In breve

La pressione sui margini spesso spinge una casa madre svizzera a tagliare i costi in uno stabilimento produttivo polacco. L’istruzione che arriva al sito è solitamente la stessa: ridurre ogni reparto della stessa percentuale. Sembra equo. È facile da comunicare. Ma equipara un operatore di utensili e una figura amministrativa come se costassero all’azienda lo stesso, mentre non è così. Lo stabilimento perde capacità, non costi. Una ristrutturazione basata sulle capacità funziona in modo diverso. Prevede innanzitutto un’analisi del flusso di valore e una razionalizzazione del portafoglio prodotti. Successivamente, viene assegnato in loco un dirigente responsabile per salvaguardare i ruoli di cui lo stabilimento ha bisogno per continuare a funzionare.

Perché gli obiettivi di costo uniformi spesso falliscono nel settore manifatturiero polacco

Il volume degli ordini industriali registra un calo in tutti i mercati europei dei beni strumentali. I consigli di amministrazione svizzeri che controllano le filiali situate nella Bassa Slesia, a Katowice o a Poznań si trovano quindi sotto pressione. Devono salvaguardare l’EBITDA del gruppo entro una scadenza prestabilita. Le istruzioni che giungono allo stabilimento sono solitamente le stesse: ridurre i costi dal 15 al 20 per cento in tutti i reparti.

Un obiettivo uniforme rappresenta una risposta comprensibile a questo tipo di pressione. Evita un lungo dibattito in consiglio di amministrazione su quali linee di prodotto, funzioni o processi obsoleti debbano essere chiusi. Il consiglio di amministrazione può inoltre presentarlo al comitato aziendale e all’intera organizzazione come una misura coerente ed equa. La difficoltà emerge quando l’obiettivo raggiunge il reparto di produzione. Un’ora di lavoro di un attrezzista ha un costo aziendale diverso rispetto a un’ora dedicata alla rendicontazione amministrativa. Una percentuale uniforme li tratta come se fossero la stessa cosa.

Le sfide nella gestione degli stabilimenti polacchi da una sede centrale all’estero

La Svizzera è una delle principali fonti extra-UE di investimenti diretti nel settore manifatturiero in Polonia. La sua presenza abbraccia i settori della meccanica di precisione, della tecnologia medica e dell’ingegneria elettrica, secondo i dati commerciali forniti dalla Camera di commercio polacco-svizzera Camera di commercio. Questi stabilimenti coniugano gli standard di qualità svizzeri con la flessibilità tecnica polacca. Un obiettivo di costo uniforme mette proprio questa combinazione a rischio.

Fattori operativi che complicano la ristrutturazione degli impianti in Polonia

• I professionisti del settore tecnico hanno altre opzioni. Le regioni industriali polacche registrano una carenza di programmatori CNC esperti, tecnici di saldatura automatizzata e tecnici di manutenzione nel settore della robotica. Un programma di ridimensionamento spiegato in modo inadeguato tende solitamente a far perdere per primi i dipendenti più mobili e più capaci. Questi ultimi se ne vanno a lavorare per un concorrente nelle vicinanze, mentre il personale meno mobile rimane.
• La legge polacca stabilisce la procedura, non solo il risultato. Una riduzione di questa portata rientra nell'ambito di applicazione del Codice del lavoro polacco e delle norme in materia di licenziamenti collettivi Legge. Il consiglio di amministrazione deve consultare i sindacati, quali ad esempio NSZZ Solidarność o OPZZ, oppure un comitato aziendale eletto. È inoltre necessario informare l'ufficio regionale del lavoro. Si tratta di requisiti procedurali, non di semplici formalità facoltative. La mancata osservanza di una di queste fasi può comportare un provvedimento inibitorio da parte del tribunale del lavoro, non solo un ritardo.
• Parte delle competenze dello stabilimento risiede solo nelle menti di poche persone, non in un manuale. Anni di esperienza nell'adattamento degli utensili, nell'allineamento dei dispositivi di fissaggio e nelle tolleranze dei materiali sono concentrati in un ristretto numero di capi linea esperti. Le istruzioni di lavoro raramente riescono a cogliere questa conoscenza. La perdita di quel gruppo senza un passaggio di consegne strutturato non compare come voce specifica nel piano di risparmio. Si manifesta in seguito, sotto forma di problema di resa sulle linee di produzione più complesse.
• Spesso le spese generali sopravvivono a ciò che la produzione non riesce a sostenere. La direzione finanziaria del gruppo può ridurre i costi dello stabilimento più facilmente tagliando la manodopera diretta. I costi generali legati alla conformità normativa e alla rendicontazione, in gran parte imposti dall’esterno dello stabilimento, rimangono invariati. L’organico si riduce. Il costo unitario della produzione residua aumenta quindi, poiché lo stabilimento ora ripartisce gli stessi costi generali fissi su un volume minore.

Indicatori chiave che segnalano che la riduzione dei costi sta causando una perdita di capacità

Quando due o più dei seguenti segnali si manifestano contemporaneamente, la questione cambia. Non si tratta più di chiedersi se la misura di riduzione stia producendo il risparmio previsto, bensì di capire dove sia effettivamente finito il costo di tale risparmio.

• I tempi di fermo per manutenzione non programmata aumentano nel giro di poche settimane dalla riduzione. Non ci sono più abbastanza tecnici per stare al passo con le riparazioni di routine. I piccoli guasti si trasformano così in fermi prolungati.
• La qualità al primo passaggio sulle linee a margine più elevato dello stabilimento sta peggiorando. Il personale temporaneo ha sostituito gli operatori esperti addetti alla messa a punto. Nessuno ha avuto il tempo né le strutture necessarie per metterli al corrente del lavoro.
• Le richieste di modifica tecnica sono in stallo. Il reparto ha ridotto la capacità di ingegneria di processo necessaria per approvarle. Tale obiettivo non distingueva questo lavoro dalle attività di priorità inferiore.
• Anche gli specialisti che non rientravano nel programma di esuberi iniziano comunque a dimettersi. L'instabilità all'interno di uno stabilimento offre a chi possiede competenze trasferibili un motivo per cercare altrove.
• Il costo derivante dall'accelerazione delle consegne non effettuate inizia a superare il risparmio ottenuto sui costi del personale. Uno stabilimento ha risparmiato 50'000 CHF al mese sui costi del personale. Ha poi speso 75'000 CHF al mese in trasporto aereo e corrieri dedicati. Quello stabilimento non ha ridotto la propria base di costo, ma ha semplicemente spostato il costo da una voce prevedibile a una imprevedibile.

Requisiti fondamentali per un incarico efficace di ristrutturazione del settore manifatturiero

Per prima cosa, mappare il flusso di valore prima di apportare modifiche all'organico. Un'analisi dettagliata classifica ogni ruolo come che crea valore, che apportino valore o meno. Ciò avviene prima di applicare qualsiasi obiettivo di riduzione. La revisione esclude fin dall’inizio i produttori di utensili, gli specialisti della manutenzione e i saldatori certificati. La riduzione viene invece assorbita dai livelli di rendicontazione duplicati e dai costi amministrativi generali.

Prima di procedere alla riduzione del personale, razionalizzare il portafoglio prodotti e clienti. La ristrutturazione dovrebbe partire dal portafoglio ordini commerciale. La chiusura delle linee storiche a basso margine e ad alta complessità consente di liberare le attrezzature e i tempi di cambio formato che tali linee richiedono. Ciò riduce l’ingombro e la complessità, senza intaccare le capacità tecniche di cui lo stabilimento ha bisogno per soddisfare il portafoglio ordini rimanente, più redditizio.

Una volta che il consiglio di amministrazione avrà preso la decisione relativa al portafoglio, occorre avviare tempestivamente il dialogo sociale. Il mandato coinvolge fin dall’inizio i sindacati polacchi e i comitati aziendali, fornendo loro dati operativi trasparenti. Prevede un programma strutturato di dimissioni volontarie (Program Dobrowolnych Odejść) e si riserva il diritto di respingere le richieste presentate da personale tecnico fondamentale. Ciò consente che la riduzione dell’organico proceda come un processo negoziato, anziché come un processo contestato.

In ogni fase, un dirigente deve assumersi la responsabilità dell'intero processo. Un CRO ad interim si assume tale responsabilità in loco. Il CRO blocca ulteriori tagli indiscriminati e tutela i ruoli individuati dalla revisione del flusso di valore. Il CRO gestisce inoltre le decisioni relative al portafoglio e alla forza lavoro come un unico programma coordinato, anziché come tre programmi distinti. Solo poche decisioni vengono sottoposte al consiglio di amministrazione svizzero. Tra queste figurano una modifica all’obiettivo di risparmio approvato o una deroga al processo statutario concordato. Il mandato si conclude con un passaggio di consegne strutturato. A quel punto, il team dirigenziale rimasto in carica è in grado di gestire autonomamente il modello operativo stabilizzato.

Strategie di leadership transnazionali per le attività in Polonia

Zurigo ha bisogno di informazioni affidabili e verificate. Deve sapere quali capacità sono effettivamente disponibili sul sito. Inoltre, deve conoscere i costi che la riduzione comporterà in termini di rischi legati alla consegna e alla qualità. Ha bisogno della garanzia che lo stabilimento abbia seguito correttamente la procedura prevista dalla legge. Lo stabilimento polacco ha esigenze diverse. Ha bisogno di una voce unitaria e autorevole, in grado di tutelare i ruoli critici e di negoziare le dimissioni in modo equo. Tale voce deve inoltre garantire la continuità del flusso di valore mentre è in corso la revisione. Nessuna delle due esigenze è irragionevole. Nessuna delle due parti è in grado di soddisfare da sola le proprie esigenze.

Un CRO ad interim colma questa lacuna. Il consiglio di amministrazione nomina questo dirigente con un mandato ben definito e una struttura gerarchica precisa, che risponde sia al consiglio di amministrazione svizzero sia alla direzione dello stabilimento. Il CRO non si schiera a favore di nessuna delle due parti. CE Interim individua e valuta tale dirigente in base al mandato specifico. Un partner rimane coinvolto nella gestione dell’incarico man mano che questo procede. Una volta completato il lavoro, il CRO consegna un’attività stabilizzata e ridimensionata in modo ottimale.

Caso di studio: una ristrutturazione di successo basata sulle competenze nella Bassa Slesia

Un gruppo svizzero specializzato in componenti metallici di precisione gestiva una filiale produttiva nella Bassa Slesia che impiegava 320 persone. Di fronte a un calo del 25% nella domanda europea di macchinari industriali, il consiglio di amministrazione ha disposto un taglio immediato e generalizzato del 20% al budget. Sei mesi dopo, lo stabilimento aveva perso sette dei suoi nove migliori tecnici addetti alla configurazione delle macchine CNC. La percentuale di scarti era aumentata dal 2,8% al 7,4%. Le perdite operative trimestrali erano aumentate da 400'000 CHF a 1,1 milioni di CHF.

Da un'ispezione in loco è emerso che i tagli generalizzati avevano ridotto i turni dell'officina attrezzeria e della manutenzione. Le strutture amministrative del middle management erano rimaste sostanzialmente intatte. Lo stabilimento stava rifiutando commesse redditizie nel settore della lavorazione di precisione a causa della mancanza di capacità di allestimento. CE Interim ha individuato e mobilitato un Direttore operativo ad interim, in loco entro 72 ore dal completamento del brief relativo al mandato. Il COO ad interim ha bloccato ulteriori tagli indiscriminati e ha mantenuto in servizio gli specialisti CNC fondamentali rimanenti, offrendo loro condizioni di fidelizzazione. Ha inoltre chiuso due linee di prodotti a basso margine strutturalmente non redditizie e ha ridotto la superficie dello stabilimento di 35%.

Nel giro di quattro mesi, i costi fissi generali si erano ridotti di 1,6 milioni di CHF all’anno. Gli scarti erano scesi a 2,1% entro novanta giorni. L’OEE sulle linee principali era salito a 84%. Lo stabilimento era tornato a registrare un flusso di cassa operativo positivo, mantenendo intatta la propria capacità di lavorazione ad alta precisione.

Domande frequenti: Ristrutturazione industriale in Polonia

In che modo un'azienda svizzera può individuare quali ruoli all'interno dello stabilimento polacco siano realmente fondamentali?

I titoli di ruolo non sono un indicatore affidabile. La vera criticità si individua attraverso una verifica in loco della matrice delle competenze, che valuta abilità specifiche, come la programmazione dei PLC e la convalida PPAP, al fine di salvaguardare il takt-time e la resa. CE Interim esegue questa rigorosa analisi sul campo, proteggendo il vostro personale tecnico essenziale prima ancora che vengano applicati eventuali obiettivi di riduzione.

Cosa offre in più un programma di dimissioni volontarie (PDO) rispetto a una normale procedura di licenziamento per esubero? 

Un PDO facilita le dimissioni concordate, riducendo al minimo le controversie di natura legale e i contenziosi dinanzi al tribunale del lavoro, consentendo al contempo all’azienda di respingere le richieste di dimissioni da parte di personale chiave. CE Interim definisce questi precisi quadri normativi in materia di dimissioni per ridurre gli attriti legali, tutelando al contempo in modo rigoroso le competenze tecniche di cui il vostro stabilimento ha bisogno per sopravvivere.

In che modo un dirigente ad interim contribuisce a sostenere il morale dei dipendenti durante un processo di ridimensionamento? 

Presentando fin dall’inizio il piano completo di ristrutturazione, anziché imporre tagli mensili progressivi, CE Interim stabilizza il morale della forza lavoro eliminando completamente ogni ambiguità e fornendo al team rimanente un percorso unico e trasparente, nonché un obiettivo operativo chiaro attorno al quale mobilitarsi.

Quanto tempo richiede in genere un incarico di ristrutturazione basato sulle competenze in uno stabilimento polacco?

Questi incarichi hanno solitamente una durata compresa tra i cinque e i nove mesi e coprono l’intero processo, dalla diagnosi iniziale e dai colloqui con i sindacati fino al consolidamento definitivo dell’impronta produttiva. CE Interim gestisce l’intero percorso, garantendo il rigoroso rispetto delle norme di legge e accompagnando lo stabilimento verso la completa stabilizzazione dei processi.

In che modo questo si differenzia da un normale incarico di consulenza in materia di ristrutturazione?

Le società di consulenza si limitano a presentare al consiglio di amministrazione un piano; questo modello prevede invece l’inserimento in sede di un leader responsabile che ne curi effettivamente l’attuazione. CE Interim garantisce risultati tangibili grazie all’inserimento di un dirigente dotato di pieni poteri, in grado di prendere decisioni operative in tempo reale e di assumersi la piena responsabilità dell’intera linea operativa fino al trasferimento in sicurezza delle attività, una volta raggiunta la stabilità.

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Uno stabilimento produttivo polacco potrebbe aver bisogno di una riduzione dei costi, di una razionalizzazione della capacità produttiva o di una riorganizzazione strutturale. La sequenza con cui tali misure vengono attuate determina se lo stabilimento manterrà in seguito le capacità di cui ha bisogno. Rivolgiti a un Partner ad interim di CE per definire il mandato.