Pe scurt

Atunci când o filială de producție din Cehia nu reușește în mod repetat să-și atingă obiectivele operaționale, reacția firească a consiliului de administrație este să solicite mai multe rapoarte. De obicei, aceasta înseamnă un plan de redresare revizuit, un raport săptămânal privind fluxul de numerar, o altă ședință de analiză. Acest instinct este de înțeles. Rareori rezolvă problema, deoarece mai multe detalii provenite din aceeași linie ierarhică de raportare nu schimbă ceea ce se întâmplă efectiv în atelier. Intervenția directă a conducerii devine decizia corectă odată ce sunt îndeplinite condiții specifice și observabile, nu atunci când se epuizează răbdarea. Acest document prezintă care sunt aceste condiții și ce nivel de autoritate din partea conducerii necesită fiecare situație. De asemenea, acesta abordează cât de repede poate fi pusă în aplicare această autoritate.

Factorul declanșator operațional: de ce intensificarea raportării nu reușește să rezolve problema neîndeplinirii obiectivelor fabricii

Situația se prezintă într-o formă familiară pentru conducerea germană. O fabrică din Plzeň, Mladá Boleslav sau Liberec raportează de câteva trimestre un volum de producție în general acceptabil. Randamentul continuă să scadă, iar marja se reduce în continuare. În fiecare trimestru, conducerea locală prezintă un plan revizuit de redresare, care însă nu a reușit să reducă decalajul.

Solicitarea unor rapoarte suplimentare este o primă reacție rezonabilă. Consiliul de administrație poate acționa pe mai multe fronturi fără a interveni direct în activitatea operațională. Un raport săptămânal privind fluxul de numerar, un plan de redresare actualizat, o altă ședință de analiză: toate acestea pot fi solicitate cu efort minim. În condiții de presiune, acest instinct este justificat. Dificultatea constă în faptul că rapoartele provenite din aceeași operațiune, de la același nivel de autoritate, rareori prezintă informații diferite. Ele redau aceeași imagine, doar că mai detaliată.

Momentul ales contează mai mult decât pare la această etapă. Redresarea operațională cercetare Un studiu realizat de McKinsey & Company privind intervențiile decisive ale conducerii evidențiază importanța momentului ales. Situațiile de redresare răspund la acțiuni rapide și decisive ale conducerii în primele treizeci de zile. Fiecare lună suplimentară petrecută cu revizuirea planurilor, în timp ce rata deșeurilor din producție continuă să crească, epuizează lichiditățile și subminează încrederea clienților. De asemenea, aceasta restrânge gama de opțiuni care stau încă la dispoziția consiliului de administrație.

Provocări legate de gestionarea transfrontalieră: limitele supravegherii între sediul central din Germania și unitățile din Cehia

Există patru factori care fac ca acest coridor specific să fie mai greu de gestionat decât ar sugera configurația geografică, iar fiecare dintre aceștia are o explicație plauzibilă.

Chiar și raportarea conformă poate ascunde abateri operaționale. Echipele din fabricile cehe mențin, de obicei, o disciplină administrativă riguroasă. Pachetul lunar care ajunge la Stuttgart sau München este, de regulă, complet și întocmit corect. Această conformitate formală este reală, dar nu este același lucru cu vizibilitatea operațională. Mașinile care funcționează sub viteza nominală, micro-opririle neînregistrate și ciclurile de refacere apar rareori în indicatorii OEE de nivel superior sau în cifrele privind rebuturile. Niciun element din șablonul de raportare nu solicită direct aceste informații.

Apropierea nu poate înlocui cunoștințele specifice fiecărui schimb. O unitate din Ústí nad Labem sau Plzeň se află la doar câteva ore distanță de Bavaria sau Saxonia. Directorii germani consideră, pe bună dreptate, că această distanță permite o supraveghere fezabilă. O vizită de jumătate de zi la fața locului oferă ocazia unui tur de inspecție fără probleme și a unei discuții utile cu directorul fabricii. Totuși, aceasta nu scoate la iveală schimbările care au loc între ture, iar acolo se află, de obicei, adevăratele abateri.

Bariere juridice și informaționale: răspunderea directorului general ceh și riscurile legate de cunoașterea contextului local

Legislația cehă privind societățile comerciale prevede răspunderea personală a directorului general local. Administratorul are următoarele atribuții: responsabilitatea fiduciară prevăzută de lege pentru entitate, independent de structura de guvernanță a societății-mamă din Germania. Sediul central stabilește uneori obiective de producție ambițioase, fără a aloca capitalul de lucru sau cheltuielile de capital necesare pentru atingerea acestor obiective. Când se întâmplă acest lucru, expunerea juridică a directorului executiv îi oferă un motiv direct de a-și proteja poziția. Acesta are mai puține motive să prezinte de bunăvoie o imagine completă către conducerea superioară. Aceasta este o reacție previzibilă la modul în care autoritatea și răspunderea sunt împărțite peste graniță. Nu este un semn de rea-credință.

Echipele locale cu vechime îndelungată dețin cunoștințe pe care sediul central nu le poate verifica cu ușurință. Istoricul prețurilor furnizorilor, înregistrările privind întreținerea și logica de planificare a turelor se bazează adesea pe relații personale construite de-a lungul anilor. Rareori aceste informații se regăsesc într-un sistem comun. Când sediul central solicită date, ceea ce primește înapoi este un rezumat filtrat prin prisma aceleiași cunoașteri locale. În prezent, nu există nicio altă versiune a acestuia care să poată fi transmisă.

Lista de verificare pentru consiliul de administrație: semne de avertizare cheie privind disfuncționalitățile operaționale ale filialelor din străinătate

Aceste condiții pot fi observate de la sediul central, fără a fi necesară efectuarea unei analize suplimentare:

• Conducerea locală a prezentat două sau mai multe planuri consecutive de redresare sau de recuperare în ultimele șase luni. Indicatorii OEE, rata de rebut sau livrarea la timp sunt încă sub obiectiv cu mai mult de 15%.
• Capitalul circulant continuă să crească, în timp ce volumul producției rămâne constant, iar stocurile de produse în curs de fabricație neînregistrate sunt în creștere. Amortizările pentru deșeuri se concentrează la sfârșitul anului, în loc să fie înregistrate pe parcursul anului.
• Un client OEM a emis o notificare oficială privind calitatea sau a mutat fabrica la Nivel de transport controlat 2. Unii au ridicat problema renunțării la platforma respectivă din cauza defectelor recurente.
• Rata de fluctuație a personalului în rândul șefilor de schimb, inginerilor de calitate și coordonatorilor de întreținere depășește 20% pe an. Acest nivel indică, de obicei, faptul că controlul asupra operațiunilor de pe teren s-a pierdut deja, nu că ar fi pe cale să se piardă.
• Conducerea locală atribuie aceste rezultate unor factori externi, precum lipsa forței de muncă sau inflația prețurilor materiilor prime. Registrele brute ale turelor nu sunt puse la dispoziție atunci când se solicită acest lucru.

Atunci când două sau mai multe dintre aceste elemente sunt prezente simultan, guvernanța pasivă și-a atins limita. Numeroase studii de cercetare în domeniul guvernanței, referitoare la supravegherea filialelor și la sistemele operaționale, ajung la aceeași concluzie. Decizia cu care se confruntă consiliul de administrație este aceea de a stabili ce autoritate executivă să desemneze la fața locului. Nu este vorba despre a decide dacă să solicite încă un raport.

Cadrul de intervenție la nivel executiv: corelarea modelelor operaționale cu rolurile de conducere interimare

Intervenția nu înseamnă trimiterea unei echipe corporative din Germania pentru o analiză suplimentară. Înseamnă corelarea modelului deja vizibil în condițiile menționate mai sus cu autoritatea executivă specifică necesară în acest sens. Această autoritate trebuie apoi să ajungă la fața locului suficient de repede încât să mai poată schimba rezultatul.

Secvența de implementare: exercitarea competențelor legale pentru redresarea rapidă a uzinei

Alegerea modelului potrivit pentru rolul respectiv este doar prima decizie. A doua este stabilirea ordinii de prioritate. Un mandat acordat directorului de fabrică, care ulterior necesită autoritatea la nivel de director general (CRO) pentru a renegocia condițiile cu furnizorii, implică săptămâni întregi de escaladare a problemelor și remobilizare. De aceea, analiza de mai sus ar trebui realizată cu obiectivitate, nu cu optimism. Ea trebuie efectuată cu obiectivitate chiar în momentul în care consiliul de administrație decide ce să pună în funcțiune.

Un studiu realizat de McKinsey & Company privind transformarea operațiunilor distribuite subliniază un aspect în acest sens. Intervențiile eficiente combină obiective centrale clare cu o autoritate executivă cu adevărat integrată la nivelul terenului. Niciuna dintre cele două nu o înlocuiește pe cealaltă.

Guvernanța la nivel local în practică: crearea unei punți de legătură între consiliile de administrație germane și atelierele de producție cehe

Ceea ce face legătura între consiliul de administrație german și hala de producție din Cehia este un singur director executiv. Acesta deține autoritate atât asupra cifrelor, cât și asupra operațiunilor, nu doar capacitatea de a descrie funcția. O echipă operativă care vizitează fabrica, întocmește un raport și se întoarce în Germania lasă în urmă echipa locală. Această echipă este lăsată să pună în aplicare un plan pe care nu și l-a asumat pe deplin.

Directorul interimar își are sediul la fața locului și deține autoritatea prevăzută de lege, în funcție de necesitățile situației. Acesta raportează cu sinceritate în ambele sensuri. Aceasta include semnalarea cazurilor în care obiectivele grupului nu au corespuns cu capitalul de lucru sau cu termenul de livrare de care a dispus efectiv fabrica.

Aceste rapoarte trebuie verificate independent de persoana care le prezintă. Întreaga premisă a mandatului este că nu se putea avea încredere în rapoartele anterioare. Un partener interimar al CE analizează mandatul înainte ca acesta să fie confirmat. Partenerul verifică, de asemenea, progresul fabricii în raport cu diagnosticul, la intervale convenite. O cale de escaladare către consiliul de administrație din Germania rămâne deschisă, independent de directorul executiv de la fața locului. Majoritatea consiliilor de administrație vizitează unitatea doar de câteva ori pe an. Această structură le permite să se bazeze pe informațiile primite între vizite.

Studiu de caz: redresarea cu succes a unei fabrici industriale germane din Boemia de Nord

Următorul studiu de caz prezintă un producător german de utilaje industriale și componente hidraulice. Compania deține o unitate de producție în Boemia de Nord, Cehia.

Funcția. Unitatea avea 340 de angajați. Pe parcursul a patru trimestre, a înregistrat o abatere de 2,4 milioane EUR față de buget, iar cantitatea de deșeuri a crescut la 8,1%. Clienții germani din industria auto (OEM) au emis notificări oficiale de escaladare a problemelor. Consiliul de administrație german din Stuttgart a petrecut nouă luni analizând planuri succesive de redresare. Directorul general local din Cehia le-a prezentat pe fiecare în parte, dar niciunul nu a reușit să acopere deficitul.

Diagnosticul. În raport cu condițiile menționate mai sus, trei dintre ele erau îndeplinite în totalitate. Acestea erau: întârzierile repetate în respectarea planului de redresare, sesizarea oficială a clientului și rapoartele care indicau exclusiv factori externi. Jurnalele brute ale turelor au fost ascunse pe toată durata perioadei. Pe această bază, consiliul de supraveghere a trecut de la monitorizare la intervenție directă.

Mandatul. CE Interim a plasat un Interim Plant Manager și un lider responsabil cu redresarea, prezent la fața locului în termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului privind mandatul. Directorul executiv a înlocuit structura de supraveghere existentă și a instituit comitete de management zilnic în fiecare celulă de asamblare. A urmat o revizuire de urgență a echipamentelor, însoțită de o comunicare directă și transparentă cu clienții OEM afectați.

Rezultatul. Problemele semnalate de clienți au fost rezolvate în termen de patruzeci și cinci de zile. Până în ziua a nouăzeci, cantitatea de deșeuri a scăzut de la 8,1% la 2,3%, iar disponibilitatea utilajelor a crescut cu 28%. Fabrica a început să funcționeze în condiții de rentabilitate încă din luna a patra.

Predarea. Liderul interimar a codificat procedurile operaționale standard pe care se baza noua rutină de gestionare zilnică. Ulterior, liderul a predat conducerea unui director permanent al fabricii din Cehia, care fusese supus unui proces de verificare. Acel director a preluat un mediu de control funcțional, nu situația inițială cu care se confruntase consiliul de administrație.

Întrebări frecvente: deciziile consiliului de administrație privind intervențiile de management provizoriu

De ce nu ar acorda consiliul de administrație conducerii locale încă un trimestru pentru a îmbunătăți performanța?

Deoarece decalajele de performanță se agravează în loc să se reducă de la sine, epuizând capitalul circulant și ducând la pierderea personalului cheie în timp ce se așteaptă următorul raport. Două planuri de redresare eșuate indică faptul că echipa locală nu dispune de autoritatea sau resursele necesare pentru a remedia situația pe cont propriu. CE Interim intervine pentru a rupe acest cerc vicios, detașând la fața locului un director cu puteri depline care să oprească imediat hemoragia, în loc să se aștepte încă un trimestru de derapaj costisitor.

În ce fel se deosebește un director executiv interimar de un grup operativ al companiei trimis din Germania?

Un grup de lucru doar vine în vizită, lasă o listă de acțiuni și pleacă, lăsând în urmă o echipă locală aflată în dificultate să pună în aplicare un plan pe care nu l-a elaborat ea însăși. CE Interim asigură o punere în aplicare efectivă prin detașarea unui director interimar care locuiește la fața locului, deține autoritate legală și conduce personal turele de lucru până la finalizarea procesului de redresare.

Ce se întâmplă cu relațiile de muncă din Cehia în cazul unei intervenții a executivului?

Dacă sunt gestionate corespunzător, situația se îmbunătățește de obicei. Angajații din prima linie și comitetele de întreprindere sunt la fel de frustrați de devierea de la obiectivele operaționale și de lipsa unei direcții clare ca și consiliul de administrație. CE Interim îmbunătățește relațiile de muncă prin numirea unor lideri experimentați care înlocuiesc ambiguitatea cu standarde clare, alocarea consecventă a resurselor și o responsabilizare echitabilă — aducând astfel o ușurare la nivelul angajaților de la fața locului, în loc să provoace perturbări.

Cât de repede poate fi numit efectiv un director?

CE Interim pune la dispoziție un director executiv cu experiență dovedită, potrivit pentru mandatul respectiv, gata să își înceapă activitatea în termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului. Această mobilizare rapidă asigură începerea imediată a procesului de stabilizare, împiedicând pierderea în continuare a valorii întreprinderii din cauza devierilor operaționale pe care le-ați identificat deja.

Pașii următori și resurse privind transformarea operațională pentru consiliile de administrație din sectorul producției

• Turnaround Operațional
• Criză și restructurare
• Întrebări frecvente pentru întreprinderi

O unitate de producție din Cehia poate îndeplini două sau mai multe dintre condițiile de mai sus. În acest caz, este puțin probabil ca un alt trimestru de raportare să poată acoperi singur acest decalaj. A Partener interimar CE poate contribui la identificarea autorității executive competente pentru fiecare situație. Partenerul poate, de asemenea, să stabilească un mandat suficient de repede încât să mai poată influența rezultatul.