Uno stabilimento può effettuare le spedizioni nei tempi previsti e tuttavia sfuggire al controllo della sede centrale. Il controllo non si misura in base alla produzione, ma dal fatto che le sedi in Germania e in Ungheria operino sulla base degli stessi dati, sotto la guida dello stesso responsabile e con lo stesso ritmo operativo. Quando questi tre elementi divergono, gli ordini arretrati, i costi di trasporto maggiorati, gli straordinari e gli scarti aumentano silenziosamente mentre le spedizioni proseguono. Quando un cliente solleva formalmente un reclamo, il fallimento nella governance risale solitamente a mesi prima. I consigli di amministrazione dovrebbero individuare i primi segnali di una gestione parallela, senza aspettare che una consegna mancata indichi loro che qualcosa non va.

La maggior parte degli amministratori delegati dei gruppi non perde fiducia in uno stabilimento a causa di una produzione deludente. La fiducia viene meno gradualmente, e si fa fatica ad ammetterlo persino a se stessi, perché l’alternativa è scomoda: significa che la dirigenza dello stabilimento, da loro nominata o ereditata, non sta più gestendo l’attività nel modo in cui la sede centrale ritiene che dovrebbe essere. Ammetterlo significa ammettere che una decisione di assunzione, o una scelta basata sulla fiducia, è stata sbagliata. È più facile continuare a credere al rapporto settimanale sulle spedizioni piuttosto che mettere in discussione ciò che si cela dietro di esso.

La realtà operativa che alla fine porta alla crisi è più semplice e meno indulgente. Lo stabilimento sta spedendo, ma lo fa assorbendo costi che non compaiono nel quadro di controllo che la sede centrale sta esaminando. Gli straordinari coprono un problema di programmazione che nessuno ha segnalato. I costi di trasporto maggiorati coprono un problema con i fornitori che nessuno ha risolto alla radice. Gli scarti coprono un calo della qualità che nessuno ha segnalato tre revisioni fa. La produzione sembra stabile perché lo stabilimento sta silenziosamente pagando per garantire tale stabilità in modi che la Germania non può vedere da un resoconto mensile.

Perché le spedizioni “puntuali” ingannano la sede centrale: i rischi nascosti di una cattiva gestione degli stabilimenti

Tre segnali rassicurano l'amministratore delegato o il direttore operativo di un gruppo, quando invece non dovrebbero.

Il primo è proprio il numero delle spedizioni. La puntualità delle consegne è l’indicatore che tutti in Germania chiedono per primo, ed è il peggior indicatore possibile del controllo, perché è l’ultimo aspetto a cedere. Uno stabilimento può mantenere le prestazioni di consegna per mesi dopo che il sistema operativo sottostante ha già fallito, semplicemente investendo denaro e attenzione manageriale che non vengono riportati ai livelli superiori.

Il secondo è l’affaticamento gestionale che viene scambiato per maturità. Le riunioni in sede si svolgono nei tempi previsti. I rapporti arrivano puntuali. Nessuno alza la voce. La sede centrale interpreta tutto ciò come un segno che lo stabilimento si è stabilizzato. Ma potrebbe altrettanto facilmente trattarsi di uno stabilimento che ha smesso di sollevare problemi perché farlo non produceva più alcuna risposta.

Il terzo è la presenza di manager funzionali tedeschi già coinvolti nel sito. Se qualcuno di Wolfsburg o Stoccarda è già in collegamento telefonico con Győr due volte alla settimana, la sede centrale presume che la situazione sia sotto controllo. Questo è il segnale che più facilmente rischia di essere interpretato al contrario. Il frequente coinvolgimento della sede centrale nelle decisioni quotidiane non è indice di controllo. Spesso è la prova più evidente che il controllo è già stato perso e che la sede centrale sta cercando di compensare questa mancanza senza ammettere ciò che sta accadendo.

4 segnali d'allarme fondamentali: come individuare le carenze nella governance prima che i clienti facciano escalation

Prima che un cliente giunga al punto di segnalare un problema, emergono quattro indicatori, ciascuno dei quali è ricavabile dai dati che il Gruppo raccoglie già.

Conflitti tra i dati. Le previsioni della sede centrale in Germania, il piano di produzione e la produzione effettiva dello stabilimento in Ungheria iniziano a presentare discrepanze che non riescono mai a essere appianate nel report mensile. La prima cosa a cedere è l’unicità della base operativa condivisa. Una volta che la sede centrale e lo stabilimento operano ciascuno sulla base della propria versione della stessa settimana, ogni decisione successiva viene presa partendo da presupposti diversi.

Richieste di urgenza ricorrenti. Una spedizione urgente è un evento isolato. Lo stesso cliente, la stessa famiglia di componenti o la stessa linea che richiedono spedizioni urgenti per tre mesi consecutivi costituiscono invece un andamento, ed è proprio negli andamenti che si nasconde la vera storia. La spedizione urgente è costosa perché è urgente, ed è pericolosa perché è ricorrente: uno stabilimento può aggirare un problema strutturale ricorrendo alle spedizioni urgenti per un periodo sorprendentemente lungo prima che il costo diventi visibile a livello di Gruppo.

Escalation modesta. In uno stabilimento ben funzionante, un problema che non può essere risolto a livello di turno viene segnalato al direttore dello stabilimento nel giro di pochi giorni, mentre un problema che il direttore dello stabilimento non è in grado di risolvere viene segnalato in Germania entro una settimana. Quando questa catena subisce un rallentamento, quando le questioni rimangono a livello di supervisore per settimane prima che qualcuno ai livelli superiori del sito ne venga a conoscenza, lo stabilimento non ha smesso di avere problemi. Ha semplicemente smesso di segnalarli ai livelli superiori con la rapidità richiesta dall’azienda.

Affaticamento manageriale. Questo è il segnale più difficile da interpretare proprio perché appare tranquillo. Si manifesta con un calo delle presenze alle riunioni interfunzionali, risposte più laconiche alle domande dirette e un team dirigenziale locale che ha smesso silenziosamente di comunicare le cattive notizie, poiché queste ultime non influenzano più gli sviluppi successivi. Una sede in queste condizioni non sta opponendo resistenza alla sede centrale. Ha semplicemente concluso che, nella pratica, la sede centrale non è il destinatario che decide cosa va risolto.

La trappola nascosta della gestione parallela: come gli interventi tedeschi, pur animati da buone intenzioni, minano la responsabilità locale

La gestione parallela raramente nasce da una decisione. Nasce piuttosto da una serie di risposte, ragionevoli nel loro contesto, a problemi, a loro volta, ragionevoli.

Si presenta un problema di qualità e un responsabile della qualità tedesco contatta direttamente il responsabile della qualità ungherese per risolverlo, poiché è più veloce che passare attraverso il direttore dello stabilimento. Si verifica un’interruzione dell’approvvigionamento e un direttore della catena di fornitura tedesco inizia a modificare direttamente la sequenza di produzione locale, poiché la pianificazione dello stabilimento non riesce più a tenere il passo. Ogni intervento risolve il problema immediato. Nessuno di essi è autorizzato come modifica alla gerarchia gestionale dello stabilimento. Sei mesi dopo, le funzioni di ingegneria, qualità e pianificazione del sito ricevono ciascuna direttive da una persona diversa in Germania, e il direttore dello stabilimento ungherese si occupa di coordinare le spedizioni, senza gestire l’operatività.

Nel momento in cui i responsabili operativi di uno stabilimento riferiscono in via informale alla Germania pur facendo riferimento formalmente a un dirigente locale, il controllo si è già spostato dalla sala del consiglio all’agenda di chiunque risponda più velocemente al telefono quella settimana.

Questo non è un problema culturale ungherese, e considerarlo tale è l’errore di valutazione più costoso che un Gruppo possa commettere. Un’operazione transnazionale sotto pressione non fallisce perché un team locale pensa o lavora in modo diverso. Fallisce perché il sistema operativo che collega la sede centrale al sito – un’unica base di dati, un unico leader responsabile, un unico ritmo operativo – è stato silenziosamente sostituito da diversi manager tedeschi, ciascuno dei quali si occupa della parte dello stabilimento più vicina alla propria funzione. L’attività aumenta. La responsabilità si disperde. Nessuno è pienamente responsabile dello stabilimento, perché chiunque abbia autorità è responsabile solo di una sua parte.

Le 5 domande che ogni amministratore delegato di un gruppo deve porsi per verificare il reale controllo operativo

Prima della prossima ispezione, puoi porre cinque domande per stabilire se una pianta è effettivamente sotto controllo o se lo sembra soltanto.

1. La sede centrale e lo stabilimento concordano attualmente, per iscritto, sulla stessa previsione, sullo stesso piano di produzione e sugli stessi dati relativi alla situazione attuale, oppure circolano due versioni diverse relative a questo mese?
2. Quante decisioni operative relative a questo stabilimento sono state prese direttamente da qualcuno in Germania negli ultimi 90 giorni, e tali decisioni sono state richieste dal direttore dello stabilimento locale o sono state prese a sua insaputa?
3. Quando un problema non può essere risolto a livello di turno, quanto tempo occorre attualmente per contattare il direttore dello stabilimento e, da lì, quanto tempo occorre per contattare la sede in Germania? Questo intervallo si è allungato negli ultimi due trimestri?
4. Quali voci di costo – straordinari, trasporto a tariffa maggiorata, scarti, eccedenze di magazzino – stanno assorbendo un problema che non è stato segnalato in una procedura formale di escalation? Come sarebbe il risultato di questo mese senza tale assorbimento?
5. Se l'attuale direttore dello stabilimento se ne andasse domani, lo stabilimento avrebbe una sola persona in grado di rappresentare l'intera attività nei confronti della Germania, oppure la sede centrale dovrebbe coordinare cinque rapporti funzionali distinti per capire cosa sta succedendo in produzione?

Un consiglio di amministrazione che non è in grado di rispondere con sicurezza a queste cinque domande non sta gestendo l'impianto. Sta gestendo i resoconti relativi all'impianto.

Oltre la semplice gestione delle crisi: perché una leadership strategica ad interim è l’unico rimedio al deterioramento della governance

L'intervento è giustificato quando sono i fatti stessi a essere contestati, non quando il programma di spedizione subisce ritardi. Un Gruppo che attende un reclamo formale da parte del cliente prima di agire sceglie di lasciare che sia il mercato a scoprire la mancanza di governance prima che lo faccia il Consiglio di Amministrazione.

La risposta credibile non consiste in un maggiore coinvolgimento funzionale della Germania, poiché è proprio questo il meccanismo che ha generato il problema. È esattamente il contrario: occorre ripristinare un’unica base fattuale, un unico leader locale responsabile e un unico ritmo operativo a cui sia la Germania che l’Ungheria si attengano. Ciò richiede un’autorità che la situazione attuale ha già frammentato, ed è proprio per questo che è difficile ricostruirla dall’interno delle attuali linee gerarchiche.

Questo è proprio il mandato per cui è stata creata CE Interim. CE Interim mette a disposizione direttori di stabilimento ad interim dotati di piena autorità a livello locale, chiamati non per risolvere le emergenze legate all’arretrato attuale, ma per ristabilire il sistema operativo alla base di tutto ciò: un’unica base informativa condivisa, un unico leader locale responsabile e un unico ritmo operativo su cui si basano sia la sede centrale tedesca che la sede dell’Europa centrale. In pratica, ciò significa che CE Interim supporta le aziende tedesche con stabilimenti in Ungheria e in tutta l’Europa centrale proprio nel momento in cui il Consiglio di Amministrazione sospetta che i dati che sta esaminando non riflettano più la situazione nella sua interezza.

Esempio tratto dalla vita reale. Un fornitore automobilistico tedesco di primo livello possedeva uno stabilimento di produzione di componenti in Ungheria che aveva raggiunto i propri obiettivi di consegna per undici mesi consecutivi. La sede centrale interpretò questo dato come la prova che lo stabilimento fosse sotto controllo. Dietro quei numeri, tre responsabili funzionali tedeschi – qualità, pianificazione e catena di approvvigionamento – parlavano direttamente con le rispettive controparti ungheresi più volte alla settimana, agendo aggirando il direttore locale dello stabilimento, i cui resoconti erano diventati sempre più scarsi di trimestre in trimestre. Gli straordinari e i costi di trasporto con tariffa maggiorata erano entrambi aumentati di circa un terzo rispetto all’anno precedente, un dato che non figurava mai nel resoconto mensile del Gruppo poiché ogni funzione assorbiva separatamente la propria quota di costo e nessuno ricalcolava il totale.

Il motivo che ha dato origine alla revisione non è stata una spedizione mancata, bensì una richiesta di informazioni di routine in ambito finanziario relativa alle spese per il trasporto a tariffa maggiorata, alla quale lo stabilimento e la sede centrale non erano in grado di fornire due volte la stessa risposta. Quando l’amministratore delegato del Gruppo ha chiesto un unico quadro di riferimento aggiornato sulla situazione attuale, anziché tre aggiornamenti funzionali, è emerso chiaramente che nessuno, né in Germania né in Ungheria, aveva una visione completa delle reali condizioni dello stabilimento.

CE Interim ha fornito un direttore di stabilimento ad interim con piena autonomia locale e il mandato di ricostruire un’unica base di dati, un unico percorso di escalation e un’unica cadenza operativa tra il sito e la Germania, anziché gestire direttamente l’arretrato. Nel corso del primo ciclo di rendicontazione, i tre responsabili funzionali tedeschi si sono ritirati dal coinvolgimento quotidiano nel sito e sono tornati a un normale rapporto di supervisione. I costi di trasporto premium e gli straordinari sono tornati a essere visibili come un unico dato, registrando un calo nel giro di due trimestri man mano che i problemi di pianificazione e qualità alla base venivano affrontati alla fonte anziché essere semplicemente assorbiti. Lo stabilimento non aveva mai interrotto le spedizioni. Ciò che mancava era una figura di riferimento unica con cui sia la Germania che il sito potessero collaborare – e in questo caso, tale figura è stata inserita da CE Interim.

Domande frequenti: individuazione e risoluzione delle carenze nella gestione transfrontaliera

Perdita di controllo o problemi di consegna: qual è la differenza? Un problema nelle consegne è un sintomo che emerge in una fase avanzata. La perdita di controllo è una condizione di governance, in cui la sede centrale e lo stabilimento operano sulla base di dati diversi e con linee gerarchiche diverse, che può persistere per mesi pur continuando a effettuare le consegne.

Il rendimento insufficiente dello stabilimento in Ungheria è dovuto a fattori culturali o gestionali? No. Il modello qui descritto si riscontra in tutte le operazioni transfrontaliere tedesche, indipendentemente dalle capacità del team locale. Il problema risiede nel sistema operativo che collega la sede centrale allo stabilimento, non nella cultura o nelle competenze dello stabilimento stesso.

Come si risolve il problema di un’organizzazione che ha perso il controllo gestionale: bisogna partire dalle persone, dai processi o dai dati? Né le persone né i processi, prima di tutto. Il primo passo è la base fattuale: una versione condivisa, aggiornata e concordata delle prestazioni effettive dello stabilimento. Senza di essa, qualsiasi cambiamento riguardante le persone o i processi si fonda su basi controverse.

L'inserimento di dirigenti funzionali tedeschi in uno stabilimento in difficoltà può essere considerato un intervento? No. Di solito è proprio questo il meccanismo che ha portato, in primo luogo, alla creazione di una gestione parallela. Un intervento autentico ripristina un unico leader locale responsabile e dotato di piena autorità, anziché aggiungere ulteriori relazioni funzionali in Germania.

Quanto tempo occorre per assumere un direttore di stabilimento ad interim? Un dirigente selezionato con cura da CE Interim e in linea con il mandato può essere pronto a iniziare entro 72 ore dal completamento del brief relativo al mandato.

Perché affidarsi a CE Interim in caso di perdita di controllo? CE Interim è specializzata proprio in questo tipo di fallimento gestionale presso siti di proprietà tedesca situati nell’Europa centrale: fornisce direttori di stabilimento ad interim accuratamente selezionati, dotati di piena autorità locale, il cui mandato è quello di ricostruire un’unica base fattuale, un unico leader responsabile e un unico ritmo operativo tra la sede centrale e lo stabilimento, non di gestire l’arretrato esistente. CE Interim ha supportato le aziende tedesche con attività in Ungheria seguendo questo modello, inserendo un dirigente che riferisce sia al Consiglio di Amministrazione che allo stabilimento, in modo che nessuna delle due parti si ritrovi a gestire i resoconti relativi allo stabilimento anziché lo stabilimento stesso.

Smettete di occuparvi dei report e iniziate a gestire il vostro impianto: contattate CE Interim per una valutazione riservata

Se ritenete che i dati relativi al vostro stabilimento ungherese non siano più del tutto affidabili, è meglio affrontare l’argomento prima che sia un cliente a costringervi a farlo. Un partner ad interim di CE potrà discutere con voi in via riservata della situazione operativa, prima che questa si trasformi in un rischio aziendale anziché limitarsi al singolo stabilimento. Compilate il modulo di contatto e i nostri rappresentanti saranno lieti di valutare insieme a voi la soluzione più adatta alle vostre esigenze.