In breve

Quando una casa madre svizzera e il suo stabilimento rumeno operano sulla base di dati diversi, il problema raramente è da attribuire a disonestà. La sede centrale si basa sui dati mensili aggregati del sistema ERP (Enterprise Resource Planning). Lo stabilimento, invece, gestisce le operazioni quotidiane secondo programmi locali, decisioni informali relative alle rilavorazioni e lavori in corso non registrati. Finché entrambi non opereranno sulla base di un unico insieme di dati verificati, il Consiglio di Amministrazione non potrà valutare il proprio rischio. Ripristinare il controllo significa accertare i fatti concreti in loco e definire chi può decidere cosa. Significa nominare un dirigente dotato di autorità sia finanziaria che operativa.

Il fattore scatenante: i dati operativi e la situazione del flusso di cassa non coincidono più

La situazione giunge al Consiglio di Amministrazione in una forma ben chiara. La controllata rumena segnala una produzione stabile, tempi di consegna accettabili e costi sotto controllo. La situazione di cassa consolidata racconta però un’altra storia. Il capitale circolante è in aumento e lo stabilimento richiede nuovamente un finanziamento. Nessuno a livello di gruppo è in grado di spiegare questa discrepanza rispetto al resto del gruppo.

L'istinto è quello di chiedere ulteriori informazioni, ed è comprensibile. Maggiori dettagli sono la leva su cui il quartier generale può agire. Ma i resoconti ricavati dagli stessi dati non rendono tali dati più affidabili. I consigli di amministrazione agiscono con cautela per un secondo motivo. Stabilire la posizione reale comporta delle conseguenze, dalla svalutazione delle scorte alla rettifica di un margine già approvato. Un amministratore delegato di gruppo o un proprietario familiare che valuta tale passo sta sostenendo un costo reale, non sta semplicemente evitando una conversazione scomoda.

È il calendario a dettare i tempi, non il disagio: il conteggio e la revisione di fine anno, il prossimo test di conformità ai covenant, la prossima tranche di finanziamento. Se la due diligence o il revisore di fine anno scoprono per primi la situazione, sarà qualcun altro a stabilirne il valore. Sia il conteggio che la svalutazione risultano più semplici quando è il proprietario a scegliere la data.

Perché il divario nella rendicontazione transfrontaliera tra gli stabilimenti e la sede centrale si sta ampliando

Ci sono quattro fattori che lo ampliano, ciascuno con un’origine legittima.

Laddove i percorsi ERP di gruppo non riflettono i tempi di attrezzaggio effettivi, i pianificatori locali creano fogli di calcolo per gestire la giornata. Esistono due registrazioni, ma per prendere decisioni si basano solo su una.

Quando l’approvazione della rottamazione spetta al livello di gruppo, lo stabilimento mette da parte i pezzi scartati in attesa di una rilavorazione che non avviene mai. Questi rimangono registrati nei libri contabili come lavori in corso: si tratta di una lacuna nella progettazione del processo, non di un’elusione a livello locale.

Quando l’azienda valuta la puntualità delle consegne rispetto alla propria data rivista, entrambe le parti effettuano una valutazione onesta, ma misurano aspetti diversi. The International Journal of Quality & Service Sciences identifica questo rappresenta un modello ricorrente nei resoconti non verificati provenienti dalla prima linea.

La distanza elimina quella correzione informale che un supervisore interno apporta girando per la linea di produzione. Oltre confine, una videochiamata spiega le discrepanze, spesso in modo corretto, ma nessuno le verifica confrontandole con un contenitore.

Non si tratta di una controllata che nasconde la propria posizione al proprietario. Si tratta di due organizzazioni, ciascuna delle quali agisce in modo ragionevole e possiede una metà diversa dello stesso quadro d’insieme. Nulla collega i risultati a livello di macchina alle prestazioni finanziarie. Numerose relazioni di ricerca considerano tale collegamento come il presupposto fondamentale per la gestione delle prestazioni operative e finanziarie.

Sfide specifiche in materia di rendicontazione finanziaria nel settore manifatturiero svizzero-rumeno

Tre caratteristiche rendono questa versione più difficile da chiudere. L'entità rumena tiene la contabilità di legge secondo il regime fiscale locale regole, insieme al bilancio consolidato. Esistono due serie di bilanci legittime. A livello locale, l’attenzione si concentra su quella avallata dall’autorità fiscale. Un gruppo svizzero applica una soglia di rilevanza, ma il team finanziario locale potrebbe non averne mai sentito parlare. I saldi che lo stabilimento considera di natura amministrativa sono proprio quelli che contano ai fini del consolidamento. La conversione tra franco svizzero (CHF) e leu rumeno (RON) assorbe parte della variazione del costo di conversione prima che questa raggiunga il margine consolidato. Questo è uno dei motivi per cui sia il costo unitario che i movimenti di cassa possono apparire giustificabili. Il gruppo può verificare due di questi aspetti dalla Svizzera. Uno consiste nel riconciliare la valutazione contabile delle scorte con il dato di gruppo per categoria. L’altro consiste nel rideterminare il costo unitario di conversione in RON a tassi costanti. La questione della rilevanza richiede un colloquio con il controller locale, non un semplice file.

In che modo il Consiglio individua le discrepanze nei resoconti sulle prestazioni dell'impianto

La sede centrale può verificare il rispetto di tali condizioni senza procedere a un’indagine.

• La chiusura di fine mese richiede rettifiche manuali per allineare i registri di magazzino con i conteggi fisici, e tali rettifiche non stanno diminuendo.
• Il capitale circolante aumenta, mentre la produzione e il portafoglio ordini rimangono invariati.
• Il consumo di materiale supera costantemente la distinta base.
• I supplementi per il trasporto e gli straordinari vengono contabilizzati nei centri di costo indiretti anziché a carico dei clienti che li hanno generati.
• Il responsabile dello stabilimento, il direttore della qualità e il controller locale descrivono lo stesso problema di consegna in modi diversi nella stessa riunione di revisione.

Qualora tre di questi cinque elementi persistano per due chiusure mensili consecutive, la sede centrale sta reagendo a un periodo già concluso.

Passaggi per la creazione di un'unica base di dati verificati in tutti i siti produttivi

Partire dal sistema di rendicontazione è la prima mossa sbagliata. Un sistema basato su saldi non verificati riproduce lo stesso errore, ma più rapidamente. La sequenza inizia con un conteggio fisico delle materie prime, dei prodotti in lavorazione, dei prodotti finiti e degli scaffali di rilavorazione non conteggiati. Il team riconcilia il conteggio con il libro mastro e presenta una proposta di svalutazione al Consiglio di Amministrazione entro tre o quattro settimane. Ricalcolare le consegne degli ultimi sei mesi rispetto alle date originariamente richieste dai clienti. Il bilancio rappresenta solo la metà di ciò che il Consiglio di Amministrazione sta valutando.

Si deve presumere che una variazione sia un difetto di progettazione fino a prova contraria. Una variazione riconducibile a un processo non documentato è di natura strutturale. Una variazione che cambia man mano che il team la esamina, o che qualcuno modifica dopo la data di conteggio, segnala invece un’irregolarità. La risposta cambia quindi: conservare le prove e l’accesso, coinvolgere i consulenti e poi rivolgersi allo stabilimento. È il promotore del mandato, in genere l’amministratore delegato del Gruppo o il membro del Consiglio di Amministrazione responsabile, a decidere tale cambiamento sulla base delle prove, non il solo dirigente.

Mentre il conteggio è in corso, lo stabilimento continua a effettuare le spedizioni. Il team esegue un conteggio controllato per area, senza interrompere completamente le attività. I fondi vengono trasferiti in una previsione a rotazione invece di essere erogati in base alle richieste. Una volta che il team ha stabilito la posizione, due definizioni assumono un’importanza maggiore rispetto a qualsiasi progetto ERP. I registri delle postazioni di lavoro registrano gli scarti nel momento stesso in cui si verificano, non il sistema a fine mese. La puntualità della consegna viene calcolata rispetto alla data originaria del cliente.

I diritti decisionali seguono la stessa logica. Lo stabilimento registra localmente, lo stesso giorno, lo smaltimento degli scarti di valore inferiore a una soglia concordata. Qualsiasi importo superiore a tale soglia viene segnalato al gruppo entro un tempo di risposta definito. La sede centrale si impegna a informare il personale locale in merito alla rilevanza e a rispondere alle segnalazioni entro un tempo prestabilito. L’armonizzazione dell’ERP e la nomina definitiva del responsabile finanziario possono attendere fino a quando ciò non sarà operativo.

Le due decisioni del Consiglio di Amministrazione in materia di controllo operativo, che non possono essere delegate

Il compromesso è meno ampio di quanto sembri. Non si tratta di scegliere tra accuratezza e velocità. La vera scelta consiste nel decidere se accettare una svalutazione visibile ora, creando una base di dati su cui poggiare ogni decisione futura, oppure se finanziare una posizione di cui il gruppo non è in grado di valutare il costo. Dietro questa scelta si celano due decisioni.

La prima decisione riguarda la sequenza di comunicazione. Lo sponsor la stabilisce prima che inizi il conteggio, anziché improvvisare una volta che il dato è disponibile. Ciò riguarda il momento in cui il revisore e le eventuali banche finanziatrici ne vengono a conoscenza. Riguarda inoltre le modalità con cui la svalutazione viene riportata nel bilancio civilistico rumeno e nel bilancio consolidato.

Il secondo aspetto riguarda la gestione locale. Di norma, il responsabile dello stabilimento e il controllore locale mantengono il proprio incarico. Sono loro a possedere le conoscenze di processo da cui dipende il conteggio. Una soglia di approvazione superiore alla loro autorità ha fatto sì che le perdite venissero imputate ai lavori in corso, non alle loro decisioni. Solo l’occultamento, dopo che il gruppo ha concesso l’autorità di registrare le perdite in modo onesto, modifica questa impostazione predefinita.

Gestione delle operazioni transfrontaliere con un CFO ad interim

Un dirigente in loco, con autorità sia sui dati che sul processo, colma questa lacuna. Si tratta di una nomina ad interim come CFO con un mandato operativo esplicito; in alcuni casi, il mandato prevede un ruolo combinato di CFO e COO ad interim. In un incarico in cui il problema è rappresentato da una rendicontazione inaffidabile, il committente non può fare affidamento esclusivamente sui resoconti forniti dal dirigente stesso. Tali resoconti necessitano di una verifica indipendente. Un partner ad interim di CE si occupa di questo specifico compito per tutta la durata dell’incarico. 

Il CFO ad interim esamina i rendiconti prima che questi giungano al Consiglio di Amministrazione e verifica la corrispondenza tra la situazione effettiva e quella riportata a intervalli concordati. Il Partner mantiene aperto il canale di escalation. Poiché la mobilitazione rientra nel percorso critico, un dirigente di comprovata esperienza e in linea con il mandato è pronto a subentrare entro 72 ore dal completamento del brief sul mandato. L’incarico si conclude con un passaggio di consegne. Il team conferma il passaggio di consegne una volta che l’ambiente di controllo ha funzionato per un intero ciclo di rendicontazione senza l’intervento del dirigente. A quel punto, le definizioni, le soglie e il percorso di escalation hanno già dimostrato la loro efficacia.

Caso di studio: un gruppo industriale svizzero ricorre a un CFO ad interim per il risanamento di uno stabilimento in Romania

Ecco la storia di un gruppo svizzero specializzato in componenti industriali di precisione, con una filiale produttiva in Transilvania, in Romania, che impiega 380 dipendenti. I rapporti mensili mostravano che OEE (efficacia complessiva delle attrezzature) pari a 78% e puntualità nelle consegne pari a 96%. Tuttavia, lo stabilimento necessitava di iniezioni di liquidità d’emergenza pari a 450.000 CHF ogni trimestre.

Un CFO ad interim ha assunto l’incarico nella prima settimana, con un ambito di competenza che comprendeva sia il ruolo di CFO che quello di COO. Ciò ha riguardato sia la situazione finanziaria che il processo produttivo. L’analisi ha rilevato l’utilizzo di tre registri paralleli, tra cui un sistema ERP aggiornato manualmente settimane dopo la spedizione. Sono stati individuati 1,2 milioni di CHF di lavori in corso obsoleti in scaffali secondari non gestiti.

Lo sponsor aveva informato il revisore del gruppo prima della chiusura dell’esercizio, confermando che il direttore dello stabilimento e il controller locale sarebbero rimasti in carica. Il conteggio è stato condotto insieme al team dello stabilimento. Inizialmente, il dirigente ha lasciato invariati l’ERP, il dashboard e la struttura organizzativa. I rack hanno bloccato il conteggio fino a quando lo sponsor non ha delegato l’autorità di smaltimento allo stabilimento, poiché a livello locale nessuno ne era in possesso. La svalutazione è stata sottoposta una volta al consiglio di amministrazione, con allegata la documentazione di supporto. Un partner ad interim di CE l’aveva esaminata, verificando la contabilità rispetto alla posizione riportata.

Nel giro di sessanta giorni la sede centrale aveva verificato la visibilità sulla produzione oraria, sugli scarti e sui costi di conversione. Al nonaantesimo giorno, il capitale circolante si era ridotto di 1,8 milioni di CHF. Si è trattato in gran parte di una correzione una tantum piuttosto che di una generazione di liquidità sottostante, come confermato alla chiusura successiva. Il nonaantesimo giorno ha segnato la verifica della visibilità e della correzione, non la chiusura del mandato. Mesi dopo, il responsabile finanziario a tempo indeterminato ha ereditato un ambiente di controllo verificato nell’arco di un intero ciclo di rendicontazione.

Domande frequenti sul mandato ad interim del CFO

In che modo un dirigente ad interim si differenzia da un revisore forense?

Un revisore riferisce su quanto accaduto e poi se ne va, mentre un dirigente ad interim assume la piena autorità per riorganizzare il sistema di rendicontazione, ridefinire le competenze decisionali e guidare il processo di risanamento vero e proprio. CE Interim ripristina il controllo operativo totale inserendo figure dirigenziali che si assumono la piena responsabilità, dall’accertamento iniziale dei fatti fino al passaggio di consegne finale.

Quale ruolo dirigenziale è più adatto a questa situazione?

La funzione di controllo di gestione richiede un CFO ad interim, mentre l’esecuzione a livello operativo necessita di un COO ad interim. Quando sono necessari entrambi, spesso la soluzione migliore per evitare vuoti di leadership è riunirli in un unico incarico. CE Interim soddisfa le vostre esigenze specifiche abbinando la lacuna operativa concreta al profilo dirigenziale più adatto, garantendo una chiara autorità e un’esecuzione senza intoppi.

Stiamo già cercando un direttore finanziario a tempo indeterminato per la controllata. Dovremmo aspettare? 

No. Assumere personale per una posizione non verificata costringe il nuovo assunto a farsi carico di problemi nascosti e di entità imprecisata. CE Interim accelera la ricerca di una figura permanente inviando un dirigente ad interim incaricato di accertare i fatti e ripulire il bilancio, consentendovi così di assumere il vostro CFO permanente in un contesto di controllo stabile e verificato.

Quanto dovrebbe durare un mandato come questo?

Dovrebbe durare abbastanza a lungo da consentire di accertare i fatti, mettere in atto i controlli e superare almeno un intero ciclo di rendicontazione senza l’intervento diretto del leader ad interim — in genere si tratta di un periodo più vicino ai sei mesi. CE Interim garantisce risultati duraturi assicurando che i nuovi processi di rendicontazione funzionino in modo autonomo prima che il nostro dirigente ceda il controllo.

L'assunzione di un dirigente ad interim rischia di destabilizzare il team dirigenziale locale?

Non se la questione viene inquadrata nel modo giusto. I team locali di solito accolgono con favore la possibilità di riferire in modo onesto dopo aver faticato a far fronte ad aspettative irrealistiche e a scarsi poteri decisionali. Il CE ad interim stabilizza l’organizzazione lavorando in modo costruttivo al fianco dei manager in carica, fornendo loro il sostegno esplicito di cui hanno bisogno per portare alla luce la verità senza timori.

Conoscenze correlate e passi successivi per soluzioni manageriali temporanee

• Turnaround Operativo
• Interim CFO
• Domande frequenti per le aziende

Se i rendiconti della vostra controllata rumena e i suoi risultati finanziari descrivono attività diverse, è improbabile che un aumento della rendicontazione riesca a conciliarli. A Partner ad interim di CE può contribuire a definire il mandato esecutivo che la situazione attuale richiede.