Uno stabilimento ungherese che non raggiunge gli obiettivi per un trimestre ha un problema di rendimento. Uno stabilimento che fallisce il terzo piano di risanamento consecutivo ha un problema di leadership, e i due problemi non si risolvono allo stesso modo. Il rendimento insufficiente si trasforma in una crisi di leadership quando l’organizzazione non è più in grado di correggersi autonomamente attraverso i propri canali gestionali: quando i piani d’azione vengono approvati ma non attuati, quando la sede centrale inizia a gestire le funzioni locali a distanza e quando ogni reparto ha una giustificazione ma nessuno si assume la responsabilità del risultato complessivo. 

Il criterio è semplice da enunciare ma difficile da applicare in modo onesto: l’attuale leadership possiede ancora l’autorità, l’obiettività e la capacità operativa necessarie per risolvere la situazione? Se due di questi tre elementi venissero a mancare, un’altra iniziativa di miglioramento interna non riuscirebbe a ripristinare il controllo. È necessario valutare il mandato prima di avviarne una.

Il test di leadership AOE: individuare le carenze nascoste nella governance

Prima di sostituire la dirigenza, o prima di difenderla, ponetevi tre domande.

• Autorità. L'attuale dirigenza ha ancora l'autorevolezza necessaria per prendere decisioni trasversali e far sì che vengano rispettate, sia all'interno dello stabilimento che nei rapporti con il cliente?
• Obiettività. L'attuale leadership è in grado di analizzare con precisione i propri fallimenti, oppure è troppo coinvolta nelle decisioni che li hanno causati?
• Capacità di esecuzione. L'attuale dirigenza dispone delle risorse necessarie e ha dimostrato in passato di essere in grado di portare avanti un piano di risanamento mentre lo stabilimento continua a funzionare?

Una risposta inadeguata è un problema di coaching. Due risposte inadeguate sono una crisi di leadership, indipendentemente da ciò che indica il cruscotto dei KPI.

7 segnali d'allarme: il rendimento insufficiente del tuo stabilimento è sintomo di una crisi di leadership fatale?

Nessuno di questi segnali è di per sé allarmante. Nel loro insieme, però, descrivono un’organizzazione che ha smesso di correggersi.

1. Il piano di risanamento ha già fallito una volta. Un singolo obiettivo mancato è una questione operativa. Un secondo obiettivo mancato, rispetto a un piano approvato dallo stesso Consiglio, è un segnale di governance. Il piano non era sbagliato la prima volta; semplicemente non è mai stato attuato.

2. Lo stabilimento sta solo guadagnando tempo invece di risolvere le cause. Le spese di trasporto premium, gli straordinari di emergenza e le spedizioni urgenti tengono tranquilli i clienti per un mese. Nessuna di queste misure incide sul tasso di scarti, sull’OEE o sulla causa principale del calo della produttività. Osserva su cosa spende lo stabilimento per far sembrare un problema meno grave di quanto non sia in realtà.

3. L'escalation da parte del cliente viene inoltrata direttamente alla società madre. Quando un cliente di primo livello o un OEM smette di sollevare questioni relative alla qualità o alle consegne con lo stabilimento locale e inizia a rivolgersi alla sede centrale, significa che ha già concluso che la dirigenza locale non è in grado di risolvere il problema. Tale conclusione viene solitamente raggiunta prima ancora che lo faccia il Consiglio di Amministrazione.

4. Ogni funzione ha una spiegazione, ma nessuno è responsabile del risultato. L’ufficio acquisti dà la colpa al fornitore PPM, l’ufficio qualità dà la colpa all’ufficio acquisti, l’ufficio operativo dà la colpa a entrambi. Ciascuna spiegazione è di per sé ragionevole alla luce dei criteri di valutazione previsti dalle norme IATF 16949 o ISO 9001. Nel loro insieme, però, descrivono uno stabilimento in cui nessuno si assume la responsabilità del dato che conta davvero.

5. La sede centrale inizia a gestire direttamente gli aspetti locali. Il fatto che un direttore operativo tedesco partecipi ogni settimana a riunioni telefoniche in Ungheria per discutere della programmazione dei turni o del takt time non è una svista. È il consiglio di amministrazione che ammette tacitamente che la dirigenza locale non gestisce più lo stabilimento, senza che nessuno lo dica apertamente.

6. Il team dirigenziale si limita a difendere la propria posizione piuttosto che a risolvere il problema. Le riunioni passano dall’analisi delle cause profonde alla ricerca di giustificazioni. Raramente si tratta di disonestà. È ciò che accade quando un team percepisce che il proprio futuro è ora oggetto di discussione e nessuno gli ha detto il contrario.

7. Il prossimo candidato interno ha lo stesso profilo di chi ci ha già provato senza successo. Una promozione interna, o l'assunzione di un altro consulente specializzato in Lean o nel miglioramento continuo, considera la situazione come una carenza di risorse. Se gli ultimi tre tentativi erano volti a risolvere il problema delle risorse e nessuno di essi ha avuto successo, allora la carenza di risorse non è mai stata il fattore limitante.

Perché i piani d’azione falliscono: la cruda verità che va oltre il semplice rendimento insufficiente

I consigli di amministrazione ricorrono innanzitutto a un piano interno perché è più economico e politicamente più sicuro che ammettere che l’attuale team non sia in grado di raggiungere gli obiettivi. L’esitazione deriva dall’avversione alla perdita: sostituire un manager significa ammettere che l’assunzione iniziale, o la fiducia riposta in lui, fosse un errore. Il ragionamento basato sui costi irrecuperabili, l’escalation dell’impegno e la semplice inerzia organizzativa spingono il consiglio di amministrazione a finanziare un ulteriore piano piuttosto che individuare il vero problema.

Il motivo operativo per cui i piani falliscono è più semplice. Un piano redatto e monitorato dallo stesso team che non ha raggiunto l’obiettivo iniziale eredita i punti ciechi di quel team. E più a lungo l’impianto continua a funzionare sulla base di correzioni che non risolvono il problema, più il controllo si sposta dalla sala del consiglio al calendario: la pazienza dei clienti e la fiducia dei fornitori non aspettano la prossima revisione trimestrale.

La maggior parte dei documenti del Consiglio utilizza il termine “rendimento insufficiente” per indicare tre problemi distinti, e il fatto di confonderli tra loro è uno dei motivi per cui i piani falliscono. Un guasto operativo è un collo di bottiglia, un problema di qualità del fornitore o un vincolo di capacità con una causa nota e risolvibile. A fallimento gestionale è una struttura valida che l'attuale squadra sta gestendo male. A fallimento della governance è ancora un altro caso: a livello di stabilimento nessuno ha l’autorità, l’obiettività o la capacità di colmare tale divario, e la sede centrale ha iniziato a compensarlo senza nemmeno nominarlo. La maggior parte delle iniziative di risanamento è pensata per risolvere il primo tipo di fallimento. La maggior parte delle crisi che arrivano al Consiglio di Amministrazione rientra nella terza categoria.

Intervento in situazioni critiche: quando e come riaffermare l’autorità esecutiva

Tre elementi indicano in modo inequivocabile quel momento: il secondo piano di risanamento fallito, la prima escalation da parte di un cliente a livello di gruppo e l’assunzione da parte della sede centrale del controllo diretto delle operazioni quotidiane. Quando tutti e tre questi eventi si sono verificati, il Consiglio di Amministrazione ha di fatto già preso la sua decisione; semplicemente non l’ha ancora formalizzata.

Valutare lo stabilimento in base al test AOE per quantificare la risposta. Una lacuna nell’autorità, nell’obiettività o nella capacità, di per sé, può talvolta essere colmata con un percorso di coaching. La presenza di due carenze contemporanee giustifica l’inserimento di un dirigente ad interim. “Non dovremmo semplicemente sostituire il direttore dello stabilimento?” è la prima domanda che viene spontanea, ma un nuovo assunto privo di un’autorità più ampia erediterà gli stessi vincoli del suo predecessore se la vera carenza riguarda contemporaneamente gli appalti, la qualità e le operazioni.

Inserire un dirigente ad interim entro 72 ore dal completamento del brief del mandato è fattibile e rappresenta sempre più una questione di processo piuttosto che di differenziazione. Ciò che determina se la svolta sarà duratura avviene in seguito: abbinare correttamente il mandato, gestire il rapporto con il team esistente fin dal primo giorno e rimanere coinvolti fino al passaggio di consegne. La selezione del dirigente giusto è l’inizio di questo lavoro, non la sua conclusione.

Il primo mese dovrebbe servire a definire, non a riprogettare, un’analisi delle cause profonde verificata che regga al vaglio contemporaneo delle Risorse Umane, del COO e del CEO, un rapporto stabilizzato con il cliente grazie a un referente esecutivo credibile e una chiara definizione delle competenze del dirigente ad interim. Laddove uno stabilimento stia perdendo il controllo su più di un fronte, l’incarico di un direttore di stabilimento ad interim o di un COO ad interim si accompagna in genere a una revisione della governance e dei processi di rendicontazione, in modo che l’autorità e le informazioni si allineino correttamente. Entro la fine del mese, il Consiglio di Amministrazione dovrebbe essere in grado di stabilire, sulla base di prove concrete, se si tratti ormai di una svolta sotto controllo o se siano ancora necessari ulteriori cambiamenti a livello dirigenziale.

Caso di studio sul risanamento: il salvataggio di un fornitore di primo livello dal collasso della governance

Situazione. Lo stabilimento ungherese di un fornitore automobilistico di primo livello, di proprietà di una società madre tedesca appartenente alla categoria delle “Mittelstand”, non è riuscito a rispettare il piano di ripresa previsto per il secondo trimestre per il secondo trimestre consecutivo.

Sintomi. L'aumento del PPM presso il cliente, le spese di trasporto maggiorate per colmare le lacune nelle consegne e un team di qualità, un team di approvvigionamento e un team operativo che si attribuiscono a vicenda la responsabilità del deficit.

Reazione del consiglio di amministrazione. Il COO del gruppo ha iniziato a partecipare direttamente alle riunioni settimanali sulla produzione. Il cliente OEM ha segnalato il problema al CEO del gruppo dopo la seconda mancata osservanza della finestra di consegna.

Dirigente ad interim. CE Interim ha messo a disposizione un direttore di stabilimento ad interim, che ha affiancato il supporto fornito da CE Interim alla casa madre tedesca in Ungheria durante l’intero periodo di transizione.

Risultati a 30 giorni. Un’analisi approfondita delle cause alla radice che distingua i problemi di qualità dei fornitori dalle lacune nei processi interni, e un unico referente a livello dirigenziale che ripristini la fiducia del cliente nel canale di escalation.

Risultato a lungo termine. Una struttura di governance ben definita e un piano di passaggio di consegne, concordati con il Consiglio di Amministrazione sulla base dei dati raccolti nel primo mese piuttosto che sulle ipotesi su cui si basava il piano di risanamento originario.

Domande frequenti per i dirigenti: come affrontare la complessità dei processi di riorganizzazione della leadership

In che modo una crisi di leadership si differenzia da un problema di rendimento? 

Un problema di rendimento è la conseguenza di un piano messo in atto dal team attuale. Una crisi di leadership persiste anche dopo che tale piano è già stato messo in pratica e si è rivelato fallimentare, solitamente perché il test AOE fallisce su due fronti, non perché siano mancati gli sforzi.

La sede centrale dovrebbe assumere il controllo diretto dello stabilimento nel frattempo in cui prende una decisione? 

Il controllo diretto dalla sede centrale stabilizza la situazione nel breve termine, ma non rappresenta una struttura sostenibile. Esso indica che la leadership locale ha perso autorità senza chiarire chi ne sia il detentore, e raramente è sostenibile al di là dei confini e delle barriere linguistiche per più di qualche settimana.

La sostituzione del direttore dello stabilimento è sufficiente a risolvere il problema? 

Non di per sé. Se il problema di fondo è trasversale e riguarda i settori della qualità, degli acquisti e delle operazioni, un nuovo manager privo di autorità più ampia e di una posizione imparziale si ritrova a dover affrontare gli stessi vincoli del suo predecessore.

In quanto tempo è possibile nominare un dirigente ad interim? 

CE Interim fornisce un dirigente selezionato e in linea con il mandato entro 72 ore dal completamento del brief del mandato. È proprio il brief del mandato stesso, compresa l’analisi delle cause alla radice, a determinare il grado di corrispondenza del dirigente in questione.

Cosa succede dopo che il dirigente ad interim avrà stabilizzato la situazione? 

Un intervento rapido dovrebbe concludersi con una struttura di governance chiara e un passaggio di consegne ben definito, sia che si tratti di un leader permanente sia di un mandato prorogato, deciso sulla base dei dati raccolti durante il primo mese piuttosto che sulle ipotesi iniziali.

Ferma l’emorragia: richiedi oggi stesso una consulenza specialistica per il risanamento aziendale

Prima di avviare un’altra iniziativa di miglioramento interno, valutate attentamente il mandato. Parlare in via confidenziale con un partner ad interim di CE non costa nulla e può chiarire, nel corso di una sola conversazione, se il problema è legato a un piano o a una persona. Compilate il nostro modulo di contatto e vi ricontatteremo al più presto.

Approfondimenti: Dai un'occhiata al nostro Turnaround Operativo, Posizione chiave vacante, Interim COO, Interim Plant Manager, e la pagina dedicata al corridoio Germania-Ungheria per conoscere i modelli di governance specifici comuni a tale relazione.