Un conglomerato tedesco gestisce stabilimenti in Polonia e Serbia sotto la guida di un unico direttore operativo (COO). La Polonia sta effettuando le spedizioni secondo i piani. La Serbia sta aumentando la nuova capacità produttiva. Il Consiglio di Amministrazione del Gruppo riceve mensilmente i KPI: la produzione complessiva è in linea con le previsioni, la spesa in conto capitale rientra nel budget e il portafoglio appare solido.

Ciò che il consiglio di amministrazione non vede è che gli indicatori di produzione relativi alla fase di avvio della produzione di livello 2 presso lo stabilimento serbo stanno peggiorando in modi che i dati aggregati nascondono. La carenza di manodopera sta comprimendo le tempistiche. Le scadenze di consegna ai clienti stanno slittando. Quando la segnalazione formale giunge al consiglio di amministrazione, il costo del ritardo si è ormai concretizzato.

Il problema fondamentale

Non si tratta di incompetenza. È la storia di come la supervisione operativa di secondo livello fallisca quando la governance del portafoglio dipende da indicatori aggregati e l’attenzione del consiglio di amministrazione si concentra sui siti che rispettano i piani previsti.

• Quando la Polonia registra una performance, il consiglio presume che il resto del portafoglio segua l'andamento.
• Quando la Serbia temporeggia in silenzio, il direttore dello stabilimento segnala il problema all’interno dell’azienda, ma tale segnalazione non determina un intervento a livello di consiglio di amministrazione finché l’escalation da parte del cliente non costringe ad affrontare la questione.
• A quel punto, il contante è già a rischio.

Contesto di mercato

Nel 2025 l'industria automobilistica serba ha generato 4 miliardi di euro di esportazioni, pari al 12,3% delle esportazioni totali. Secondo lo studio del PNUD sul mercato del lavoro, la domanda di manodopera in Serbia passerà da 125.000 unità nel 2024 a 144.000 nel 2026, con il settore manifatturiero in testa.

L'impatto si è manifestato in modo particolarmente evidente nel 2025:

1. 12.640 lavoratori del settore automobilistico serbo sono stati messi in congedo retribuito con una retribuzione pari al 60% per un periodo superiore a quello consentito dalla legge.

2. Ciò ha comportato il licenziamento di oltre 6.000 dipendenti.

3. L'effetto ha provocato una serie di ritardi nella messa a regime che la sede centrale DACH non ha mai rilevato fino a quando non sono state applicate le penali relative alle consegne ai clienti.

Decisione 1: Quante sedi può gestire un COO senza perdere la visione d'insieme?

Il divario di responsabilità strutturale

Un COO che supervisiona più sedi gestisce solitamente il proprio lavoro attraverso revisioni trimestrali e segnalazioni delle eccezioni. Questo approccio funziona quando le sedi sono consolidate e operano secondo i piani.

Si crea una frattura quando un COO gestisce contemporaneamente sia un sito operativo (Polonia) sia un sito in fase di avvio (Serbia). Il sito operativo richiede attenzione in termini di ottimizzazione. Il sito in fase di avvio richiede invece un’escalation dei problemi e la loro risoluzione. Una sola persona non può dedicare a entrambi la dovuta attenzione.

Cosa è successo davvero

Ottavo mese della fase di avvio: l’operazione in Serbia non ha raggiunto gli obiettivi di reclutamento della manodopera.

Il direttore dello stabilimento ha segnalato la questione al direttore operativo. Quest’ultimo ha compreso il rischio, ma non ha segnalato la questione al consiglio di amministrazione poiché i dati complessivi del portafoglio apparivano ancora accettabili, grazie alle solide prestazioni della Polonia.

La decisione di non portare la questione a un livello superiore era razionale, partendo dal presupposto che una deroga di livello 2 potesse essere risolta a livello locale. Tale presupposto era errato.

Perché l’attenzione del consiglio di amministrazione viene meno

Il settore automobilistico serbo ha registrato un aumento del fatturato da 7,2 miliardi di euro nel 2023 a 8,3 miliardi di euro nel 2024, ma secondo le previsioni diffuse nel gennaio 2026 il 2025 potrebbe rivelarsi significativamente più debole a causa del calo della domanda nell’UE, secondo Rivista CorD. Quella pressione esterna era già nota. Ciò che non si sapeva era che la carenza di manodopera avrebbe ridotto i tempi a disposizione per la ripresa.

Decisione 2: A partire da quale soglia di scostamento si avvia la revisione da parte del consiglio di amministrazione?

La trappola delle metriche aggregate

La maggior parte dei consigli di amministrazione riceve indicatori chiave di prestazione (KPI) a livello di portafoglio, non dati dettagliati per singolo sito.

• La Polonia rispetta i piani previsti.
• La Serbia non riesce a rispettare il piano.
• Risultato complessivo: entro i limiti di tolleranza.
• Il consiglio vede il dato complessivo e presume che entrambi i siti stiano seguendo la tendenza.

La regola decisionale mancante

Sono pochi i consigli di amministrazione che hanno definito in modo esplicito la soglia di varianza oltre la quale un aumento repentino nel mercato secondario richiede un intervento a livello di consiglio. In pratica, ciò che costituisce un’anomalia è soggettivo.

• Domande che rimangono senza risposta:
• Una variazione del 5% su base mensile nelle assunzioni?
• Un ritardo di un mese nel calendario di avvio? Di due mesi?
• In assenza di regole decisionali esplicite, l’escalation non avviene finché l’anomalia non si trasforma in una crisi.

Decisione 3: Chi deve segnalare il problema prima che lo faccia il cliente?

Il problema della sostituzione delle competenze

Il Conversione a veicoli elettrici di Stellantis a Kragujevac Questo dato illustra il problema. La transizione ha determinato una contrazione della domanda di operai meccanici tradizionali del 12% su base annua, mentre la domanda di tecnici specializzati in batterie è aumentata del 34%.

Un direttore di stabilimento che si trova ad affrontare questa transizione non può risolverla a livello locale. Le competenze specialistiche non sono disponibili in quantità sufficiente. Ciò richiede una riassegnazione dei capitali a livello di consiglio di amministrazione.

Opzioni a disposizione del consiglio di amministrazione:

1. Aggiornamento delle competenze (costoso e lento).

2. Esternalizzare le attività di assemblaggio non strategiche (con conseguente riduzione dei margini).

3. Prolungare il periodo di transizione (ritarda il ritorno alla liquidità).

4. Il direttore dello stabilimento non può prendere questa decisione. Il direttore operativo non può sottoporre la questione a un livello superiore senza l’autorizzazione del consiglio di amministrazione.

Quando l'escalation da parte dei clienti diventa un problema

I clienti OEM operano secondo scadenze di consegna fisse. Un ritardo compreso tra due e quattro settimane è considerato una variazione normale. Un ritardo compreso tra otto e dodici settimane comporta l’avvio di una procedura formale di escalation e la valutazione delle penali.

La sequenza di escalation nel caso serbo:

1. Ottavo mese: il direttore dello stabilimento avrebbe dovuto segnalare al direttore operativo il mancato raggiungimento degli obiettivi relativi alla manodopera.

2. Mese 10: il direttore operativo avrebbe dovuto segnalare la questione al consiglio di amministrazione, presentandola come un rischio legato alla consegna ai clienti.

3. Mese 12: il cliente si è reso conto dell’errore a causa dei ritardi nelle spedizioni.

4. Mese 13: Il cliente ha presentato un reclamo formale.

È così che le carenze nella supervisione operativa di livello 2 si trasformano in un rischio di escalation da parte dei clienti e in una passività finanziaria.

Perché gli indicatori chiave di prestazione (KPI) aggregati non rispecchiano la realtà operativa

In genere, un consiglio di amministrazione monitora i risultati del portafoglio, la spesa in conto capitale, i margini e il flusso di cassa.

• La Polonia produce 100.000 unità come da programma.
• La Serbia sale a 35.000 invece che a 50.000.
• Totale: 135.000 anziché 150.000. Variazione: meno 10 per cento.

Tale scostamento potrebbe rientrare nei limiti di tolleranza se le difficoltà del mercato fossero già state prese in considerazione. Ciò che il dato aggregato non mostra è la composizione: la Polonia sta superando gli obiettivi per compensare il problema strutturale della Serbia. La Polonia non potrà sostenere questa situazione per 18 mesi. Quando la Polonia tornerà al ritmo normale nel mese 16, il portafoglio crollerà.

La domanda sull’intervento

Quando finalmente si arriva al ricorso al Consiglio di Amministrazione

Nel mese 13, il cliente presenta formalmente una richiesta di risarcimento per ritardi nella consegna. Il consiglio di amministrazione si trova di fronte a tre opzioni.

1. Investire capitale e risorse manageriali temporanee per salvare l’attività. Ciò richiede da 15 a 20 milioni di euro e presuppone che il mercato del lavoro e la pazienza dei clienti rimangano stabili.

2. Prorogare la rampa di sei mesi. Ciò ritarda il ritorno di liquidità, ma riduce la pressione salariale mensile.

3. Vendere o chiudere l'attività e concentrare l'approvvigionamento serbo in Polonia o in Romania.

Il consiglio di amministrazione si trova a dover prendere una decisione in merito alla ristrutturazione che avrebbe dovuto adottare al mese 10, quando le discrepanze erano ancora interne. Le opzioni a disposizione del consiglio si sono ridotte. Al mese 13, quando il cliente ha già segnalato il problema ai livelli superiori, qualsiasi dirigente inserito nell’organizzazione ha meno potere e deve operare entro limiti più ristretti.

Prevenzione strutturale

Architettura di governance senza punti di guasto singoli

Il problema strutturale non è che un unico COO supervisioni più sedi. È piuttosto che la responsabilità per gli scostamenti nella fase di avvio sia distribuita tra più ruoli senza che vi sia una chiara attribuzione della responsabilità in caso di escalation.

Una struttura più solida attribuisce responsabilità esplicite in questa sequenza:

1. Il direttore dello stabilimento è responsabile delle prestazioni a livello di sito ed è tenuto a segnalare al direttore operativo (COO) eventuali superamenti delle soglie definite da parte di qualsiasi indicatore anticipatore.

2. Il COO è responsabile dei risultati del portafoglio composto da più sedi e deve segnalare al Consiglio di Amministrazione l'eventuale superamento di una soglia.

3. Il Consiglio di Amministrazione è responsabile della revisione delle variazioni a livello di portafoglio e deve decidere in merito alla riallocazione del capitale o all’adeguamento dell’ambito di intervento entro un termine prestabilito.

Distinguere la supervisione della fase di avvio dalla rendicontazione aggregata

La maggior parte dei consigli di amministrazione riceve trimestralmente gli indicatori chiave di prestazione (KPI) a livello di portafoglio. Ciò è adeguato per le attività consolidate. Per i siti in fase di avvio, la frequenza trimestrale è troppo scarsa.

Un modello di governance più efficace rispecchia l’approccio descritto in CE Interim, parte del caso di studio di Valtus Alliance su Lacune di governance di secondo livello nei portafogli di proprietà di DACH: gli indicatori chiave di prestazione (KPI) del portafoglio rimangono trimestrali, ma i siti in fase di avvio sono sottoposti a una revisione mensile delle variazioni da parte di un comitato designato. Tale comitato esamina gli indicatori anticipatori, i casi segnalati ai livelli superiori e le modifiche al piano di investimento.

Il caso serbo illustra perché questo aspetto sia importante. Se un comitato ad hoc avesse monitorato mensilmente gli scostamenti rispetto al piano di espansione, la carenza di manodopera sarebbe emersa già nell’ottavo mese. Un’escalation formale nel decimo mese avrebbe dato al consiglio di amministrazione il tempo di decidere in merito a un’iniezione di capitale, a una proroga delle scadenze o a una cessione delle partecipazioni. La decisione sarebbe stata presa in modo proattivo, non reattivo.

La decisione del Consiglio

La questione immediata che questo consiglio di amministrazione deve affrontare è se destinare ulteriori risorse per salvare il progetto di espansione in Serbia oppure procedere a una ristrutturazione e accettare un ritorno sugli investimenti ritardato. Dietro a ciò si cela una seconda domanda: perché questa decisione è stata rinviata fino a quando l’operazione non era già in crisi?.

La risposta è di natura strutturale. In assenza di soglie decisionali esplicite, di un controllo separato per la gestione della fase di avvio del Livello 2 e di chiare responsabilità in materia di escalation, un problema del mercato secondario rimane invisibile fino a quando un’escalation da parte del cliente o un mancato incasso non costringono il consiglio di amministrazione a prestargli attenzione.

Ciò che occorre è un’architettura di governance del portafoglio ben ponderata, che renda visibile al consiglio di amministrazione la supervisione operativa di secondo livello prima che un cliente debba segnalare il problema ai livelli superiori. L’esperienza di CE Interim con risanamento simultaneo di portafogli in più paesi dimostra che la diagnosi precoce e il processo decisionale a livello di consiglio di amministrazione impediscono che la crisi si aggravi a catena.

In situazioni già così avanzate, una leadership esecutiva ad interim con esperienza specifica nella fase di avvio delle attività e nella gestione dei costi del lavoro spesso accelera la diagnosi e concede al consiglio di amministrazione il tempo necessario per prendere una decisione strategica più chiara. Tuttavia, l’autorità ad interim non può sostituirsi alla governance. Il risanamento strutturale deve avvenire prima che venga approvato il prossimo progetto di investimento e che emerga il prossimo problema sul mercato secondario.