In breve

Quando una controllata ceca operante nel settore manifatturiero non riesce sistematicamente a raggiungere i propri obiettivi finanziari, un proprietario svizzero si trova di fronte a tre possibili percorsi: risanamento operativo, ristrutturazione strutturale o chiusura ordinata. La scelta giusta dipende dalla competitività del prodotto, dai margini unitari e dalla disponibilità di liquidità, valutati alla luce degli obblighi previsti dal Codice del lavoro ceco e dalla Legge sull’insolvenza. Ciascuna opzione richiede un mandato esecutivo diverso e un diverso tipo di autorità sul campo. Il rischio non sta nel scegliere male, ma nel non scegliere affatto, perdendo così la liquidità e il tempo necessari per operare una scelta oculata.

Perché i consigli di amministrazione svizzeri ritardano le decisioni sul risanamento degli stabilimenti cechi

Nelle sale del consiglio di amministrazione di Zurigo, Basilea e Winterthur, raramente si parla con distacco di uno stabilimento ceco con rendimenti inferiori alle aspettative. Un gruppo industriale svizzero o un fondo di private equity che abbia investito nell’acquisizione, nella modernizzazione o nell’espansione di uno stabilimento a Plzeň, Brno o Liberec ha buoni motivi per credere nella validità del progetto di investimento originario. Ribaltare questa visione, in pubblico, di fronte a colleghi e investitori, è davvero difficile.

L’istinto di concedere più tempo al sito è comprensibile. Un’ulteriore iniezione di capitale, un cambio al vertice del reparto vendite o un altro trimestre affinché la domanda industriale europea si riprenda possono sembrare, ciascuno a modo proprio, la scelta responsabile e paziente. L’analisi del settore industriale condotta da PwC La Svizzera, in merito alla ristrutturazione del settore manifatturiero, evidenzia un meccanismo alla base di tale istinto: la debolezza delle esportazioni e la persistente inflazione dei costi possono trasformare un piccolo deficit di liquidità mensile in un problema di bilancio prima ancora che il management abbia pienamente compreso il cambiamento.

La difficoltà sta nel fatto che il rinvio non è una posizione neutra. Ogni mese in cui il consiglio di amministrazione rimanda una decisione tra risanamento, ridimensionamento o chiusura, la controllata consuma liquidità che potrebbe altrimenti finanziare le indennità di licenziamento, l’adeguamento dei clienti o una liquidazione controllata. Se la situazione viene lasciata protrarsi abbastanza a lungo, la scelta si impone da sé: le riserve di liquidità si esauriscono e il controllo passa dalla capogruppo svizzera alle banche ceche, ai creditori e ai tribunali fallimentari. Il compito del consiglio di amministrazione è quello di prendere una decisione finché ha ancora delle opzioni a disposizione, non dopo che le opzioni si sono ridotte a una sola.

Le principali sfide nelle strategie di riorganizzazione degli stabilimenti di proprietà svizzera lungo il corridoio

Le attività produttive ceche sono spesso all’avanguardia dal punto di vista tecnologico e profondamente integrate nelle catene di approvvigionamento europee, il che rende la decisione più cruciale, non più semplice. Quattro fattori strutturali rendono più difficile prendere la decisione giusta da Zurigo.

• Le informazioni giungono al quartier generale in ritardo e in forma aggregata. I dirigenti svizzeri prendono solitamente visione dei dati mensili consolidati del conto economico. Senza i dati relativi ai costi unitari, ai conteggi degli scarti e ai livelli di utilizzo delle linee a livello di turno, è difficile stabilire dalla sede centrale se il problema sia da ricondurre a una lacuna nell’esecuzione gestionale o a un’operazione strutturalmente non sostenibile. La distinzione è importante, perché determina quale delle tre strade sia effettivamente percorribile.
• È il diritto del lavoro ceco a dettare le regole, non la società madre. Il ridimensionamento o la chiusura di uno stabilimento nella Repubblica Ceca è disciplinato da specifici requisiti di legge: notifiche di licenziamenti collettivi all’Ufficio del Lavoro (Úřad práce), periodi di consultazione con i sindacati o i comitati aziendali e coefficienti di indennità obbligatori. Queste fasi devono essere seguite nella sequenza corretta. Un ordine errato può comportare multe, ingiunzioni e danni alla reputazione che vanno oltre la durata stessa del mandato.
• Gli amministratori locali sono soggetti a una responsabilità personale che non ricade su Zurich. Ai sensi della Legge sull’insolvenza (Legge n. 182/2006 Racc.) e della Legge sulla ristrutturazione preventiva, come stabilito nella Guida legale CMS Ai sensi della legge ceca in materia di ristrutturazione e insolvenza, un amministratore legale ceco (jednatel) può essere ritenuto personalmente responsabile in sede civile e penale qualora non presenti istanza di insolvenza senza indebito ritardo una volta che la società si trovi in una situazione di indebitamento eccessivo o di illiquidità. Una società madre svizzera non può dare istruzioni alla direzione locale di proseguire l’attività senza fornire un impegno vincolante in materia di liquidità a sostegno di tale istruzione.
• Gli impegni assunti nei confronti dei clienti determinano le tempistiche, indipendentemente dalle preferenze del consiglio di amministrazione. Nella fornitura di componenti automobilistici e industriali di primo e secondo livello, non è possibile arrestare unilateralmente la produzione in uno stabilimento senza esporre il gruppo a richieste di risarcimento per interruzione della linea di produzione. Il trasferimento delle attrezzature in un altro sito richiede in genere da quattro a sei mesi per la convalida da parte del cliente (PPAP) e la costituzione di scorte di sicurezza prima che la transizione possa essere eseguita in sicurezza.

Criteri diagnostici: riorganizzazione operativa, ristrutturazione della capacità produttiva o chiusura dello stabilimento

La diagnosi non riguarda quanto siano negativi i dati, ma piuttosto cosa li stia causando. Quattro domande, valutate nel loro insieme, indicano un percorso diverso.

Quando i margini lordi rimangono stabili e il portafoglio ordini è intatto, il sito ha bisogno di un svolta operativa. Quando determinate linee di produzione diventano obsolete o la capacità produttiva non è più adeguata alla domanda, è necessaria una ristrutturazione. Quando i margini unitari sono negativi e la tecnologia non è più economicamente recuperabile, il consiglio di amministrazione sta valutando una chiusura ordinata, indipendentemente dal fatto che lo abbia già dichiarato o meno.

Adeguamento dei poteri esecutivi al mandato di ristrutturazione della sede ceca

I tre percorsi non rappresentano diverse intensità dello stesso incarico. Ciascuno richiede un mandato ben definito, un ambito di competenza ben preciso e una diversa tolleranza al rischio; è proprio la valutazione di cui sopra che dovrebbe determinare quale dei tre percorsi il consiglio di amministrazione debba incaricare. Se si assegnano le competenze prima che la valutazione sia completa, il mandato verrà definito sulla base di un’ipotesi anziché sui dati concreti della situazione. Come afferma McKinsey’s ricerca Come illustrato nel capitolo dedicato alla leadership di riorganizzazione, la rapidità di esecuzione e il potere decisionale devono essere commisurati alla posta in gioco del mandato specifico, non a un generico incarico ad interim.

• L'incarico di risanamento: direttore di stabilimento ad interim o direttore operativo ad interim. L'obiettivo è ripristinare il controllo operativo: aumentare l'OEE, eliminare gli scarti e stabilizzare le consegne ai clienti. Ciò richiede l'autorità diretta sulla programmazione dei turni, sui budget di manutenzione locali, sul controllo della qualità e sulle nomine dei supervisori in prima linea. La piena stabilizzazione richiede in genere da tre a sei mesi.
• L'incarico di ristrutturazione: CRO ad interim o COO ad interim. L'obiettivo è razionalizzare la capacità produttiva: rinegoziare gli accordi con i fornitori, eliminare le linee di prodotti non redditizie e ridimensionare l'organico. Ciò richiede l'autorità necessaria per negoziare con i sindacati cechi e l'Ufficio del Lavoro, rescindere i contratti, riallocare il capitale e ristrutturare le linee gerarchiche interne. La tempistica tipica va dai sei ai dodici mesi.
• Il mandato di chiusura: CRO ad interim o CEO ad interim. L'obiettivo è quello di salvaguardare il valore aziendale durante la fase di liquidazione: costituire scorte di riserva per i clienti, trasferire le attrezzature e liquidare le attività materiali nel rispetto della legge. Ciò richiede la piena autorità legale dell'amministratore delegato (jednatel), con il mandato diretto di trattare con le banche locali, i proprietari degli immobili, i team di approvvigionamento dei clienti e le autorità comunali. Una liquidazione controllata dura in genere dai sei ai nove mesi.

Assegnare l’autorità sbagliata al mandato sbagliato è uno dei modi più comuni in cui un consiglio di amministrazione perde tempo che non potrà recuperare: uno specialista in risanamento aziendale privo di autorità statutaria non può portare a termine una chiusura, mentre un dirigente orientato alla chiusura interpreterà ogni problema operativo come irreversibile, anche laddove sia effettivamente possibile un risanamento.

In che modo la gestione ad interim fa da ponte tra la sede centrale di Zurigo e le attività nella Repubblica Ceca

Nessuna delle tre strategie può essere attuata partendo solo da Zurigo, e nessuna dovrebbe essere lasciata interamente al team locale affinché la interpreti da solo. La sede centrale ha bisogno di una base di dati affidabile e dettagliata: costi unitari, dati sugli scarti, liquidità disponibile, rischio clienti, espressi in termini su cui il consiglio di amministrazione possa agire, piuttosto che un riepilogo mensile troppo aggregato per essere utile. L’operatività locale necessita di un dirigente responsabile con autorità chiaramente definita, in modo che la dirigenza dello stabilimento non debba gestire una ripresa, una ristrutturazione o una liquidazione sulla base di istruzioni contraddittorie provenienti contemporaneamente da più parti interessate.

Il ruolo di CE Interim è quello di stabilire quella base fattuale condivisa e quell’unica linea di responsabilità, per poi nominare il dirigente la cui autorità corrisponda al mandato effettivamente indicato dalla diagnosi. Ciò significa confermare, prima della mobilitazione, quali decisioni rimangono di competenza del consiglio di amministrazione svizzero, quali passano al dirigente ad interim e quali fattori innescherebbero un’escalation verso Zurigo: ad esempio, un deterioramento dei risultati economici dell’unità oltre le soglie stabilite nel brief del mandato, oppure un cliente che segnali l’intenzione di invocare una clausola di interruzione della linea di produzione. Tali fattori scatenanti vengono concordati prima che il dirigente entri in carica, non improvvisati una volta che il mandato è già in corso. Una volta definito il mandato, un dirigente di comprovata esperienza e in linea con il mandato può essere pronto a iniziare entro 72 ore dal completamento del documento di mandato.

Caso di studio: ristrutturazione di una filiale manifatturiera ceca in Moravia

Ecco un caso che riguarda un produttore svizzero di macchinari di precisione con una filiale produttiva nella regione della Moravia-Slesia, in Repubblica Ceca.

Lo stabilimento ceco impiegava 280 persone nella produzione di valvole idrauliche e componenti fusi su misura. Nel corso di due anni, lo stabilimento ha accumulato 3,2 milioni di CHF di perdite operative. Il consiglio di amministrazione era diviso: il direttore finanziario sosteneva la chiusura immediata, mentre il direttore operativo era favorevole a ulteriori investimenti di capitale.

Un audit operativo indipendente, condotto in loco, ha applicato la diagnosi di cui sopra riga per riga. La divisione delle valvole idrauliche rientrava nella colonna “in fase di riorganizzazione”: un margine lordo del 18% e un portafoglio ordini fondamentalmente solido, con perdite determinate da un’unica linea con prestazioni inferiori alle aspettative piuttosto che dal prodotto stesso. La fonderia rientrava nella colonna delle chiusure: tecnologia obsoleta, contributo negativo una volta considerati i costi di manutenzione e gli scarti, e nessuna giustificazione credibile per il capitale necessario alla sua modernizzazione. Generava l’80% degli scarti dello stabilimento e assorbiva il 65% della spesa di manutenzione.

CE Interim ha inviato un amministratore delegato ad interim sul posto entro 72 ore dalla firma del contratto di incarico. Il CEO ad interim ha chiuso l'attività della fonderia nell'ambito di un piano di esodo volontario negoziato e concordato con il comitato aziendale locale, ha razionalizzato l'assemblaggio idraulico in un unico turno efficiente, ha venduto le attrezzature di fusione obsolete e ha affidato la fornitura dei pezzi grezzi fusi a un fornitore esterno.

Nel giro di cinque mesi, lo stabilimento aveva ridotto il proprio impatto operativo del 45%, eliminato 1,8 milioni di CHF di costi fissi annuali e riportato l’EBITDA in territorio positivo. Evitando la liquidazione totale, la casa madre svizzera ha mantenuto la propria attività principale di produzione di valvole idrauliche, ha tutelato i contratti con i clienti e ha evitato passività totali legate alla chiusura stimate in 4,5 milioni di CHF.

Domande frequenti: Diritto fallimentare e di ristrutturazione in Repubblica Ceca per i consigli di amministrazione svizzeri

Qual è il rischio giuridico per i membri del consiglio di amministrazione svizzeri nel caso in cui una controllata ceca diventi insolvente?

I consigli di amministrazione svizzeri sono solitamente protetti, ma secondo la legislazione ceca gli amministratori locali sono soggetti a una grave responsabilità personale. Inoltre, il gruppo madre rischia di incorrere in clausole di inadempimento incrociato e in danni alla reputazione. CE Interim mitiga tali esposizioni a livello di gruppo incaricando dirigenti che gestiscono la crisi nel rigoroso rispetto dei requisiti normativi locali, tutelando sia le persone fisiche che l’impresa.

Quanto tempo richiede una chiusura ordinata di uno stabilimento nella Repubblica Ceca?

Una chiusura conforme richiede in genere da sei a nove mesi per gestire le consultazioni sindacali, le scorte di sicurezza e la cessione delle attività. Affrettare questo processo comporta gravi rischi per il gruppo capogruppo. CE Interim gestisce con sicurezza questa complessa tempistica, garantendo il rispetto di tutti i requisiti normativi e operativi senza incorrere in responsabilità inutili.

Un direttore di stabilimento già in carica può guidare un’operazione di ristrutturazione o di chiusura?

Raramente. Un manager che ha dedicato anni a costruire rapporti con il personale locale si trova ad affrontare un grave conflitto di interessi quando deve attuare una riduzione dell’organico. CE Interim tutela il vostro team attuale affidandovi un dirigente obiettivo e indipendente, in grado di prendere decisioni difficili senza il peso di legami storici.

In che modo CE Interim struttura il mandato in modo diverso a seconda che si tratti di un risanamento o di una chiusura?

I criteri di successo devono essere in linea con il percorso strategico: i piani di risanamento si concentrano su indicatori operativi quali l’OEE e i tassi di scarto, mentre le chiusure si concentrano sulla conservazione della liquidità e sul trasferimento delle attrezzature. CE Interim allinea l’intervento sin dal primo giorno, personalizzando le tappe fondamentali per garantire che il dirigente attui rigorosamente il risultato esatto richiesto dal vostro consiglio di amministrazione.

Ulteriori risorse sui programmi di rilancio e ristrutturazione degli stabilimenti cechi

Scegliere tra risanamento, ristrutturazione e chiusura è una delle decisioni più importanti che un consiglio di amministrazione possa prendere riguardo a una controllata estera. Approfondimenti:

• Turnaround Operativo
• Crisi e ristrutturazione

Se una filiale produttiva ceca sta registrando perdite, sta esaurendo le riserve di liquidità o sta generando disaccordi a livello di consiglio di amministrazione, è proprio l’analisi di cui sopra, e non un ulteriore rinvio, a stabilire se lo stabilimento necessiti di un risanamento, di una ristrutturazione o di una chiusura. A Partner ad interim di CE può contribuire a eseguire tale analisi diagnostica in loco e a definire il mandato esecutivo richiesto dalla risposta.