I piani di risanamento falliscono quando vengono redatti come relazioni e letti come tali. Lo stabilimento prepara il documento, la sede centrale lo archivia, e la produzione, la qualità, le consegne e la responsabilità rimangono esattamente dove erano prima. Le cause più comuni non sono la mancanza di impegno o di volontà. Sono invece una definizione poco chiara delle competenze, troppe iniziative avviate contemporaneamente, controversie sui fatti tra lo stabilimento e la sede centrale e l’assenza di un meccanismo quotidiano che permetta di attuare il piano anziché limitarsi a descriverlo. Per risolvere la situazione occorre un mandato, non un’altra serie di raccomandazioni.

Prima che qualcuno a Monaco o a Stoccarda ammetta che uno stabilimento ungherese sta fallendo, che si trovi a Győr, Debrecen, Miskolc o Székesfehérvár, deve ammettere qualcosa di più piccolo e difficile: che il team dirigenziale locale che ha nominato, istruito e di cui si è fidato non era quello giusto per affrontare questo problema. Ammetterlo costa caro. È più facile commissionare un altro piano piuttosto che ammettere che gli ultimi tre non hanno funzionato perché nessuno era responsabile della loro gestione.

La realtà operativa segue quella psicologica. La produzione è in calo da due o tre cicli di rendicontazione, gli scostamenti qualitativi sono in aumento, un cliente chiave ha presentato un reclamo formale oppure si avvicina la scadenza per la verifica del rispetto dei covenant. Viene redatto un piano. Viene approvato. Tre mesi dopo, gli stessi indicatori compaiono sulla stessa diapositiva, sempre in rosso.

La trappola nascosta: perché i piani complessi rallentano la velocità di ripresa

Un piano di ripresa composto da venti iniziative non è segno di meticolosità. È ciò che produce un’organizzazione quando a nessuno è stato indicato quali siano le cinque cose che contano davvero. Ogni iniziativa ha una riga, il nome di un responsabile e un colore che ne indica lo stato. Nessuna di esse riceve una priorità dotata di risorse, sequenziata e difesa. Uno sforzo dispersivo sembra attività. Funziona da copertura.

La sede centrale di solito contribuisce a questo senza volerlo. Una struttura azionaria tedesca richiede in genere una disciplina di rendicontazione mensile, una cadenza chiara nella governance e visibilità sui rischi. Si tratta di richieste ragionevoli. Ma quando il destinatario principale del piano diventa il gruppo di rendicontazione anziché la linea di produzione, il documento viene ottimizzato in base a come la situazione appare a Monaco, non in base a ciò che cambia a Győr o a Debrecen. Un piano redatto per soddisfare la revisione del consiglio di amministrazione e un piano redatto per risolvere i problemi della linea di produzione non sono lo stesso documento, e gli stabilimenti sotto pressione spesso redigono il primo credendo di aver redatto il secondo.

Vale la pena chiarire quale non sia il vero ostacolo. Non c’è differenza di fuso orario tra Germania e Ungheria, e il volo da Monaco o Stoccarda a Budapest dura meno di due ore. Il problema non è la distanza. Il problema è che i poteri decisionali non sono mai stati definiti in modo esplicito: chi può fermare la linea di produzione, chi può riassegnare il budget destinato alla manutenzione, chi può rimuovere un capoturno e chi è tenuto a segnalare il problema ai superiori anziché decidere autonomamente. Senza questa chiarezza, uno stabilimento con personale qualificato e un piano ben strutturato continua ad andare alla deriva, perché la competenza senza autorità produce raccomandazioni, non risultati.

La distanza spiega però un errore ricorrente: la sede centrale che risolve il problema dell’autorità di uno stabilimento ungherese inviando qualcuno che non ha mai lavorato all’interno di una struttura ungherese. Un dirigente paracadutato dalla Germania deve ancora familiarizzarsi con il mercato del lavoro locale, la rete di fornitori nei dintorni di Győr o Székesfehérvár e le dinamiche del comitato aziendale che determinano ciò che è effettivamente negoziabile in fabbrica. Quella curva di apprendimento rappresenta proprio il tempo che un piano di ripresa in fase di stallo non può permettersi di perdere. Un dirigente con un mandato mirato, selezionato da una rete creata per la trasformazione transnazionale piuttosto che da una ricerca limitata a un singolo paese, conosce già quel terreno prima ancora che il mandato abbia inizio.

5 segnali d'allarme inequivocabili che indicano che il tuo piano di recupero sta fallendo

Un consiglio di amministrazione si trova già nel cuore di questo problema, senza nemmeno affrontarlo, quando si verificano contemporaneamente diverse delle seguenti condizioni:

• Il piano di ripresa è stato ripubblicato più di una volta con una struttura simile e una nuova data.
• Le revisioni settimanali riportano i progressi compiuti nelle iniziative piuttosto che l'andamento degli indicatori sottostanti.
• La direzione locale è in grado di spiegare ogni misura adottata, ma non quali siano i tre obiettivi che lo stabilimento deve raggiungere in questo trimestre. 
• La sede centrale e lo stabilimento non sono d’accordo sui fatti, non solo sull’interpretazione, come ad esempio la vera causa alla radice di un difetto di qualità o il reale vincolo di capacità su una linea di produzione. 
• Inoltre, l'autore del piano è anche la persona a cui spetta la responsabilità dei suoi risultati, il che significa che nessuno è nella posizione di affermare che il problema sia il piano stesso.

Il cambiamento di approccio: sostituire le raccomandazioni con risultati concreti

Un piano di risanamento basato su mandati è un documento conciso. Definisce da tre a cinque risultati non negoziabili con scadenze precise, non venti linee di lavoro con i rispettivi responsabili. Indica per iscritto chi ha l’autorità di riallocare le risorse, interrompere la produzione e, se necessario, cambiare la leadership locale, eliminando l’ambiguità tra la supervisione della sede centrale e l’esecuzione a livello di stabilimento. Separa i fatti verificati dalle raccomandazioni, in modo che il consiglio di amministrazione prenda decisioni sulla base delle stesse prove su cui si basa lo stabilimento. Inoltre, la responsabilità ricade su un unico dirigente in loco, e non viene gestita da un gruppo a rotazione di responsabili funzionali.

Ecco in quali casi è giustificato ricorrere a un dirigente esterno e in quali no. Se al team dirigenziale dello stabilimento mancano le capacità, ma non la volontà, un coaching o un consulente ad interim colmano tale lacuna. L’intervento di un dirigente esterno è giustificato quando la situazione richiede qualcuno in grado di prendere e difendere decisioni che la struttura esistente si è dimostrata incapace di prendere: riallocare il budget nonostante l’opposizione di un responsabile di funzione, rimuovere i membri con prestazioni insufficienti da un team dirigenziale o ridefinire il rapporto tra lo stabilimento e la sede centrale in modo che la rendicontazione smetta di sostituirsi al controllo.

Un direttore di stabilimento ad interim o un direttore operativo ad interim non redige un altro piano. Chiunque è in grado di redigere un piano, e la maggior parte degli stabilimenti sotto pressione ne ha già tre. Il valore sta nel ridurre venti iniziative a quelle poche che contano davvero, assumersi l’autorità di stabilirne la sequenza e le risorse necessarie, e gestire la disciplina quotidiana, le riunioni stand-up, le chiamate di escalation e i punti di verifica settimanali, che trasformano un documento in un risultato. L’implementazione stessa, entro 72 ore dal completamento del briefing sul mandato, è un requisito minimo. Il lavoro che conta inizia con la corretta selezione di quel dirigente per lo specifico stabilimento, la struttura proprietaria e le dinamiche politiche coinvolte, e prosegue per tutta la durata della trasformazione, non solo il giorno del suo arrivo.

Caso di studio: il rilancio di uno stabilimento automobilistico in stallo in 90 giorni

Uno stabilimento di componenti automobilistici di proprietà tedesca, situato nei pressi di Győr, aveva elaborato tre piani di risanamento in quattordici mesi. Ciascuno di essi elencava tra le quindici e le ventidue iniziative. I risultati in termini di consegne non erano migliorati. La sede centrale riteneva che lo stabilimento non dimostrasse il necessario senso di urgenza. Lo stabilimento riteneva invece che la sede centrale modificasse continuamente gli obiettivi. Entrambe le parti avevano in parte ragione, ma nessuna delle due affermazioni era stata dimostrata con prove accettate da entrambe le parti.

CE Interim ha assegnato un direttore di stabilimento ad interim dotato di pieni poteri, concordati per iscritto con il gruppo proprietario prima ancora del primo giorno di lavoro, con il compito di ridefinire il piano in base a quattro priorità misurabili, riallocare le spese di manutenzione senza ulteriori approvazioni fino a una soglia concordata e riferire congiuntamente sia allo stabilimento che alla sede centrale, anziché a uno dei due. Nel giro di un trimestre, lo stabilimento e la sede centrale hanno iniziato a lavorare sulla base degli stessi dati di produzione per la prima volta in oltre un anno. Le prestazioni in termini di consegne hanno iniziato a migliorare nel secondo trimestre, una volta che il piano ha smesso di competere con se stesso per attirare l’attenzione.

La verità sui piani di risanamento aziendale: risposte alle domande più frequenti

In che modo questa soluzione differisce dal ricorrere a un consulente? 

Un consulente consiglia: un direttore di stabilimento ad interim o un direttore operativo ad interim detiene il potere decisionale ed è responsabile dei risultati dello stabilimento nel corso delle proprie decisioni. Questa distinzione rappresenta solitamente la differenza fondamentale tra un piano irrealizzabile e uno che funziona.

Abbiamo bisogno di un direttore di stabilimento ad interim o di un direttore operativo ad interim?

Un direttore di stabilimento ad interim è la soluzione ideale per un problema che riguarda un singolo sito: esecuzione, produzione, qualità o consegne. Un COO ad interim è la scelta giusta quando la questione coinvolge più siti o quando il problema dello stabilimento è in realtà un problema più ampio legato al modello operativo. CE Interim può aiutare a chiarire quale incarico sia più adatto prima dell’inizio dell’intervento.

Il nostro attuale team dirigenziale potrà rimanere in carica?

Spesso sì. La maggior parte dei team locali dispone delle competenze necessarie, ma non dell’autorità né della disciplina necessaria per gestire le fasi del processo. Il mandato, in genere, ridefinisce le responsabilità e le priorità all’interno del team esistente anziché sostituirlo; tuttavia, laddove le competenze rappresentino effettivamente un limite, tale aspetto viene individuato tempestivamente e affrontato direttamente.

In quanto tempo è possibile assegnare un dirigente a un incarico?

Un dirigente selezionato con cura e in linea con il mandato è pronto a entrare in carica entro 72 ore dal completamento del brief sul mandato. La rapidità di inserimento è la parte più semplice. Il vero valore sta nella scelta corretta del dirigente in base alla specifica struttura proprietaria e al contesto politico in gioco, nonché nella disciplina di trasformazione che ne consegue.

Cosa offre effettivamente CE Interim: progetti o personale?

Nessuna delle due, di per sé. CE Interim guida la trasformazione transfrontaliera del management in situazioni di pressione. La gestione interinale del management è il meccanismo di attuazione, non il prodotto. Lo stabilimento non ha bisogno di un altro documento. Ha bisogno di qualcuno che abbia l’autorità necessaria per tradurre in realtà il piano esistente.

Il dirigente conoscerà già l'Ungheria, oppure si tratterà di un espatriato in distacco temporaneo?

CE Interim attinge da una rete di oltre 60.000 dirigenti creata appositamente per incarichi transnazionali, non per ricerche limitate a un singolo Paese. Che lo stabilimento si trovi a Budapest, Győr, Debrecen o Miskolc, la priorità è un dirigente che conosca già il mercato del lavoro locale e le dinamiche dei comitati aziendali, non uno che debba impararle a spese del cliente.

Prossimi passi: garantire la sicurezza delle operazioni prima che si arrivi a una situazione di crisi

Se il vostro stabilimento è già al secondo o terzo piano di risanamento senza che i dati siano cambiati, è improbabile che il problema risieda nel piano stesso. Discutete la situazione in via riservata con un partner ad interim di CE prima che il divario tra il rapporto e la realtà in officina diventi un rischio aziendale.

Approfondimenti: Inversione di tendenza operativa, i primi 100 giorni di una svolta, Interim COO, Interim Plant Manager.