Pe scurt

Atunci când producția scade sau standardele 5S se deteriorează într-o fabrică din România, sediul central din Germania atribuie adesea acest lucru culturii locale. Dovezile operaționale indică însă altceva. Disciplina la locul de muncă depinde de respectarea de către lideri a procedurilor standard de lucru, de monitorizarea vizibilă, de prezența constantă a supraveghetorilor și de un sistem clar de escaladare a problemelor, nu de naționalitate. Atunci când proprietarii germani implementează în mod deliberat aceste mecanisme, unitățile din România pot atinge același nivel de performanță ca și fabricile-soră din Germania. Restabilirea disciplinei după ce aceasta s-a deteriorat necesită, de obicei, un director responsabil, prezent la fața locului, care să poată reconstrui rutina operațională zilnică, mai degrabă decât un alt audit sau o nouă serie de instrucțiuni din partea sediului central.

Cauzele fundamentale ale scăderii performanței în sectorul de producție la filialele din România

O fabrică din Timișoara, Brașov sau Sibiu începe să nu mai respecte termenele de livrare către clienți. Cantitatea de deșeuri crește. Standardele 5S (disciplina de organizare a locului de muncă: sortare, ordonare, curățenie, standardizare și menținere), care se remarcaseră în mod deosebit la ultima vizită a conducerii centrale, au scăzut din nou. La Stuttgart sau München, explicația care circulă neoficial se referă rareori la modelul de operare. Ea se concentrează asupra forței de muncă: o etică a muncii diferită, o rezistență față de reguli, o preferință pentru improvizație în detrimentul standardelor.

Este o reacție de înțeles. Atunci când performanța se deteriorează într-o operațiune situată la câteva ore de zbor distanță, sediul central dispune doar de informații parțiale și întârziate, iar o explicație de natură culturală oferă o interpretare rapidă a unei probleme care, altfel, ar fi greu de înțeles de la distanță. Dificultatea constă în faptul că aceasta închide discuția înainte ca adevărata cauză să fi fost analizată.

Odată analizat, modelul operațional este simplu. După cum arată McKinsey & Company, cercetare În ceea ce privește leadershipul în domeniul producției, comportamentul personalului de la prima linie reflectă îndrumarea oferită de supervizori și standardele de lucru ale conducerii, nu caracteristicile demografice regionale. Atunci când supervizorii nu coordonează predarea schimburilor, când întreruperile de producție nu au consecințe și când abaterile sunt trecute cu vederea în loc să fie semnalate mai sus, operatorii se adaptează la standardul care este de fapt aplicat în jurul lor. Disciplina nu este importată din afara fabricii. Este sistemul de operare în care personalul intră în fiecare dimineață, iar sediul central contribuie la definirea acestui sistem, de la distanță, mai mult decât își dă seama de obicei.

Discrepanțe la nivel de management și operațional între sediul central din Germania și fabricile din România

Germania este cel mai mare partener comercial al României și unul dintre cei mai importanți investitori direcți ai acesteia, cu angajamente industriale semnificative în sectoarele auto, electronic și al ingineriei de precizie, după cum reiese din AHK România și pe baza analizelor sectoriale realizate de Staufen. Fabricile din România exploatează în mod curent linii automatizate comparabile cu cele din Germania, având în componență tehnicieni calificați în domeniul uneltelor și ingineri de proces. Tehnologia și talentul sunt rareori factorii limitativi.

Ceea ce nu funcționează este transmiterea „muncii standard a liderului” pe distanța dintre proprietar și unitatea de producție. Un sediu central german presupune, de obicei, că o procedură standard de operare, odată tradusă în limba română, va funcționa de la sine. În practică, o procedură prinde viață la nivelul liniei de producție doar atunci când standardul de lucru al conducerii definește ritmul exact al verificărilor zilnice de supraveghere, al confirmărilor proceselor și al auditurilor 5S care stau la baza acesteia. Fără acest ritm, patru puncte slabe tind să apară simultan.

• În primul rând, comunicarea la nivelul liniei de producție se bazează, în mod implicit, pe acorduri verbale, mai degrabă decât pe monitorizarea vizuală. O instrucțiune verbală privind refacerea unui lot defect este uitată odată cu schimbul următor, iar deșeurile generate devin pierderi ascunse de stoc, în loc să fie înregistrate ca evenimente.
• În al doilea rând, atunci când un manager funcțional german vine în vizită pentru două zile, dă instrucțiuni direct operatorilor și pleacă înainte de weekend, prestigiul șefului local este subminat. Personalul înțelege că deciziile ocolesc conducerea locală, în loc să treacă prin ea, ceea ce slăbește autoritatea de care fabrica are nevoie între vizite.
• În al treilea rând, tablourile de bord sunt afișate pe pereții fabricii fără a exista o procedură corespunzătoare care să facă legătura între producția pe oră și semnificația acestor cifre pentru fabrică. Studiile industriale privind leadershipul „lean” publicate în Benchmarking: O revistă internațională descrieți cu precizie efectul: în absența unui dialog privind performanța în buclă închisă la nivel de celulă, măsurarea generează mai degrabă cinism decât disciplină.
• În al patrulea rând, escaladarea devine o chestiune personală, mai degrabă decât una structurată. O neconformitate se rezolvă în funcție de cine se întâmplă să-l cunoască pe șeful de întreținere, și nu printr-un protocol bine definit care să funcționeze la fel în fiecare schimb.

Nu este vorba de o problemă lingvistică sau culturală. Este ceea ce se întâmplă cu orice filială, în orice țară, atunci când o structură de conducere nu mai poate impune propriile standarde odată ce sediul central nu mai este prezent fizic.

Indicatori-cheie ai eșecului conducerii la nivel de atelier pentru consiliile de administrație

Câteva indicii concrete îi indică unui director de grup german dacă problema de performanță a unei fabrici din România se datorează mai degrabă unei deficiențe a sistemului de conducere decât unei probleme legate de personal.

Instrucțiunile de lucru se regăsesc în dosarele de calitate pentru auditurile ISO, dar lipsesc, sunt depășite sau sunt ignorate chiar la locul de muncă. Standardele 5S sunt impecabile în timpul unei vizite la sediul central, dar se deteriorează în termen de patruzeci și opt de ore de la plecare: culoare de circulație aglomerate, rafturi pentru scule fără etichete, scurgeri minore pe care nimeni nu le-a înregistrat. Supervizorii de linie își petrec cea mai mare parte a turei introducând date în sistemul de planificare a resurselor întreprinderii (ERP), completând fișele de prezență și răspunzând la e-mailuri, în loc să-i îndrume pe operatorii de la linie. Randamentul la prima trecere variază semnificativ între turele care utilizează utilaje și materiale identice, ceea ce indică mai degrabă modul de execuție al supraveghetorilor decât capacitatea echipamentelor sau a forței de muncă. Iar escaladarea unei neconformități depinde mai degrabă de o relație personală decât de un protocol definit.

Atunci când mai multe dintre aceste semne apar simultan, nici o altă echipă de audit și nici o notă mai fermă din partea sediului central nu vor schimba comportamentul zilnic. Ceea ce are nevoie fabrica este restabilirea structurală a unui sistem de conducere zilnică, coordonat la fața locului.

Implementarea unui stil de conducere „Lean” eficient și a „Muncii standard a liderului” (LSW)

Restabilirea disciplinei este, în primul rând, o chestiune de organizare a secvențelor de lucru. Punctul de plecare îl constituie „munca standard a liderului”, definită pentru fiecare nivel de supraveghere: primele cincisprezece minute fixe ale turei, dedicate siguranței, respectării normelor privind echipamentul de protecție individuală (EPI) și pregătirii materialelor, o verificare orară a producției în raport cu timpul takt (ritmul, exprimat în minute pe unitate, la care linia de producție trebuie să funcționeze pentru a satisface cererea clienților), cu înregistrarea abaterilor la sursă, o confirmare formală a procesului la o operațiune critică desemnată în timpul turei și o predare față în față de cincisprezece minute la panoul de lucru de la linie între supervizorii care pleacă și cei care sosesc. Abia odată ce această cadență funcționează în mod consecvent, urmărirea vizuală își câștigă locul: panouri fizice de producție la fiecare stație de lucru care fac vizibile deșeurile și perioadele de inactivitate în momentul în care apar, eliminând ambiguitatea pe care o protejează în prezent acordurile verbale ascunse. McKinsey’s cercetare în ceea ce privește calitatea producției și sistemele operaționale, se ajunge la aceeași concluzie: managementul vizual funcționează deoarece face ca anomaliile să fie evidente atât pentru operatori, cât și pentru manageri în același moment, și nu pentru că tabloul în sine este bine conceput.

Gestionarea consecințelor urmează, nu precede, această vizibilitate. Odată ce un standard este vizibil și definit, o încălcare poate fi abordată prin îndrumare imediată și structurată chiar în momentul în care are loc, aplicată în mod consecvent și fără favoritisme. Ceea ce ar trebui să ajungă la sediul central, în loc să rămână la nivelul schimbului, este un prag definit: o tendință a ratei defectelor la nivelul clientului, exprimată în părți pe milion (PPM), care depășește o limită convenită, sau un stoc de produse defecte care se menține peste un procent convenit pentru mai mult de câteva zile, mută problema de la îndrumarea locală la vizibilitatea la nivel de Consiliu de Administrație. Depășirea acestui prag ar trebui să declanșeze un răspuns specific, nu doar o notificare: o revizuire condusă de partener a mandatului în raport cu obiectivele sale inițiale și, în cazul în care diagnosticul nu mai corespunde cu ceea ce se întâmplă pe teren, unul nou. Recunoașterea respectării obiectivelor și a îmbunătățirilor necesită aceeași vizibilitate, comunicată în cadrul acelorași ședințe de informare ale schimburilor.

Ultimul pas, și cel pe care sediul central îl poate submina cel mai ușor fără să-și propună acest lucru, este restabilirea autorității de supraveghere. Supraveghetorii locali au nevoie de autoritatea explicită de a opri o linie de producție atunci când calitatea scade, de a izola materialul dubios și de a apela direct la departamentul de întreținere, iar sediul central trebuie să susțină această autoritate, în loc să o anuleze la următoarea vizită. Liderii locali își asumă responsabilitatea pentru rezultatele schimburilor de lucru numai atunci când dețin drepturi reale de decizie asupra acestora.

Guvernanță transfrontalieră și soluții de management interimar

Supravegherea din partea sediului central rămâne în continuare legitimă în acest caz. Un proprietar german are nevoie de rapoarte fiabile, de disciplină financiară și de certitudinea că standardele grupului sunt efectiv puse în aplicare, nu doar consemnate pe hârtie. Fabrica din România are nevoie, în mod legitim, de o autoritate decizională realistă, de protecție împotriva instrucțiunilor care ocolesc propriii săi supervizori și de o structură de guvernanță adaptată distanței, în loc să se bazeze pe prezența fizică zilnică.

Decalajul dintre aceste două necesități este, de obicei, locul în care își are rolul un director responsabil, prezent la fața locului: o persoană care raportează cu sinceritate către sediul central cu privire la starea reală a operațiunilor și care pune în aplicare, la nivel de unitate, rutinele zilnice care permit supervizorilor locali să acționeze cu autoritate, nu în ciuda acesteia. CE Interim plasează conducerea interimară a operațiunilor și a fabricii exact în acest spațiu, lucrând pe baza unor date concrete și a unei structuri decizionale unice, în loc să accentueze distanța dintre proprietar și operațiuni. Un partener CE Interim rămâne implicat pe toată durata misiunii, analizând progresul în raport cu mandatul împreună cu sediul central și confirmând că rutina se menține înainte ca directorul interimar să înceapă predarea responsabilităților către conducerea locală permanentă.

Studiu de caz: Redresarea operațională a unei fabrici de nivel 1 din vestul României

Ceea ce urmează este un exemplu compozit anonimizat, elaborat pe baza unui model de mandate comparabile, și nu se referă la un singur client identificat.

O fabrică de asamblare a componentelor electronice de nivel 1 din apropierea orașului Timișoara, deținută de un grup industrial german de dimensiuni medii, avea 350 de angajați și furniza cablaje de precizie și module de control. Pe parcursul a nouă luni, rata defectelor pe milion de piese (PPM) a crescut de la 45 la peste 620, deșeurile au atins 5,1%, iar sediul central lua în considerare relocarea liniei de producție înapoi în Germania, atribuind declinul culturii locale nesigure și neglijenței operatorilor. Relocarea ar fi rezolvat riscul imediat pentru client. Dar ar fi însemnat pierderea capitalului deja investit în linia de producție din România, acoperirea timpului necesar pentru certificarea unei unități din Germania înainte ca aceasta să poată livra către aceiași clienți, precum și asumarea riscului de rebut și de livrare asociat transferului în sine. Fiecare dintre aceste costuri depășea riscul asociat îmbunătățirii sistemului de conducere deja existent.

În urma unei evaluări efectuate la fața locului, s-a constatat că instrucțiunile de lucru nu fuseseră actualizate în urma ordinelor de modificare tehnică, că șefii de echipă nu aveau o rutină zilnică bine definită și că deșeurile erau depozitate în containere nemarcate, fără a fi inspectate. Operatorii lucrau fără limite clare de calitate, nu însă fără competențe.

CE Interim a angajat un specialist cu experiență Interim COO la fața locului, în termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului de mandat. Liderul interimar a implementat procedurile standard de lucru la nivelul tuturor schimburilor, a introdus verificări vizuale ale calității la intervale de trei ore și a stabilit o ședință zilnică de calitate la ora 10:00 în hală, la care participau toate departamentele relevante. În termen de șaizeci de zile, rata PPM a clientului a scăzut sub 50, deșeurile au scăzut la 1,8%, iar eficiența generală a echipamentelor a crescut de la 68% la 81%, depășind performanța unității-soră a grupului din Bavaria. Înainte de încheierea mandatului, directorul interimar a dedicat ultimele săptămâni instruirii supervizorilor fabricii pentru a gestiona rutina fără asistență și a redat raportarea către sediul central conducerii permanente a unității. Limita fabricii fusese sistemul de operare, nu forța de muncă care îl gestiona.

Întrebări frecvente: Gestionarea fabricilor din România

Cât de repede poate o fabrică din România să înregistreze îmbunătățiri vizibile în ceea ce privește disciplina la locul de muncă?

Conformitatea vizibilă se manifestă în decurs de două până la trei săptămâni, pe măsură ce noile rutine comportamentale prind contur. Consolidarea acestora ca obiceiuri durabile durează între 60 și 90 de zile. CE Interim asigură această schimbare durabilă prin detașarea unor directori care îndrumă zilnic echipa dumneavoastră locală până când noile standarde devin permanente.

De ce auditurile periodice de calitate ale companiilor nu reușesc să mențină disciplina pe cont propriu?

Auditurile surprind doar o imagine statică la un moment dat. Adevărata disciplină presupune rutine orare care să identifice și să remedieze abaterile imediat ce apar. CE Interim asigură respectarea acestui standard continuu prin implementarea unor sisteme riguroase de management zilnic direct în atelier.

Cum reușește un director interimar la fața locului să-și impună autoritatea acolo unde instrucțiunile venite de la sediul central nu au avut succes?

Aceștia combină autoritatea explicită, susținută de consiliul de administrație, cu prezența fizică, îndrumând direct supervizorii în loc să emită directive de la distanță. CE Interim garantează această influență prin detașarea unor directori care conduc de la fața locului, restabilind rapid responsabilitatea și încrederea la nivel local.

Există diferențe structurale între activitățile de producție din România și cele din Germania?

Nu, automatizarea și instrumentele utilizate sunt, de obicei, identice. Diferența de performanță provine, de fapt, din diferențele legate de rigurozitatea conducerii locale și de consecvența rutinei. CE Interim elimină această diferență prin implementarea unor cadre stricte de management zilnic, necesare pentru a se alinia la standardele operațiunilor dvs. din țara de origine.

Restabilirea disciplinei presupune înlocuirea echipei locale actuale?

Rar. Majoritatea echipelor locale dispun deja de cunoștințele operaționale necesare; le lipsește pur și simplu o rutină bine definită și autoritatea necesară pentru a o pune în aplicare. CE Interim le oferă sprijin supervizorilor dumneavoastră actuali, instruindu-i cu privire la aceste noi sisteme, asigurându-se astfel că o conducere competentă va rămâne în vigoare mult după încheierea mandatului nostru.

Resurse privind excelența operațională și pașii următori pentru conducerea fabricii

Pentru lecturi conexe, consultați prezentările noastre generale despre:

• Turnaround Operațional
• Excelență operațională
• Interim Plant Manager

Dacă o filială din România prezintă fluctuații ale calității, pierderi de deșeuri sau o execuție inconsecventă la nivelul liniei de producție, o Partener interimar CE poate contribui la definirea mandatului executiv pe care îl impune situația actuală.