Un grup industrial german cu unități de producție în Polonia și Republica Cehă se află în așteptarea unei decizii a consiliului de administrație, care va fi luată în termen de șase săptămâni. Fabrica din Polonia înregistrează pierderi și consumă lichidități. Unitatea din Cehia are performanțe slabe, dar poate fi redresată din punct de vedere operațional. Capitalul disponibil pentru restructurare se ridică la aproximativ 35 de milioane de euro în ambele țări. Iată problema critică: decizia de a închide operațiunea din Polonia declanșează imediat o alegere de restructurare în Cehia care nu poate fi amânată, reordonată sau gestionată independent. Atunci când o țară se confruntă cu închiderea, iar cealaltă necesită restructurare, cascada de închideri și restructurări transnaționale din Europa Centrală și de Est (CEE) creează un impas la nivelul conducerii executive. Acest lucru obligă un consiliu de administrație nepregătit să ia o decizie pe care nimeni nu a planificat-o. Înțelegerea motivului pentru care deciziile paralele devin imposibile este esențială pentru orice lider industrial din regiunea DACH care gestionează operațiuni în Europa Centrală și de Est.

Primele 30 de zile: cum începe procesul de restructurare prin închiderea treptată a operațiunilor în mai multe țări din Europa Centrală și de Est

Odată ce consiliul de administrație aprobă închiderea fabricii din Polonia, cerințele de notificare din ambele țări se activează simultan. Cel mai important aspect este că ambele termene se suprapun. Niciunul dintre ele nu poate fi amânat fără a se expune la riscuri juridice. Această declanșare simultană pune în mișcare efectul în cascadă caracteristic situațiilor de restructurare prin închidere care implică mai multe țări din Europa Centrală și de Est.

Termenele de notificare se suprapun simultan

Codul muncii din Polonia prevede ca angajatorii să notifice Oficiul județean pentru ocuparea forței de muncă în termen de 20 de zile de la luarea deciziei privind concedierea colectivă. În același timp, consultarea cu sindicatele trebuie să aibă loc în același interval de 20 de zile. În plus, Codul muncii din Cehia impune o perioadă minimă de preaviz de 30 de zile către Oficiul Muncii și către reprezentanții angajaților înainte ca orice notificare de încetare a contractului de muncă să intre în vigoare. Concluzia este clară: ambele notificări trebuie efectuate. Ambele termene curg în paralel.

Competența executivă se împarte între două decizii

Închiderea necesită acțiuni distincte: condițiile de concediere, calcularea indemnizațiilor de plecare, inventarierea activelor, stabilirea secvenței de reducere treptată a producției, notificarea creditorilor și planificarea continuității serviciilor pentru clienți. Restructurarea necesită acțiuni diferite: eliminarea funcțiilor, decizii privind investițiile în productivitate, previziuni privind capitalul circulant și obiective de performanță. În consecință, în perioada de 20–30 de zile în care aceste procese se suprapun, închiderea din Polonia acaparează întreaga atenție a echipei operaționale. În același timp, decizia privind restructurarea din Cehia este forțată să se încadreze într-o agendă deja saturată. Tocmai de aceea, scenariile de închidere și restructurare în mai multe țări din Europa Centrală și de Est (CEE) creează probleme de capacitate la nivelul conducerii.

Săptămânile 4–8: apar presiuni asupra fluxului de numerar înainte de mobilizarea capitalului destinat restructurării

Odată cu încheierea fazei de notificare, realitatea financiară se accelerează rapid. Obligațiile legate de indemnizațiile de concediere se transformă în datorii concrete. Creditorii și furnizorii sesizează semnalul de închidere. În plus, ciclurile de plată din sectorul producției se scurtează tocmai în momentul în care lichiditățile sunt la cel mai scăzut nivel.

Presiunile legate de ciclul de plăți și reducerea fluxului de numerar

Condițiile standard de plată în domeniul producției sunt, de obicei, următoarele: Termen de plată de la 60 la 90 de zile în relațiile B2B din sectorul industrial. Atunci când furnizorii detectează semnale de închidere, aceștia își reduc expunerea la risc de credit. Mulți dintre ei solicită plata în avans sau accelerează termenele de încasare a facturilor. Ca urmare, datoriile comerciale se reduc, în timp ce încasarea creanțelor comerciale se încetinește. Directorul financiar trebuie să răspundă imediat la presiunea creditorilor și să mențină accesul la liniile de credit pentru capital circulant. Între timp, investiția cehă în restructurare așteaptă încă aprobarea.

Deficitul de alocare a capitalului: 35 de milioane de euro, sumă insuficientă pentru ambele țări

• Costurile legate de indemnizațiile de concediere, concedierile din motive economice și lichidarea stocurilor în Polonia se ridică la: 18-22 milioane EUR
• Suma rămasă pentru restructurarea operațiunilor din Cehia, rezerva de capital de exploatare și fondul de rezervă pentru creditori: 13–17 milioane EUR
• Investiția necesară pentru restructurarea companiei cehe, conform planului consiliului de administrație: 20 de milioane de euro
• Deficitul de capital până în săptămâna a 8-a: 3-7 milioane de euro

Această chestiune legată de capital nu figura pe ordinea de zi a consiliului de administrație cu șase săptămâni în urmă. În săptămâna a 8-a, directorul financiar alocase deja fonduri pentru închiderea operațiunilor din Polonia. Acum, directorul financiar trebuie să informeze consiliul de administrație că restructurarea din Cehia nu poate fi finanțată așa cum se prevăzuse inițial. Această situație ilustrează conflictele tipice din Europa Centrală și de Est legate de restructurările care implică închiderea operațiunilor în mai multe țări.

Săptămânile 8 – 16: perioada de restructurare a celei de-a doua țări se încheie definitiv

În această etapă, închiderea operațiunilor din Polonia devine publică. Angajații își duc la bun sfârșit perioadele de preaviz. Comenzile clienților sunt transferate sau anulate. Vânzarea activelor intră în faza de negociere. Un aspect esențial este că, în Cehia, mesajul transmis angajaților devine cât se poate de clar: sediul central reduce portofoliul de activități. Cehia ar putea fi următoarea.

Riscul de pierdere a personalului se accentuează, iar capacitatea tehnică se erodează

Directorul fabricii din Cehia primește săptămânal apeluri de la personalul tehnic calificat care a primit oferte de muncă din altă parte. În același timp, directorul financiar nu a aprobat angajamentul de capital pentru Cehia. Directorul operațional nu a publicat un plan de redresare. În consecință, incertitudinea se prelungește de la câteva zile la câteva săptămâni. Până în săptămâna 12, fabrica pierde doi tehnicieni cu experiență și trei ingineri juniori. Calitatea producției se deteriorează. Reclamațiile clienților cresc substanțial.

Întârzierea transformă potențialul de redresare într-o deteriorare a performanței operaționale

Soluțiile a căror implementare costa 12 milioane de euro în săptămâna 2 costă acum 18 milioane de euro în săptămâna 10. Fiecare săptămână de întârziere a restructurării erodează sistematic performanța. Moralul scade deoarece nu s-a luat nicio decizie fermă. Clienții reduc volumul comenzilor deoarece performanța livrărilor se degradează. Condițiile de plată ale furnizorilor se înrăutățesc, deoarece istoricul plăților se deteriorează. Până în săptămâna 14, unitatea din Cehia trece de la statutul de candidat la restructurare la cel de candidat la închidere. Consiliul de administrație se confruntă cu o alegere diferită de cea anticipată: restructurarea la costuri ridicate, cu rezultate incerte, sau închiderea pentru a conserva capitalul. Această deteriorare nu este inevitabilă. Ea rezultă direct din cascada de restructurări prin închidere care afectează mai multe țări din Europa Centrală și de Est.

Alegerea modului de desfășurare: execuție secvențială sau paralelă în cadrul restructurării prin închidere la nivel transnațional

Consiliul de administrație se află în fața unei alegeri binare. Niciuna dintre opțiuni nu este atractivă. Ambele implică costuri și riscuri semnificative. În esență, alegerea se face între rezultate acceptabile și rezultate mai proaste.

Opțiunea 1: Executare secvențială (mai întâi se închide Polonia, apoi Cehia)

• Cronologie: Finalizarea închiderii operațiunilor din Polonia pe parcursul a 14 săptămâni, urmată de decizia privind restructurarea operațiunilor din Cehia
• Avantaj: Concentrare deplină. Strategia de restructurare a Cehiei este elaborată atunci când situația capitalului este clară și confirmată
• Dezavantaj: incertitudinea din Cehia se prelungește cu 16-20 de săptămâni. Riscul de pierdere a clienților se accentuează. Fereastra de restructurare se închide definitiv
• Durata totală: 30-36 de săptămâni de la anunțul privind închiderea până la stabilizarea situației în Cehia
• Capital în pericol: un șantier din Cehia riscă să fie închis dacă restructurarea devine imposibilă din cauza unei intervenții întârziate

Opțiunea 2: Execuție paralelă (gestionarea simultană a ambelor)

• Calendar: Anunțarea închiderii operațiunilor din Polonia și a angajamentului privind restructurarea operațiunilor din Cehia, într-un singur comunicat
• Avantaj: Forța de muncă cehă beneficiază imediat de claritate și de un angajament financiar. Se îmbunătățește retenția personalului. Fereastra de restructurare rămâne deschisă
• Dezavantaj: Închiderea întreprinderilor din Polonia și restructurarea celor din Cehia concurează simultan pentru resursele administrative și capitalul disponibil
• Riscul de neconformitate din Polonia (negocieri sindicale, notificări de reglementare) se desfășoară în paralel cu procedura de executare din Cehia
• Durata totală: 24-28 de săptămâni de la anunț până la finalizarea programului dual
• Capitalul expus riscului: rezerve insuficiente în cazul în care creanțele creditorilor polonezi sau costurile de executare silită din Cehia depășesc previziunile
• Riscul legat de conducere: COO, CFO și CHRO sunt implicați în două intervenții majore care se desfășoară simultan

Cine decide ordinea de apariție și când se pierde autoritatea?

Din punct de vedere formal, Consiliul de Administrație sau Consiliul de Supraveghere decide ordinea de desfășurare a procesului de restructurare și închidere în mai multe țări din Europa Centrală și de Est. În practică, directorul financiar, directorul operațional și Consiliul de Administrație trebuie să-și coordoneze pozițiile. Atunci când această coordonare eșuează, autoritatea se împarte între realitatea operațională și preferințele strategice.

Preferințele consiliului de administrație versus realitatea operațională

Poziția consiliului: Se preferă execuția paralelă. Execuția paralelă reduce durata totală a procesului și menține opțiunile de restructurare ale Cehiei.

Evaluarea directorului operațional (COO): Execuția paralelă este imposibil de gestionat din punct de vedere operațional. Două acțiuni majore din portofoliu nu pot fi executate simultan la un nivel înalt de calitate. Este cert că una dintre inițiative sau ambele vor prezenta deficiențe de calitate.

Preocuparea directorului financiar: Adecvarea capitalului este insuficientă. Directorul financiar pledează pentru o execuție etapizată: mai întâi finalizarea închiderii operațiunilor din Polonia, menținerea rezervei de capital, iar apoi restructurarea operațiunilor din Cehia numai dacă se dispune de capital și dacă presiunea creditorilor este atenuată.

Lacune transfrontaliere în materie de competențe atunci când deciziile nu pot fi armonizate

Directorul național din Polonia pledează pentru o secvență rapidă de închidere a operațiunilor. În schimb, directorul național din Cehia pledează pentru un angajament clar în ceea ce privește restructurarea, susținut de un capital vizibil. Ambele poziții sunt corecte din punct de vedere operațional. Totuși, nu pot fi îndeplinite simultan. Directiva UE 98/59/CE și Directiva 2019/2121 În ceea ce privește restructurarea transfrontalieră, se stabilesc cadre juridice, dar nu se rezolvă problema ordinii de execuție. Directorul financiar controlează eliberarea capitalului. Atunci când directorul financiar reține capitalul destinat restructurării din Cehia până la soluționarea situației creditorilor polonezi, decizia consiliului de administrație privind execuția paralelă se transformă, în practică, într-o execuție secvențială. Autoritatea se destramă.

Contextul restructurării portofoliului: DACH își reduce operațiunile din Europa Centrală și de Est

În conformitate cu Analiza realizată de ARC Group, publicată în februarie 2026, volumul tranzacțiilor industriale din Germania a ajuns la 551 de tranzacții în 2025. Valoarea totală a tranzacțiilor a fost de 16,5 miliarde de euro, ceea ce reprezintă o scădere de 40% față de anul precedent. Această scădere reflectă restructurarea deliberată a portofoliilor și separarea unor divizii. Această schimbare demonstrează că reducerea portofoliului în întreaga regiune a Europei Centrale și de Est nu mai este o opțiune. Grupurile industriale din zona DACH (Germania, Austria, Elveția) care gestionează operațiuni în mai multe țări din Europa Centrală și de Est nu se mai confruntă cu întrebări teoretice privind ordinea de prioritate. Ele se confruntă cu decizii urgente privind țările în care să investească și cele din care să se retragă.

Concentrarea din sectorul auto amplifică presiunea asupra restructurărilor și închiderilor la nivel transnațional

Sectorul auto reprezintă aproximativ 10 la sută din PIB-ul Cehiei conform datelor FMI din 2023, cea mai mare pondere sectorială din întreaga UE. Închiderea simultană a fabricilor și relocarea producției în întreaga regiune a Europei Centrale și de Est provoacă perturbări în lanț în lanț în lanțul de aprovizionare. Această concentrare înseamnă că deciziile privind unitățile individuale din Polonia sau Cehia au consecințe la nivelul întregului portofoliu.

Volumul restructurărilor din Polonia se menține la niveluri record

În conformitate cu Date ale Oficiului Central de Statistică al Poloniei (iulie 2026), în prima jumătate a anului 2026 au fost inițiate 2.566 de proceduri de restructurare a întreprinderilor. Cele mai afectate sectoare au fost industria prelucrătoare, construcțiile, comerțul cu amănuntul și transporturile. Cifrele se mențin aproape de niveluri record. Numărul procedurilor este de multe ori mai mare decât nivelurile înregistrate înainte de pandemie, ceea ce confirmă faptul că scenariile de restructurare prin închiderea operațiunilor în mai multe țări din Europa Centrală și de Est sunt din ce în ce mai frecvente.

Închiderea fabricilor din Cehia indică o reducere activă a portofoliului

Fabrica de anvelope Mitas (Praga, administrată de Yokohama Rubber Company) își va înceta producția până în iunie 2025, punând capăt unei activități de 90 de ani. Urmează închiderea unor unități Adient: Česká Lípa până la sfârșitul anului 2026 și Stráž pod Ralskem la începutul anului 2026. Aceste închideri nu sunt evenimente izolate. Ele semnalează valul de reducere a portofoliului care se extinde în prezent în sectorul manufacturier din Europa Centrală și de Est. Grupurile din regiunea DACH cu operațiuni în Cehia și Polonia trebuie să anticipeze aceste decizii.

Decizia este acum inevitabilă: gestionarea consecințelor restructurării prin închiderea operațiunilor în mai multe țări din Europa Centrală și de Est

Atunci când un grup industrial din zona DACH deține unități de producție în Polonia și Republica Cehă, o decizie de închidere luată într-una dintre aceste țări nu este independentă. Decizia are un efect în cascadă. Capitalul bugetat pentru ambele procese de redresare este acum alocat unei singure închideri și unei singure redresări. Termenele de notificare se derulează în paralel, restrângând marja de manevră în luarea deciziilor. Fluxul de numerar se restrânge înainte ca capitalul destinat restructurării să fie alocat. Fereastra de oportunitate pentru restructurare se închide în timp ce se execută închiderea. Consiliul de administrație nu poate gestiona acest rezultat prin planificare incrementală sau prin revizuirea previziunilor privind calendarul. Alegerea între redresare, restructurare sau închidere stabilește prioritățile de alocare a capitalului și calendarul de execuție. Niciuna dintre aceste căi nu elimină costurile sau riscurile. Alegerea ordinii de execuție determină doar calendarul și costul, nu și rezultatul în sine. În situațiile în care autoritatea conducerii s-a fragmentat în fața acestor constrângeri, CE Interim, parte a Valtus Alliance, ajută consiliile de administrație să clarifice prioritățile de alocare a capitalului și ordinea deciziilor în funcție de realitatea operațională, mai degrabă decât de preferințele strategice. Astfel se asigură că, indiferent de calea de execuție aleasă, aceasta este pusă în aplicare cu claritate și aliniere internă. Procesul de restructurare prin închiderea operațiunilor în mai multe țări din Europa Centrală și de Est nu este o problemă cu o soluție perfectă. Este o problemă pentru care există o alegere optimă, iar această alegere trebuie făcută rapid și pusă în aplicare cu hotărâre.