Un fornitore automobilistico tedesco detiene partecipazioni di controllo in Polonia, Romania e Repubblica Ceca. La produzione polacca è solida, ma la pressione salariale è in aumento. La produzione rumena ha subito una contrazione del 5% dal 2021. La capacità produttiva ceca è stabile, ma la disponibilità di manodopera si sta riducendo. A livello di consiglio di amministrazione è in discussione una riorganizzazione del portafoglio multinazionale nell’Europa centro-orientale (CEE). Ciò che il consiglio di amministrazione non ha ancora compreso è che tre piani di risanamento, validi se considerati singolarmente ma attuati contemporaneamente, entreranno in conflitto a livello di governance e distruggeranno valore, anche se ogni sito migliorerà dal punto di vista operativo.

Il dilemma dell’amministratore delegato: la narrazione consolidata contro la realtà operativa

Un amministratore delegato alla guida di un portafoglio di società operanti in diversi paesi si trova ad affrontare un problema fondamentale. L’amministratore delegato ha la responsabilità ultima dei risultati finanziari consolidati, del rendimento del capitale investito e della coerenza strategica. Questi indicatori richiedono una visione d’insieme unitaria: il portafoglio sta registrando risultati inferiori alle aspettative per X motivi, la ripresa richiede interventi di tipo Y e l’EBITDA consolidato migliorerà del 15%.

La realtà operativa racconta tre storie distinte

Secondo Analisi XYZ del luglio 2026, Nel giugno 2026 la produzione industriale polacca era aumentata di quasi il 16% rispetto al 2021, registrando la performance migliore della regione. L’azienda polacca riesce a gestire con successo la domanda, assorbendo al contempo l’inflazione salariale. La ripresa in Polonia è incentrata sulla tutela dei margini, non sul salvataggio operativo.

La Romania presenta una problematica operativa diversa. Secondo Istituto Nazionale di Statistica, La produzione industriale rumena ha subito una contrazione di circa il 5% dal 2021. Nello specifico, nel gennaio 2026 il settore manifatturiero ha registrato un calo del 6,0% su base annua. Si tratta della conseguenza evidente di una perdita strutturale di domanda. L’industria automobilistica rappresenta circa il 10% del PIL e quasi il 50% delle esportazioni totali. La ripresa della Romania richiede l’impiego di capitali e un percorso di ripresa pluriennale, con una generazione di liquidità incerta nel breve termine.

L'attività nella Repubblica Ceca registra risultati finanziari stabili. Tuttavia, dietro a tali risultati, la scarsa disponibilità di manodopera sta causando ritardi nella manutenzione e vincoli nascosti alla capacità produttiva. Una visione consolidata della ripresa, che considera tutti e tre i siti come parti di un unico piano di rilancio, oscura queste realtà incompatibili.

Il problema della sovraccarico di lavoro del COO: un solo dirigente non può ricoprire incarichi in tre paesi diversi

Il piano operativo per il risanamento di un portafoglio multinazionale nell’Europa centrale e orientale (CEE) attribuisce solitamente la responsabilità a un unico Direttore operativo (Chief Operating Officer), dal quale ci si aspetta che eserciti l’autorità gerarchica su tutti e tre i paesi, garantisca la coerenza dei rendiconti e acceleri il processo decisionale. Si tratta di un difetto di progettazione che appare razionale nell’organigramma, ma che fallisce nella fase di attuazione.

La carenza di manodopera crea difficoltà specifiche per ogni paese

In Polonia, secondo il Barometro occupazionale 2026 dell’Ufficio regionale del lavoro di Cracovia, tra le professioni in cui si registra carenza di manodopera figurano elettricisti, elettromeccanici, installatori elettrici, saldatori e operatori di macchine a controllo numerico (CNC). Un direttore operativo (COO) responsabile per la Polonia deve dedicare una quantità sproporzionata di tempo alla fidelizzazione del personale, alla negoziazione salariale e alle decisioni tattiche relative all'organico.

Lo stesso dirigente non può dedicare contemporaneamente la stessa attenzione alla Romania, dove il problema è la stabilizzazione della domanda e la conservazione della liquidità, e alla Repubblica Ceca, dove il problema è la pianificazione della capacità produttiva in un contesto di carenza di manodopera.

Il ritmo decisionale crolla in tre paesi

La ristrutturazione che coinvolge più stabilimenti genera esigenze contrastanti:

• L'operazione in Polonia richiede una decisione immediata sui contratti con i fornitori: il direttore operativo è stato impegnato per giorni
• Il sito rumeno necessita di approvazione per il piano di licenziamenti: settimane di ritardo
• La Repubblica Ceca in attesa delle decisioni sull’assegnazione dei fondi relative al 2026: settimane di valutazione
• Un dirigente non è in grado di avere una visione completa del portafoglio; le linee gerarchiche si contraddicono a vicenda

La scelta del CFO in materia di impiego del capitale: quando gli investimenti assumono una gerarchia

Un CFO che gestisce l’allocazione del capitale nell’ambito di un piano di risanamento di un portafoglio multinazionale nell’Europa centrale e orientale (CEE) deve rispondere alle seguenti domande: quale paese riceve il capitale di investimento, quale quello destinato alla ristrutturazione e quale viene gestito per generare liquidità? Se la Polonia necessita di 15 milioni di euro per proteggere i margini, la Romania di 25 milioni per stabilizzare le operazioni e la Repubblica Ceca di 10 milioni per far fronte alla manutenzione arretrata, il fabbisogno totale è di 50 milioni di euro. La maggior parte dei gruppi industriali maturi non dispone di 50 milioni di euro quando il capitale deve competere con i dividendi, gli investimenti strategici e il servizio del debito.

Il direttore finanziario si trova di fronte a una serie di scelte incompatibili tra loro

• Investire innanzitutto in Polonia: la domanda è forte, i rendimenti sono i più rapidi, ma i margini sono sotto pressione
• Investire innanzitutto in Romania: il rischio di un fallimento a catena è il più elevato, ma i tempi di ripresa sono i più lunghi
• Rinviare gli investimenti in Repubblica Ceca: accettare i progressivi limiti di capacità, ma preservare il capitale

Ogni scelta comporta esiti diversi per l’EBITDA consolidato e la resilienza del portafoglio. Tuttavia, nessuna di queste scelte viene presentata in quanto tale al consiglio di amministrazione. Il direttore finanziario costruisce invece una narrazione incentrata sull“”efficienza“ o sugli ”investimenti graduali” che nasconde una gerarchia operativa in cui un paese viene privilegiato rispetto agli altri.

La sfida della tesi del partner di private equity: gli obiettivi del portafoglio si scontrano con la ripresa

Se il portafoglio è sostenuto da un fondo di private equity, il partner PE ha un mandato semplice: migliorare l’EBITDA consolidato del portafoglio di una percentuale target entro un periodo compreso tra 18 e 36 mesi. Questa è la tesi di investimento fondamentale. Quando viene proposto un piano di risanamento di un portafoglio multinazionale nell’Europa centrale e orientale (CEE), il partner PE si impegna a migliorare l’EBITDA in tre paesi attraverso un intervento operativo. La realtà è ben più complessa.

Tutti e tre i paesi devono affrontare le stesse difficoltà strutturali

Secondo dati della Confederazione europea dei sindacati del marzo 2024, tra il 2019 e il 2023 l’UE ha perso circa 1 milione di posti di lavoro nel settore manifatturiero. La Polonia ha registrato 278.000 posti di lavoro persi, la Romania 144.000 e la Germania 129.000. Queste perdite riflettono cambiamenti strutturali nella capacità industriale e nell’economia del lavoro, non una temporanea debolezza del mercato.

• Tutti e tre i paesi stanno affrontando lo stesso ostacolo strutturale: l'aumento dei costi di capitale
• La carenza di manodopera è in aumento in tutta la regione
• L'incertezza sulla domanda persisterà fino al 2026
• Il miglioramento operativo non può compensare i vincoli strutturali
• L'obiettivo di EBITDA consolidato potrebbe risultare irraggiungibile qualora tutti e tre i siti registrassero contemporaneamente un peggioramento

Risolvere i conflitti di competenza: diventa necessaria la responsabilità degli esecutivi regionali

Il problema di governance che emerge da questi ruoli in conflitto tra loro non si risolve introducendo nuove procedure o migliorando i modelli di rendicontazione. Si risolve invece istituendo un’autorità esecutiva chiara e univoca per l’intero portafoglio, distinta dalla gestione quotidiana delle operazioni nei singoli paesi.

Cosa deve possedere un'autorità esecutiva regionale

• Autorità gerarchica su tutti e tre i paesi contemporaneamente
• Responsabilità esclusiva per il recupero a livello di portafoglio e la rapidità decisionale
• Potere di prendere decisioni in materia di allocazione del capitale senza dover ricorrere a livelli gerarchici superiori
• Autorità competente per l'approvazione dei programmi di esuberi in tutti i paesi
• La facoltà di rivedere gli obiettivi operativi qualora le condizioni di mercato lo richiedano

Non si tratta di un ruolo di coordinamento, bensì di un ruolo di autorità esecutiva. Un coordinatore trasmette le decisioni; un'autorità esecutiva le prende. Come dovrebbe essere gestita tale autorità determina se il ruolo avrà successo o se diventerà un collo di bottiglia che rallenta il recupero del portafoglio.

Questo ruolo non può essere a tempo indeterminato

Quando l’occupazione nel settore manifatturiero è in calo in tutta la regione e i singoli siti agiscono in direzioni diverse, la dirigenza regionale non può rappresentare un costo fisso permanente. Il ruolo ha lo scopo di accertare i fatti, definire la sequenza delle decisioni e garantire l’allineamento. Una volta portato a termine tale lavoro, il ruolo in genere viene dismesso o integrato nella dirigenza permanente a livello nazionale.

La decisione del Consiglio: tre percorsi operativi distinti

Il consiglio di amministrazione deve ora decidere cosa significhi concretamente il risanamento del portafoglio multinazionale nell’Europa centrale e orientale (CEE). Non si tratta di una decisione binaria, bensì di una sequenza di scelte che si articolano su diversi orizzonti temporali.

Contesto di mercato DACH: si sta assistendo a un riorientamento dei portafogli

Secondo Analisi dell'ARC Group del febbraio 2026, l’attività di M&A nel settore industriale dell’area DACH si è orientata verso scorpori, partecipazioni di minoranza e ristrutturazioni. Nel 2025 il volume delle operazioni industriali in Germania ha raggiunto le 551 transazioni. Il valore totale delle operazioni si è attestato a 16,5 miliardi di euro, con un calo del 40% rispetto all’anno precedente. Questo cambiamento riflette scelte di portafoglio deliberate: la vendita di attività non strategiche e la concentrazione del capitale su attività in cui la ripresa appare credibile.

Il consiglio si trova di fronte a tre percorsi distinti

Percorso 1: Inversioni di rotta simultanee. Richiede un’autentica autorità esecutiva a livello regionale, una sequenza ben definita nell’allocazione dei capitali e tempistiche di ripresa diverse a seconda del Paese. Fabbisogno di capitale: oltre 50 milioni di euro. Tempistica: 24-36 mesi.

Percorso 2: Intervento sequenziale. Stabilizzare innanzitutto la Polonia, rinviando nel contempo i grandi investimenti di capitale in Romania e nella Repubblica Ceca. Ciò consentirà alla dirigenza di concentrare le proprie risorse su una sola ripresa importante alla volta. Tempistica: 36 mesi, in più fasi.

Percorso 3: Uscita dal portafoglio. Vendere l'attività in Romania se la debolezza della domanda è di natura strutturale. Vendere la posizione in Repubblica Ceca per rafforzare il portafoglio principale. Concentrare il capitale sulla Polonia. Fabbisogno di capitale: 15 milioni di euro. Tempistica: immediata. Come scegliere tra risanamento, ristrutturazione o chiusura può orientare questa decisione.

Cosa non può fare il consiglio di amministrazione

Il consiglio di amministrazione non può approvare un piano di risanamento del portafoglio multinazionale nell’Europa centrale e orientale (CEE) che presupponga che tutti e tre i paesi registrino un miglioramento simultaneo utilizzando le attuali strutture di governance e le attuali risorse manageriali. Tale approccio comporterà un dispendio di capitale, ritarderà le decisioni e, in ultima analisi, non riuscirà a migliorare in modo decisivo nessuna delle singole sedi.

Le organizzazioni che riescono a risanare con successo portafogli multinazionali non si affidano esclusivamente alle capacità gestionali già esistenti. Esse istituiscono una chiara autorità esecutiva temporanea, dotata di un mandato ben definito, di poteri decisionali e di una durata prestabilita. Tale autorità rimane in vigore solo per il tempo necessario a mettere in atto le decisioni e a ripristinare la responsabilità a livello di portafoglio. Una volta stabilizzato il portafoglio, l’autorità temporanea passa alla leadership permanente dei singoli paesi.