Pe scurt

În momentul finalizării cedării unei unități de afaceri apare un vid de conducere la nivelul unității separate. Noua entitate nu dispune adesea de conducerea necesară în domeniul financiar și tehnologic pentru a funcționa independent. Părțile au semnat contractul de cumpărare a acțiunilor. Entitatea s-a separat din punct de vedere juridic. Însă nimeni din cadrul acesteia nu a mai creat până acum un departament de trezorerie autonom, nu a negociat licențe de software independente și nici nu a aprobat un audit statutar. Cumpărătorul se află în fața unei singure decizii: să numească imediat un director cu experiență pentru a acoperi acest gol de conducere, sau să aștepte luni de zile până la angajarea unui director permanent, în timp ce termenul prevăzut în contractul de servicii de tranziție continuă să curgă.

De ce finalizarea unui proiect generează o lipsă imediată de lideri în cadrul echipei de separare

Tranzacția s-a finalizat luna trecută. Dreptul de proprietate a fost transferat. Fondurile de închidere au fost lichidate. Acordul privind serviciile de tranziție a intrat în vigoare, iar noua entitate își desfășoară activitatea.

În interiorul companiei, situația arată altfel. Compania produce și expediază comenzi în fiecare zi. Însă nu dispune de o structură de conducere proprie și nici de competențe formale de decizie. Timp de ani de zile, divizia s-a bazat pe departamentele de trezorerie, contabilitate statutară, conformitate fiscală, IT corporativ și contracte cu furnizorii ale companiei-mamă. La finalizarea tranzacției de vânzare, aceste capacități au rămas în posesia vânzătorului.

Aceasta este lacuna de conducere generată de separare. Directorii de fabrică și șefii de vânzări dedicați își păstrează funcțiile. Nimeni nu a mai creat până acum o funcție financiară autonomă. Nimeni nu a mai deținut până acum autoritate legală. Conducerea unei entități autonome are nevoie de ambele, iar niciuna dintre ele nu se obține automat odată cu semnarea unui acord de cumpărare a acțiunilor.

Consiliile de administrație ezită adesea să menționeze în mod direct lipsa de conducere din cadrul diviziei separate. Poate părea nedrept să se pună la îndoială performanțele liderilor diviziei care au avut rezultate bune pe parcursul procesului de due diligence. Sponsorii speră că șeful diviziei va evolua în mod natural către rolul de director executiv. Ei speră că serviciile furnizate de vânzător vor acoperi această perioadă până la finalizarea procesului de selecție a unui candidat permanent. Între timp, termenul prevăzut în acordul de tranziție continuă să curgă, indiferent dacă cineva își asumă responsabilitatea pentru această lipsă de conducere în cadrul diviziei separate sau nu.

Indicatori operaționali cheie ai unui deficit de conducere nerezolvat în urma separării unei divizii

Deficitul de leadership generat de separare se manifestă rareori în documentația destinată consiliului de administrație. Acesta se observă mai întâi în activitatea operațională de zi cu zi, de obicei în termen de șaizeci de zile de la finalizare, prin intermediul mai multor indicii operaționale cheie:

• Lipsa dreptului de proprietate la sfârșitul lunii: Responsabilii locali știu cum să introducă datele în software-ul de consolidare al fostei societăți-mamă, dar nimeni nu este responsabil de integritatea bilanțului contabil independent sau de reconcilierea conform legii.
• Escaladarea deciziilor de rutină: Condițiile de creditare, achizițiile minore de echipamente IT și cererile de fonduri de mică valoare ajung în fața consiliului de administrație deoarece nu s-a convenit niciodată asupra unei matrice locale de aprobare.
• TSA se îndreaptă spre o situație permanentă: Echipele încep să trateze contractele de servicii de tranziție ca pe o externalizare continuă, mai degrabă decât ca pe o soluție de tranziție costisitoare și limitată în timp, care implică costuri suplimentare în cazul prelungirii programate.
• Standuri bancare: Garanțiile fostului părinte continuă să împiedice îndeplinirea mandatelor băncilor locale, împiedicând echipele să-și deschidă conturi sau să efectueze plăți în mod independent.

Odată ce două sau trei dintre aceste semne apar simultan, compania se află deja în zona de risc. Decalajul de leadership specific procesului de separare a activităților s-a instalat deja.

Costurile financiare și operaționale ale posturilor de conducere neocupate în cadrul entităților independente

Fiecare săptămână în care nu se identifică o persoană responsabilă pentru acoperirea golului de conducere are un impact măsurabil asupra mai multor domenii ale companiei:

• Cheltuieli necontrolate de numerar: Cheltuielile continue fără o previziune fiabilă, ceea ce obligă consiliul de administrație să aprobe cheltuielile pe baza instinctului, mai degrabă decât pe baza unor cifre verificate.
• Eroziunea încrederii furnizorilor: Furnizorii care nu pot verifica sau confirma semnarea comenzilor de achiziție solicită plata în avans, ceea ce epuizează capitalul circulant al companiei.
• Scăderea încrederii clienților: Întârzierile în livrare cauzate de blocarea mandatelor bancare sau de migrările IT nerezolvate afectează rapid conturile clienților cheie.
• Credibilitatea consiliului de administrație este afectată: Pe măsură ce decalajul de leadership rămâne nerezolvat, argumentele în favoarea tezei inițiale de investiție a tranzacției se clatină treptat.

Provocări transfrontaliere în gestionarea lacunelor de leadership generate de separarea unor activități

Decalajul de conducere generat de separare devine și mai evident odată ce unitatea de producție se află de cealaltă parte a frontierei față de noul său proprietar. Echipele de negociere ale investitorului și partenerii operaționali își au sediul, de obicei, la Londra, Frankfurt, München sau Paris. Fabrica se află în Polonia, Cehia, Ungaria sau România.

Un partener operațional din Frankfurt nu poate efectua de la distanță reconcilierea zilnică a numerarului. Depunerea declarațiilor fiscale locale necesită prezență permanentă. Respectarea legislației locale presupune cunoașterea normelor naționale de raportare și menținerea unui contact regulat cu comitetele de întreprindere.

Managerii numiți de fostii proprietari sunt obișnuiți să execute instrucțiunile grupului, nu să stabilească politica unei companii independente. Sub vechea conducere, o problemă apărută la Ostrava ajungea până la sediul central din Stuttgart. Astăzi, aceasta ajunge direct pe biroul sponsorului.

Un partener operațional care se ocupă de șase companii din portofoliu nu poate fi prezent în același timp și la o fabrică din Polonia. Pentru a acoperi deficitul de conducere din domeniul financiar sau IT, este nevoie de cineva care să fie prezent la fața locului, nu doar la telefon. Fără un director dedicat la fața locului, afacerea se clatină în loc să se stabilizeze.

Intervenții strategice și funcții interimare de director de divizie

Pentru a acoperi un deficit de conducere în cadrul unui proces de separare a unei divizii, este nevoie de numiri țintite, nu de o schimbare radicală a conducerii. O gestionare eficientă a separării implică separarea a două funcții. Stabilizați afacerea acum. Numiti o conducere permanentă pe termen lung.

În primul rând, numiți un director cu experiență dovedită direct în funcția care lipsește, adesea în calitate de director interimar al diviziei separate sau de director financiar interimar. Cel mai adesea, această funcție ține de domeniul financiar sau tehnologic. Astfel se acoperă lacuna de conducere din cadrul diviziei separate chiar acolo unde se află ea și se restabilesc vizibilitatea asupra fluxurilor de numerar și drepturile clare de decizie. Acest lucru se realizează fără a perturba producția sau livrările către clienți.

În al doilea rând, procesul de selecție permanentă trebuie desfășurat în paralel cu numirea interimară, niciodată după aceasta. Un director executiv interimar oferă consiliului de administrație timp prețios. Astfel, consiliul poate desfășura un proces de selecție fără grabă. Poate găsi un director general sau un director financiar care să se potrivească companiei pe o perioadă de cinci ani. Se evită astfel o angajare compromisă, făcută sub presiunea termenelor limită de expirare ale serviciilor de tranziție.

Mandatul trebuie să aibă limite clare. Consiliul deleagă autoritatea de a renegocia condițiile cu furnizorii, de a recruta controlori locali și de a gestiona ieșirea din acordul de tranziție. Autoritatea legală și aprobările privind investițiile majore rămân în permanență în competența consiliului.

Alinierea termenelor limită ale TSA la calendarul procesului de recrutare a personalului de conducere

Argumentul în favoarea numirii imediate se bazează pe două termene care nu se potrivesc. Acordurile privind serviciile de tranziție în cadrul cesiunilor de active din Europa au, de obicei, o durată de șase până la douăsprezece luni, după care se aplică penalități semnificative pentru prelungire. Procesul de recrutare a unui director financiar permanent sau a unui responsabil tehnic durează aproximativ patru luni de la luarea deciziei până la preluarea funcției. Dacă se adaugă perioadele de preaviz tipice din Europa, de trei până la șase luni, termenul total se extinde până la nouă luni.

Așteptarea angajării unui director permanent înseamnă parcurgerea unei mari părți din perioada de tranziție fără ca nimeni să fie responsabil pentru acoperirea golului de conducere apărut în urma separării. Bain & Company – Global Private Equity Raport Raportul din 2025 leagă intervenția timpurie și decisivă a conducerii de diferența dintre diviziile care se situează în primul cuartil și cele cu performanțe slabe. Multiplii de cumpărare raportate la capitalul investit au scăzut la aproximativ 1,5x, de la un nivel istoric de 3,0x în tranzacțiile recente. Această schimbare sporește costul unui început lent.

Roland Berger chestionat aproape 400 de specialiști în tranzacții din regiunea DACH, Franța, Regatul Unit și Statele Unite. Peste o treime dintre procesele de separare nu au atins obiectivele privind costurile, calendarul sau calitatea. Conducerea lipsită de experiență a proceselor de separare și planificarea nerealistă au fost principalele cauze ale acestor eșecuri. Boston Consulting Group pune costuri unice de separare cuprinse între 1 și 5 la sută din veniturile provenite din activele cedate. Această cifră crește la 13 la sută atunci când tranzacțiile complexe, care implică mai multe țări, întârzie procesul de separare. McKinsey & Company identifică execuția operațională ca factorul care influențează cel mai mult rezultatul unei separări. O conducere dedicată la fața locului contribuie la păstrarea talentelor și la pregătirea lanțului de aprovizionare.

Studiu de caz: Remedierea unui deficit de conducere în cadrul unui proces de separare transfrontalieră în 9 luni

Mandatul: o separare a activităților fără o conducere financiară autonomă

Un fond de capital privat de dimensiuni medii a achiziționat o divizie specializată în sisteme de iluminat și senzori pentru vehicule comerciale de la o societate-mamă industrială germană. Entitatea separată genera venituri anuale de 65 de milioane de euro. Aceasta opera două unități: o fabrică din Silezia Inferioară, Polonia, care avea 460 de muncitori în producție. Un centru de inginerie din Brno, Cehia, avea 85 de specialiști tehnici.

Tranzacția a inclus un acord strict privind serviciile de tranziție, cu o durată de nouă luni. Acesta acoperea contabilitatea grupului, trezoreria, găzduirea serviciilor IT și achizițiile. Echipa de tranzacție a sponsorului a presupus că directorul general al fabricii din Polonia și controlorul financiar local ar putea menține afacerea pe linia de plutire. Aceștia se așteptau ca o firmă de recrutare să găsească la timp un director financiar permanent pentru entitatea separată. Această presupunere este exact punctul în care s-a manifestat deficitul de conducere în cadrul separării. Aceeași presupunere generează un deficit de conducere în cadrul separării în majoritatea tranzacțiilor transfrontaliere de această amploare.

În ce puncte a eșuat modelul operațional

Până în ziua a 45-a, lacuna de conducere era evidentă în mai multe domenii funcționale critice:

• Lipsa raportării independente: Echipa financiară locală depusese până atunci doar balanțe de verificare și nu avea experiență în întocmirea bilanțurilor contabile independente sau a declarațiilor fiscale locale obligatorii.
• Închiderea întârziată și „orbirea financiară”: Prima închidere lunară a avut o întârziere de douăzeci și trei de zile, ceea ce a lăsat consiliul de administrație fără o imagine clară asupra consumului săptămânal de numerar.
• Blocarea operațiunilor bancare și tensiunile cu furnizorii: Mandatele bancare contradictorii au determinat băncile locale să înghețe plățile, ceea ce a determinat furnizorii de componente să emită notificări de încălcare a contractului și să solicite acreditive.
• Recrutarea personalului de conducere se află în impas: Căutarea unui director financiar permanent a intrat în impas după ce candidații s-au retras din cauza perioadelor lungi de preaviz, în timp ce termenul stabilit de TSA se apropia de sfârșit.

Desemnarea unui director financiar interimar specializat în separarea activităților în termen de 72 de ore

Partenerul operațional a apelat la CE Interim în momentul în care compania a dat semne clare că se îndreaptă spre paralizie. În termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului mandatului, un director financiar interimar, selectat în conformitate cu cerințele mandatului, a sosit la sediul din Silezia Inferioară. Acesta a deținut autoritate deplină asupra separării financiare și administrative.

Directorul a întreprins patru acțiuni. În primul rând, a negociat linii de credit independente cu două bănci regionale poloneze, susținute de date auditate privind capitalul de lucru. Plățile au fost reluate în termen de douăsprezece zile. În al doilea rând, un contabil senior bilingv a preluat închiderea registrelor contabile. Acest lucru i-a permis controlorului financiar al fabricii să se concentreze asupra calculării costurilor de producție și a abaterilor de fabricație. În al treilea rând, directorul a auditat serviciile IT ale companiei și a integrat raportarea locală într-un mediu ERP independent în cloud în termen de patru luni. În al patrulea rând, directorul financiar interimar a colaborat cu comitetul de selecție pentru a defini competențele specifice de care ar avea nevoie persoana angajată pe termen lung. De asemenea, directorul a condus interviurile tehnice pentru acest post.

Plecare anticipată și predare structurată a atribuțiilor

În termen de nouăzeci de zile, compania a întocmit primul său raport lunar autonom, respectând termenul stabilit. Până în luna a patra, echipa a pus pe picioare în întregime departamentele independente de operațiuni bancare, trezorerie și contabilitate statutară.

În luna a șaptea, cu două luni înainte de termenul contractual, acordul privind serviciile de tranziție a încetat definitiv. Încetarea anticipată a contractului a permis economisirea a 450.000 EUR din primele de prelungire programate. De asemenea, s-au evitat disputele cu fosta societate-mamă. Când directorul financiar permanent a preluat funcția în luna a opta, a moștenit o organizație financiară auditată și funcțională, cu un ritm de raportare bine stabilit. Acesta nu a moștenit însă lacuna de conducere apărută în urma separării, pe care sponsorul o considerase inițial ca fiind una care se va remedia de la sine.

Întrebări frecvente despre conducerea în cadrul procesului de separare a activităților

Cât de repede poate începe să lucreze la fața locului un director interimar însărcinat cu separarea unei divizii?

Un director cu experiență dovedită, potrivit pentru mandatul respectiv, poate începe activitatea la fața locului în termen de 72 de ore de la finalizarea caietului de sarcini al mandatului. Desfășurarea rapidă a personalului oprește devierea de la obiectivele operaționale. De asemenea, asigură respectarea termenelor prevăzute în acordul privind serviciile de tranziție.

Ar trebui ca un cumpărător să numească un director interimar sau să aștepte găsirea unui candidat permanent?

Puneți în aplicare ambele strategii simultan. O numire provizorie acoperă imediat deficitul de conducere apărut în urma separării, asigurând stabilitatea fluxurilor de numerar, a guvernanței și a separării tehnologice. De asemenea, aceasta oferă consiliului de administrație timpul necesar pentru a desfășura o căutare fără grabă a unui candidat permanent, în loc să se recurgă la o procedură grăbită.

Cui îi raportează directorul executiv interimar însărcinat cu separarea activităților?

Directorul executiv interimar raportează direct consiliului de administrație sau partenerului responsabil de tranzacție din cadrul fondului de capital privat. Această linie ierarhică ocolește structura ierarhică a fostei societăți-mamă. Astfel, responsabilitatea rămâne concentrată exclusiv asupra procesului de separare ca entitate independentă.

Ce se întâmplă când sosește directorul executiv titular?

Conducerea interimară organizează o predare-preluare structurată. Până la acel moment, sistemele bancare, de raportare și de contabilitate sunt deja operaționale. Persoana numită definitiv preia o afacere funcțională, nu o situație în care există un vid de conducere nerezolvat.

Dar dacă managerii de divizie numiți prin moștenire sunt capabili?

Managerii competenți ar trebui să rămână în funcțiile pe care le cunosc bine. Conducerea unei divizii în cadrul unei companii-mamă și construirea unei companii independente sunt sarcini diferite. Această diferență este tocmai cea care generează, în primul rând, deficitul de conducere în procesul de separare. Un director interimar preia volumul de muncă generat de separare, astfel încât managerii locali să se poată concentra pe producție și pe relațiile cu clienții.

În ce măsură se ia în considerare capacitatea proprie a partenerului operațional în luarea acestei decizii?

Unii sponsori au deja un partener operațional cu experiență reală în dezvoltarea de afaceri independente. Atunci când acest partener poate lucra cu normă întreagă în cadrul unei singure companii, în loc să supravegheze un portofoliu, această abordare funcționează bine. Totuși, aceasta nu mai este suficientă în trei situații: atunci când partenerul se ocupă de mai multe companii; când lacuna este de natură funcțională, nu generală; sau când entitatea își are sediul într-o țară în care echipa de tranzacții nu își desfășoară activitatea.

Cunoștințe conexe și următorul pas

Decizia la finalizarea tranzacției este simplu de formulat, dar greu de evitat. Numirea se face acum, sau se riscă apariția unui vid de conducere în cadrul diviziei separate, în speranța că acesta se va remedia de la sine. În cazul în care partenerul operațional al sponsorului poate ocupa un post în cadrul companiei cu normă întreagă, această cale internă este adesea cea potrivită. Ea încetează să mai funcționeze în aceleași trei situații. Partenerul se ocupă de mai multe companii din portofoliu. Capacitatea lipsă este una profundă. Sau entitatea activează pe o piață pe care echipa de tranzacții nu o cunoaște bine.

Lecturi conexe

• Criză și restructurare
• Turnaround Operațional
• Integrarea post-fuziune

CE Interim oferă conducere executivă transfrontalieră pentru transformări critice ale afacerilor. În cazul în care o lipsă de conducere în cadrul unui proces de separare a unei divizii amenință ritmul de separare, CE Interim pune la dispoziție un director executiv cu experiență, potrivit pentru mandatul respectiv, gata să își înceapă activitatea în termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului mandatului. Pentru a discuta în confidențialitate despre o situație activă de separare a unei divizii, contactați un Partener interimar CE.