Planurile de redresare eșuează atunci când sunt redactate sub formă de rapoarte și citite ca atare. Fabrica elaborează planul, sediul central îl arhivează, iar producția, calitatea, livrarea și responsabilitatea rămân exact la fel ca înainte. Cauzele obișnuite nu țin de efort sau de intenție. Acestea sunt: autoritatea neclară, prea multe inițiative derulate simultan, fapte contestate între fabrică și sediul central și lipsa unui mecanism zilnic care să pună planul în practică, în loc să se limiteze la descrierea acestuia. Remedierea acestei situații necesită un mandat, nu o nouă serie de recomandări.

Înainte ca cineva din München sau Stuttgart să recunoască că o fabrică din Ungaria dă semne de eșec – indiferent dacă acea fabrică se află în Győr, Debrecen, Miskolc sau Székesfehérvár –, aceștia trebuie să recunoască ceva mai puțin evident și mai greu de acceptat: că echipa locală de conducere pe care au numit-o, instruit-o și în care au avut încredere nu a fost echipa potrivită pentru această problemă. Această recunoaștere are un preț ridicat. Este mai ușor să se pună în aplicare încă un plan decât să se recunoască faptul că ultimele trei nu au funcționat pentru că nimeni nu a fost tras la răspundere pentru derularea lor.

Situația operațională urmează celei psihologice. Producția a înregistrat o scădere pe parcursul a două sau trei cicluri de raportare, numărul abaterilor de calitate este în creștere, un client important a depus o reclamație oficială sau se apropie termenul de îndeplinire a unui criteriu de conformitate. Se elaborează un plan. Acesta este aprobat. Trei luni mai târziu, aceleași indicatori apar pe același slide, tot în roșu.

Capcana ascunsă: De ce planurile complexe încetinesc procesul de redresare

Un plan de redresare cu douăzeci de inițiative nu este un semn de rigurozitate. Este ceea ce produce o unitate atunci când nimeni nu a fost informat care sunt cele cinci aspecte cu adevărat importante. Fiecare inițiativă are o linie, numele unui responsabil și o culoare care indică starea sa. Niciuna dintre ele nu beneficiază de resurse, de o secvențialitate clară și de o prioritate bine fundamentată. Efortul dispersat pare a fi activitate. Funcționează ca o acoperire.

De obicei, sediul central contribuie la această situație fără să-și propună acest lucru. O structură de proprietate germană dorește, de obicei, o disciplină de raportare lunară, un ritm clar de guvernanță și vizibilitate asupra riscurilor. Acestea sunt cerințe rezonabile. Dar când publicul principal al planului devine echipa de raportare, mai degrabă decât personalul de la fața locului, documentul este optimizat pentru modul în care situația este percepută la München, nu pentru schimbările care au loc la Győr sau Debrecen. Un plan conceput pentru a satisface cerințele consiliului de administrație și un plan conceput pentru a remedia o linie de producție nu sunt același document, iar fabricile aflate sub presiune elaborează adesea primul, crezând că au elaborat cel de-al doilea.

Merită să precizăm ce nu constituie adevărata barieră. Nu există diferență de fus orar între Germania și Ungaria, iar zborul de la München sau Stuttgart la Budapesta durează mai puțin de două ore. Problema nu este distanța. Problema este că drepturile de decizie nu au fost niciodată clar definite: cine poate opri linia de producție, cine poate realoca bugetul de întreținere, cine poate înlătura un șef de schimb și cine are obligația de a escalada problema în loc să ia o decizie. Fără această claritate, o fabrică cu oameni puternici și un plan competent rămâne totuși în derivă, deoarece competența fără autoritate generează recomandări, nu rezultate.

Distanța explică totuși o greșeală recurentă: sediul central încearcă să rezolve problema autorității unei fabrici din Ungaria trimițând o persoană care nu a lucrat niciodată într-o unitate din Ungaria. Un director adus din Germania trebuie să învețe încă cum funcționează piața locală a muncii, rețeaua de furnizori din jurul orașelor Győr sau Székesfehérvár, precum și dinamica consiliului de întreprindere care determină ce anume este de fapt negociabil la nivelul angajaților. Această perioadă de adaptare este exact timpul pe care un plan de redresare care stagnează nu și-l poate permite. Un director cu profilul potrivit pentru mandat, selectat dintr-o rețea creată pentru transformări transfrontaliere, mai degrabă decât printr-o căutare limitată la o singură țară, cunoaște deja acel teren înainte ca mandatul să înceapă.

5 semne de avertizare clare că planul tău de recuperare eșuează

Un consiliu se află deja în mijlocul acestei probleme, nu abia încearcă să o abordeze, atunci când mai multe dintre următoarele condiții sunt îndeplinite simultan:

• Planul de redresare a fost republicat de mai multe ori, având o structură similară și o nouă dată.
• Rapoartele săptămânale prezintă progresele înregistrate în cadrul inițiativelor, mai degrabă decât evoluția indicatorilor de bază.
• Conducerea locală poate explica fiecare măsură luată, dar nu și care sunt cele trei obiective pe care fabrica trebuie să le îndeplinească în acest trimestru. 
• Sediul central și fabrica au opinii divergente cu privire la faptele în sine, nu doar la interpretarea acestora, cum ar fi cauza reală a unei neconformități de calitate sau constrângerea reală de capacitate a unei linii de producție. 
• Iar autorul planului este, de asemenea, persoana care trebuie să răspundă pentru rezultatele acestuia, ceea ce înseamnă că nimeni nu se află în poziția de a afirma că planul în sine este problema.

Schimbarea de orientare: Înlocuirea recomandărilor cu rezultate concrete

Un plan de redresare bazat pe mandate este un document concis. Acesta prezintă între trei și cinci rezultate ne negociabile, însoțite de termene, nu douăzeci de linii de acțiune cu responsabili. Planul specifică în scris cine are autoritatea de a realoca resurse, de a opri producția și de a schimba conducerea locală, dacă este necesar, și elimină ambiguitatea dintre supravegherea de la sediul central și execuția la nivel de fabrică. Acesta separă faptele verificate de recomandări, astfel încât consiliul de administrație să ia decizii pe baza acelorași dovezi pe care se bazează și fabrica. De asemenea, responsabilitatea pentru plan revine unui singur director executiv de la fața locului, iar raportarea nu se face de către o serie de șefi funcționali care se schimbă periodic.

Iată în ce situații este justificată numirea unui director extern și în ce situații nu este. Dacă echipa de conducere a fabricii are o lipsă de capacitate, nu de voință, atunci îndrumarea sau un consultant interimar pot acoperi această lacună. Autoritatea unui director extern este justificată atunci când situația necesită o persoană capabilă să ia și să susțină decizii pe care structura existentă s-a dovedit incapabilă să le ia: realocarea bugetului în ciuda obiecțiilor unui șef de departament, eliminarea membrilor cu performanțe slabe din echipa de conducere sau restabilirea relației dintre fabrică și sediul central, astfel încât raportarea să nu mai țină locul controlului.

Un director interimar de fabrică sau un director operațional interimar nu elaborează încă un plan. Oricine poate elabora un plan, iar majoritatea fabricilor aflate sub presiune au deja trei. Valoarea constă în reducerea celor douăzeci de inițiative la cele câteva care contează cu adevărat, în asumarea autorității de a le ordona și de a le aloca resurse, precum și în gestionarea disciplinei zilnice, a ședințelor de informare, a apelurilor de escaladare și a punctelor de verificare săptămânale, care transformă un document într-un rezultat. Implementarea în sine, în termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului mandatului, este o condiție minimă. Munca care contează începe cu selectarea corectă a acelui director executiv pentru fabrica specifică, structura de proprietate și dinamica politică implicate, și continuă pe toată durata transformării, nu doar în ziua în care acesta sosește.

Studiu de caz: Redresarea unei fabrici auto aflate în impas în 90 de zile

O fabrică de componente auto deținută de o companie germană, situată în apropierea orașului Győr, elaborase trei planuri de redresare în decurs de paisprezece luni. Fiecare dintre acestea cuprindea între cincisprezece și douăzeci și două de inițiative. Performanța în ceea ce privește livrările nu se îmbunătățise. Conducerea centrală considera că fabrica nu manifesta suficientă urgență. Conducerea fabricii considera, la rândul său, că conducerea centrală modifica constant obiectivele. Ambele părți aveau parțial dreptate, însă niciuna dintre aceste afirmații nu fusese dovedită cu dovezi acceptate de ambele părți.

CE Interim a numit un director interimar al fabricii, cu autoritatea convenită în scris cu grupul de proprietari încă dinainte de prima zi, de a redefini planul în funcție de patru priorități măsurabile, de a realoca cheltuielile de întreținere fără aprobare suplimentară până la un prag convenit și de a raporta atât fabricii, cât și sediului central, în loc să raporteze doar uneia dintre cele două părți. În decursul unui trimestru, fabrica și sediul central au început să lucreze pe baza acelorași date de producție pentru prima dată în peste un an. Performanța livrărilor a început să se îmbunătățească în al doilea trimestru, odată ce planul a încetat să mai intre în competiție cu el însuși pentru a atrage atenția.

Adevărul despre redresarea companiilor conduse de directori executivi: răspunsuri la întrebările frecvente

În ce fel diferă acest lucru de angajarea unui consultant? 

Un consultant recomandă: un director interimar de fabrică sau un director operațional interimar deține autoritatea de a lua decizii și este responsabil pentru rezultatele fabricii pe durata exercitării acestei funcții. Această distincție reprezintă, de obicei, singura diferență dintre un plan care rămâne la stadiul de proiect și unul care funcționează în practică.

Avem nevoie de un director interimar al fabricii sau de un director operațional interimar?

Un director interimar de fabrică este potrivit pentru o problemă specifică unei singure unități: execuție, producție, calitate sau livrare. Un director operațional interimar (COO) este potrivit atunci când problema afectează mai multe unități sau când problema fabricii este, de fapt, o problemă mai amplă legată de modelul operațional. CE Interim vă poate ajuta să stabiliți care este mandatul potrivit înainte de începerea misiunii.

Echipa de conducere actuală poate rămâne în funcție?

Da, de multe ori. Majoritatea echipelor locale dispun de capacitatea necesară, dar nu și de autoritatea sau de disciplina necesară pentru a gestiona secvențialitatea activităților. De obicei, mandatul redefinește responsabilitățile și prioritățile în jurul echipei existente, în loc să o înlocuiască; cu toate acestea, în cazul în care capacitatea reprezintă cu adevărat o limitare, acest aspect este identificat din timp și abordat direct.

Cât de repede poate fi detașat un director?

Un director selectat cu atenție și potrivit pentru mandatul respectiv este gata să își înceapă activitatea în termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului de mandat. Rapiditatea procesului de numire este partea ușoară. Valoarea constă în selectarea corectă a acelui director pentru structura specifică de proprietate și dinamica politică implicate, precum și în disciplina de transformare care urmează.

Ce oferă de fapt CE Interim: planuri sau oameni?

Niciuna dintre ele, luată separat. CE Interim conduce transformarea transfrontalieră a conducerii executive în condiții de presiune. Managementul interimar al conducerii executive este mecanismul de punere în aplicare, nu produsul în sine. Fabrica nu are nevoie de încă un document. Are nevoie de cineva cu autoritatea necesară pentru a pune în practică planul existent.

Conducătorul va cunoaște deja Ungaria sau vom avea de-a face cu un expat detașat temporar?

CE Interim selectează candidați dintr-o rețea de peste 60.000 de cadre de conducere, creată special pentru mandate transfrontaliere, nu pentru căutări limitate la o singură țară. Indiferent dacă fabrica se află în Budapesta, Győr, Debrecen sau Miskolc, prioritatea este un director care înțelege deja piața locală a muncii și dinamica comitetelor de întreprindere, nu unul care să le învețe pe cheltuiala clientului.

Pașii următori: Asigurați-vă buna funcționare a operațiunii înainte ca aceasta să ajungă într-o situație de criză

Dacă fabrica dumneavoastră se află la al doilea sau al treilea plan de redresare fără ca cifrele să se fi schimbat, este puțin probabil ca problema să fie planul în sine. Discutați în mod confidențial despre operațiuni cu un partener interimar CE înainte ca decalajul dintre raport și activitatea din fabrică să devină un risc pentru întreprindere.

Lecturi conexe: Răsturnare operațională, primele 100 de zile ale unui proces de redresare, Interim COO, Interim Plant Manager.