenza locale un altro trimestre per migliorare i risultati?

Perché i divari di rendimento tendono ad aggravarsi anziché colmarsi da soli, prosciugando il capitale circolante e causando la perdita di personale chiave nell’attesa del prossimo rapporto. Il fallimento di due piani di risanamento indica che il team locale non dispone dell’autorità o delle risorse necessarie per risolvere la situazione da solo. CE Interim interviene per spezzare questo circolo vizioso, inviando in loco un dirigente con pieni poteri per arginare immediatamente la crisi, anziché attendere un altro trimestre di costosa deriva.

In che modo un dirigente ad interim si differenzia da una task force aziendale inviata dalla Germania?

Una task force si limita a fare visita, lascia un elenco di azioni da intraprendere e se ne va, lasciando a un team locale in difficoltà il compito di attuare un piano che non ha elaborato. CE Interim garantisce una vera e propria attuazione, inviando un dirigente ad interim che risiede in loco, detiene l’autorità prevista dalla legge e gestisce personalmente i turni fino al completamento della riorganizzazione.

Cosa succede alle relazioni di lavoro nella Repubblica Ceca in caso di intervento dell'esecutivo?

Se gestiti correttamente, di solito la situazione migliora. Gli operatori in prima linea e i comitati aziendali sono frustrati dalla deriva operativa e dalla mancanza di una direzione chiara tanto quanto lo è il consiglio di amministrazione. CE Interim migliora i rapporti sindacali impiegando leader esperti che sostituiscono l’ambiguità con standard chiari, risorse costanti e una responsabilità equa, portando sollievo alla base piuttosto che disagi.

In quanto tempo è effettivamente possibile insediare un dirigente?

CE Interim mette a disposizione un dirigente di comprovata esperienza, in linea con il mandato assegnato e pronto a iniziare entro 72 ore dal completamento del brief. Questa rapida mobilitazione garantisce che il processo di stabilizzazione abbia inizio immediatamente, evitando ulteriori perdite di valore aziendale dovute alla deriva operativa che avete già individuato.

Prossimi passi e risorse per la trasformazione operativa destinate ai consigli di amministrazione del settore manifatturiero

• Turnaround Operativo
• Crisi e ristrutturazione
• Domande frequenti per le aziende

Un’unità produttiva ceca può presentare due o più delle condizioni sopra indicate. In tal caso, è improbabile che un altro trimestre di rendicontazione riesca da solo a colmare il divario. A Partner ad interim di CE può aiutare ad abbinare il modello all'autorità esecutiva competente. Il Partner può inoltre definire un mandato con sufficiente rapidità da poter ancora influenzare l'esito.