En resumen

La preparación para la puesta en marcha del ERP depende de la documentación registrada por la planta. El ERP (planificación de recursos empresariales) conecta los pedidos, las compras, la producción, el stock y las finanzas. La puesta en marcha es el día en que la planta comienza a funcionar con el sistema. Un patrocinador puede aprobar el lanzamiento cuando cada actividad crítica tenga un responsable designado y, o bien, una prueba, o bien un plan alternativo probado con una fecha de finalización. También debe haberse llevado a cabo un ensayo cronometrado del cambio al nuevo sistema. En caso de que falte documentación, el patrocinador puede posponer la puesta en marcha, limitar su alcance o aceptar un riesgo documentado, y cada una de estas opciones conlleva un coste.

Distinción entre las fechas previstas de puesta en marcha del ERP y los indicios de preparación operativa

En una planta hipotética, la dirección del grupo fijó hace meses el fin de semana para la transición al nuevo sistema (la puesta en marcha). El informe del programa indica ahora que la configuración está completa y que las pruebas van según lo previsto. El promotor se enfrenta a una cuestión práctica: ¿la aprobación se refiere a una fecha o a una planta que pueda funcionar? Una fecha indica cuándo se espera que el plan esté listo. Las pruebas demuestran si la planta ha alcanzado ese punto. Un hito en verde confirma la entrega de un paquete de trabajo. No confirma que los pedidos, el material y las facturas circulen por la planta.

Los retrasos conllevan honorarios para los socios encargados de la implementación, la retención de contratistas y una conversación difícil con el consejo de administración del grupo. Un lanzamiento prematuro conlleva costes que el informe del programa no refleja. Los pedidos que no se pueden enviar no generan factura, por lo que el efectivo queda retenido. Un cierre de fin de período tardío o poco fiable desde Polonia hace que la sede central tenga que gestionar la planta con datos menos sólidos que antes del lanzamiento. Los clientes que sufren retrasos en las entregas elevan sus quejas más allá de la planta, hasta la dirección del grupo. Esto debilita la autoridad local justo cuando la planta más la necesita.

Armonización de las perspectivas de evaluación de la preparación de la sede central y de la planta local

Un grupo directivo en Múnich, Zúrich o París evalúa de forma razonable el estado del programa a través de los hitos, los informes de los socios y una plantilla del grupo. Es el responsable del capital y rinde cuentas ante el propietario. El patrocinador sopesa la coherencia a nivel de todo el grupo frente a un lanzamiento que la planta pueda asumir. La planta polaca debe ajustarse a los plazos de entrega de los clientes y a los horarios de los turnos, que no se modifican por una fecha de lanzamiento del software. Un responsable de línea que afirma que un proceso de almacén aún no funciona está proporcionando información operativa, no mostrando resistencia.

Hay tres cuestiones transfronterizas que deben resolverse antes de la revisión prevista. ¿Quién, a nivel del grupo, aprueba una desviación local respecto a la plantilla, y en qué plazo? ¿Qué directivo de la entidad polaca asume las consecuencias legales si se producen fallos en la facturación o la presentación de informes tras la puesta en marcha? ¿Son adecuados el manual de procedimientos (el guion de transición) y las instrucciones de trabajo para los equipos de turno de habla polaca?

Los responsables de los procesos de la planta rellenan un registro de decisión de puesta en marcha (que se muestra a continuación) para el promotor. Cuando ningún responsable interno tenga autoridad en ambas partes, un directivo que actúe de enlace entre la sede central y la planta puede asumir dicha responsabilidad. Ese responsable de la preparación transmite la autoridad delegada por el promotor a ambas organizaciones e informa de los mismos hechos en ambas direcciones.

Indicadores clave de rendimiento operativo y señales de evaluación de la ventana de riesgo

La ventana de riesgo se abre cuando vence el primer compromiso cuyo aplazamiento resultaría costoso. Algunos ejemplos son la acumulación de existencias antes de la transición, la retirada del socio de implementación, las notificaciones a los clientes y la congelación de datos. Dentro de esa ventana, la evaluación de la preparación para el ERP comienza con tres observaciones realizadas en la planta.

• El informe del programa indica que todo va bien, pero los responsables directos no pueden tramitar ni un solo pedido de un cliente a través del nuevo sistema sin ayuda.
• Los usuarios clave tienen previsto mantener registros en papel paralelos durante las primeras semanas.
• El script de transición incluye la migración de datos, pero no los pasos manuales para la entrada y la salida de mercancías.

Cada observación da lugar a una solicitud de pruebas y no dice nada sobre el personal de la planta. Los pasos del manual que faltan deben redactarse antes del ensayo. Los registros paralelos pueden mantenerse durante las primeras semanas, siempre que el registro indique quién es su titular.

Validación de la preparación para la implantación de un ERP de fabricación mediante pruebas de pedidos de principio a fin

Para evaluar si el sistema ERP está listo para su puesta en marcha, sigue el recorrido de un pedido de cliente a través del nuevo sistema. Deja que la planta lo elija por sus excepciones, como un envío parcial, un documento de exportación o el registro de material de desecho.

• El pedido se introduce en el sistema.
• El sistema comprueba y reserva la materia prima para el pedido.
• El planificador programa la capacidad de las máquinas y el almacén suministra el material a la línea de producción.
• La línea registra la producción final y el material utilizado, incluidos los desechos.
• El equipo de envíos prepara los documentos de transporte y aduaneros y se encarga del envío de la mercancía.
• El departamento de Finanzas emite una factura conforme a la normativa y contabiliza los ingresos.

Un director de planta con experiencia analiza los pasos por orden de importancia. Un fallo en la entrega de material (paso 3) o en la expedición (paso 5) llega primero al turno y al cliente. Cada uno requiere un plan de contingencia que el turno haya ensayado. Un fallo en los registros de existencias sale a la luz en último lugar y es el más costoso de resolver, por lo que los responsables lo comprueban en primer lugar. Una prueba realizada por el turno que va a utilizar el sistema tiene más peso que una prueba teórica realizada por el equipo de programación.

Una actividad se considera crítica si su fallo provocaría la interrupción del flujo de mercancías, la alteración de los registros de existencias, la retención de una factura o el incumplimiento de las obligaciones legales de presentación de informes. El responsable de la preparación propone la clasificación y el patrocinador la confirma antes de que la planta recopile las pruebas. Otras actividades pueden llevarse a cabo mediante una solución alternativa manual específica durante un periodo determinado.

De Microsoft lista de comprobación para la puesta en marcha y sus orientaciones sobre preparándonos para la puesta en marcha son específicas de Dynamics 365. Siguen siendo una referencia útil sobre lo que debe comprobar un programa.

Pasos iniciales para establecer la gobernanza de la transición al sistema ERP

En primer lugar, el promotor designa al responsable de la preparación, a la persona encargada de aprobar las desviaciones de las plantillas y la fecha de la revisión. Si el periodo de riesgo ya se ha iniciado, la revisión comienza enumerando los compromisos existentes y aquellos que el promotor aún puede revertir. El promotor también compara la fecha de transición con el cierre financiero y las paradas programadas. En segundo lugar, los responsables acreditan sus propias actividades, empezando por los registros de existencias y contables, que son los datos más difíciles de conciliar posteriormente. En tercer lugar, se lleva a cabo un simulacro de transición cronometrado en el que se ponen a prueba todos los planes de contingencia.

Por lo tanto, el promotor toma dos decisiones. En la revisión programada, la cuestión es si los datos disponibles hasta ese momento justifican asumir los compromisos que limitan las opciones. Tras el ensayo, la cuestión es si seguir adelante, reducir el alcance o posponer el proyecto.

Vías de decisión ejecutiva: seguir adelante, posponer u opciones para reducir el alcance

En la segunda decisión, cada opción depende de los datos disponibles.

• Continuar cuando cada actividad crítica tenga un responsable y cuente con una prueba o un plan alternativo probado, y se haya llevado a cabo el simulacro programado.
• Aplazar cuando una actividad crítica carezca tanto de pruebas como de un plan alternativo probado, a menos que la junta directiva del grupo acepte el riesgo. También se debe posponer cuando la planta no confíe en sus registros de existencias o cuando un requisito legal no supere la revisión de los especialistas. Un aplazamiento especifica las pruebas que permiten fijar la siguiente fecha y qué compromisos de la ventana de riesgo se mantienen o se reabren.
• Limitar la publicación cuando los módulos no críticos puedan esperar. El alcance reducido debe mantener un proceso continuo desde el pedido hasta la factura, con todas las aprobaciones necesarias. Una planta podría empezar con la gestión de existencias, el registro de la producción y la expedición, y posponer la planificación avanzada. De este modo, se sacrifica la rapidez a cambio de una segunda transición posterior.

Gestión del protocolo de escalado, criterios de reversión y operaciones posteriores al lanzamiento

Una actividad que no tenga un responsable designado o para la que no se haya probado un plan de contingencia recae en el patrocinador. El patrocinador acuerda cuál es el último punto de reversión realista, quién puede solicitarla y qué factores la desencadenan. Hasta que las transacciones en producción se contabilicen en el nuevo sistema, volver al actual es una cuestión de planificación. A partir de entonces, implica conciliar dos conjuntos de registros.

Durante las primeras semanas, el responsable de la preparación entrega al patrocinador una breve lista con la periodicidad acordada. En ella se recogen los envíos retenidos, las facturas pendientes de emisión, las desviaciones de stock y los productos de reserva que han superado su fecha de salida, comparando cada uno de ellos con los límites establecidos previamente.

Gobernanza y funciones en la decisión final sobre la implantación o no del ERP

En nuestra opinión, la persona que recomienda el lanzamiento no debería ser la única responsable de su fecha. El responsable de la preparación, normalmente el director del programa ERP, elabora el informe junto con los responsables de las líneas de trabajo de la planta y formula una recomendación. Dado que esa figura puede asumir la responsabilidad de la fecha de lanzamiento, la recomendación enumera todos los riesgos pendientes junto a las autorizaciones de los responsables de los procesos. El socio de implementación informa sobre el estado de la entrega y el coste del retraso, pero no certifica la preparación. El patrocinador ejecutivo (por ejemplo, el director de operaciones del grupo) escucha a ambas partes, junto con la dirección de la planta. El patrocinador toma la decisión de seguir adelante o no con el ERP y asume el riesgo operativo. El patrocinador debe dejar constancia por adelantado de quién puede rechazar un lanzamiento y quién puede anular dicho rechazo.

Gestión de las objeciones de los responsables de procesos y de los riesgos pendientes

Cada responsable de proceso decide si da el visto bueno a su propia actividad. El responsable de la preparación propone qué se considera prueba, y el patrocinador lo confirma con la clasificación crítica. Si un responsable de proceso no da su visto bueno, el registro indica qué pruebas faltan, quién puede presentarlas y en qué plazo. Hasta entonces, la actividad no se considera lista.

El patrocinador puede aceptar riesgos documentados en actividades no críticas, dentro de los límites que le haya delegado el consejo de administración. La puesta en marcha con un plan alternativo no probado en una actividad crítica debe someterse al consejo de administración del grupo. Lo mismo ocurre con cualquier aplazamiento que supere la autoridad presupuestaria del patrocinador o que modifique un compromiso con el cliente.

El papel del liderazgo interno frente al liderazgo provisional del programa en la transición

Un responsable interno del programa puede asumir la función de preparación si es capaz de reunir las pruebas necesarias y resolver las dependencias. La figura del director interino del programa cobra relevancia cuando no hay ningún responsable interno que combine la autoridad tanto en la sede central como en la planta, el tiempo necesario para ejercerla y la independencia respecto a la fecha de lanzamiento. Una persona externa necesita tiempo para familiarizarse con el programa, por lo que un nombramiento temprano preserva más opciones que uno tardío. Una revisión de la preparación concluye con un informe dirigido al patrocinador. El director interino es responsable de asignar un responsable y una fecha a cada riesgo pendiente.

En virtud de la delegación por escrito del patrocinador, el director interino coordina a los responsables de los procesos y al departamento central de TI, y mantiene abierto el simulacro de transición hasta que se hayan ejecutado todas las soluciones de contingencia. A continuación, el director interino presenta al patrocinador una recomendación, junto con los riesgos pendientes adjuntos.

Un socio interino de CE coordina el mandato con el promotor y supervisa la misión. Si la sede central o la planta cuestionan el nivel de pruebas exigido, el socio expone ambas posturas para que el promotor tome una decisión. El mandato finaliza con la entrega del expediente al titular definitivo.

Registro y lista de comprobación estandarizados para la decisión de puesta en marcha de un sistema ERP

El registro que figura a continuación es una ayuda editorial, no una certificación reconocida. El responsable de la disponibilidad propone el estado crítico, la planta rellena los campos de exposición y de plan alternativo, y el patrocinador rellena el campo de decisión. En cada entrada, dichos campos se dejan en blanco.

• Volumen de pedidos recibidos: Documentación que se debe solicitar: prueba de los pedidos que la planta selecciona por sus excepciones. Responsable: Jefe de atención al cliente y planificación.
• Saldo inicial de existencias y saldos contables: Documentación que se debe solicitar: recuento físico conciliado con los registros migrados. Responsable: director de logística de la planta.
• Recepción y almacenamiento de mercancías: Documentación que se debe solicitar: comprobación en tiempo real de los registros de recepción y de lotes. Responsable: director de logística de la planta.
• Registro de la producción y uso de materiales: Documentación que se debe solicitar: prueba en una línea en funcionamiento con las instrucciones de trabajo que utilizará el turno, incluyendo los desechos. Responsable: director de operaciones de la planta.
• Documentos de expedición y envío: Documentación que se debe solicitar: documentos comprobados con los transportistas en relación con envíos reales. Responsable: responsable de cadena de suministro y logística.
• Facturación y presentación de informes reglamentarios: Documentación que se debe solicitar: facturas y procedimientos de cierre de ejercicio, revisados por un especialista local. Responsable: director financiero, Polonia.
• Ensayo de la transición: Documentación que se debe solicitar: ensayo cronometrado con una ruta alternativa. Responsable: director del programa de ERP.

Ejecución tras la resolución y entrega de la documentación

Anota el alcance aprobado, la exposición aceptada y quién la ha aceptado, el responsable de cada punto pendiente y la próxima fecha de revisión. Respeta las autorizaciones de cada especialista y las condiciones contractuales vigentes. Este registro no sustituye a ninguno de ellos.

Preguntas frecuentes sobre la evaluación de la preparación para la puesta en marcha del ERP

¿Confirma una fecha de lanzamiento prevista que el sistema está listo para su puesta en marcha operativa?

No por sí sola. La fecha se basa en hipótesis de planificación y hitos contractuales. Para dar por cumplida la preparación, es necesario demostrar que la planta puede recibir material, llevar a cabo la producción, enviar mercancías y emitir facturas conformes a la normativa. Hasta que no se disponga de esa prueba, la fecha seguirá siendo un objetivo.

¿Se consideran todos los defectos del software abierto obstáculos para el lanzamiento?

No por sí solo. La gravedad es más importante que el número. Un fallo de carácter estético puede esperar hasta el soporte técnico posterior al lanzamiento. Un fallo que detenga el flujo de mercancías, altere las existencias o impida el cumplimiento de las obligaciones legales de información requiere una solución o un plan alternativo probado antes del lanzamiento.

¿Quién recomienda y autoriza la puesta en marcha del ERP?

El responsable de la preparación formula una recomendación basándose en las pruebas registradas. El patrocinador ejecutivo autoriza la puesta en marcha tras consultar con la dirección de la planta. Las decisiones que superen los límites delegados al patrocinador se remiten al consejo de administración del grupo.

¿Se puede llevar a cabo de forma segura una implantación de un sistema ERP con un alcance reducido?

Sí, siempre que el alcance reducido siga permitiendo un proceso continuo desde el pedido hasta la factura. También se necesitan las autorizaciones pertinentes, un responsable para cada solución provisional y un plan para la segunda transición.

Conocimientos relacionados y siguiente paso

Cuando nadie se responsabiliza de las pruebas que demuestran que el ERP está listo para su puesta en marcha, un promotor puede aprobar el lanzamiento basándose en una visión incompleta. Cuando el promotor no puede identificar a esa persona responsable, un Directora interina de Transformación y Programas puede conservar el registro de la decisión de lanzamiento hasta el traspaso.

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Un lanzamiento que no cuente con el respaldo de datos contrastados puede provocar retrasos en los envíos, facturas pendientes de emisión y un cierre de ejercicio poco fiable. CE Interim ofrece liderazgo ejecutivo transfronterizo: un ejecutivo previamente seleccionado, adecuado para el encargo y sujeto a un acuerdo de confidencialidad, listo para incorporarse una vez completada la descripción del encargo.

Para tratar el mandato provisional del programa y su traspaso, habla con un Socio interino de CE.