Pe scurt

Restructurarea unei fabrici cu mai multe locații eșuează din cauza ordinii, nu a intenției. Fiecare reducere, transfer și creștere a capacității are un responsabil, un studiu de fezabilitate și un plan de etape. Ordinea dintre acestea nu include niciunul dintre aceste elemente. Inginerii comuni, aprobările clienților și calendarele naționale de consultare sunt resurse limitate. Trei programe care se bazează pe aceleași resurse într-un singur trimestru vor intra în competiție. Această competiție nu apare în niciun raport de proiect și nu este menționată în nicio linie bugetară până când un client nu o observă.

Trei locații se schimbă în același trimestru, iar fiecare plan pornește de la premisa că este singurul

Un grup aprobă reducerea efectivului de personal la o fabrică. La o a doua unitate, aprobă închiderea acesteia și transferul activității. La o a treia unitate, aprobă volumul suplimentar de muncă pe care aceasta îl va prelua. Fiecare decizie este bine fundamentată, având un responsabil, o economie aprobată și o dată. Nimic din această structură nu pune problema dacă o singură companie poate pune în aplicare toate cele trei decizii simultan.

Având în vedere amploarea acestei activități, suprapunerile sunt mai degrabă ceva normal decât o excepție. CLEPA S-au raportat 18.900 de disponibilizări anunțate în rândul furnizorilor europeni din industria auto în prima jumătate a anului 2026. Această cifră reprezintă o scădere de 35% față de a doua jumătate a anului 2025, în comparație cu 4.840 de locuri de muncă create. Aceste cifre se referă la anunțuri, nu la reduceri efective. Fiecare dintre acestea se transformă într-un program de restructurare a unei fabrici cu mai multe unități undeva în cadrul rețelei.

Strategy& a adoptat o poziție similară în studiul său intitulat “Automotive Supplier Study 2026”. Conform acestuia, ajustările de capacitate și reducerea datoriilor „trebuie să avanseze mult mai rapid pentru a elibera capital destinat investițiilor viitoare”.

Viteza la nivel de grup și viteza la nivel de unitate sunt mărimi diferite. Restructurarea unei fabrici cu mai multe unități scoate în evidență această diferență încă din primul trimestru. Consiliul de administrație poate aproba trei modificări într-o singură ședință. Grupul le pune în aplicare prin intermediul acelorași ingineri și al acelorași echipe de calitate. De asemenea, are nevoie de cele câteva persoane care știu cum funcționează o linie de producție.

De ce restructurarea fabricilor cu mai multe unități este mai dificilă la nivel transfrontalier

Fiecare unitate raportează prin intermediul unei echipe naționale diferite. Fiecare schimbare se derulează ca un program de sine stătător, în conformitate cu propriul cadru juridic și de relații de muncă. Un director operațional al grupului, analizând portofoliul, vede trei proiecte de dimensiuni similare. Din perspectiva unității, se observă trei obligații ale angajatorului, trei grupuri de reprezentanți ai angajaților și trei grupuri de clienți care trebuie informați. Niciuna dintre aceste direcții nu se poate adapta la calendarul grupului.

Modificările capacității rețelei din Europa Centrală și de Est se desfășoară conform unor termene legale distincte

Procedura de concediere colectivă se bazează pe Directiva 98/59/CE a Consiliului privind concedierile colective. Obligațiile care se aplică sunt cele prevăzute la nivel național. Cehia aplică Codul muncii (Legea nr. 262/2006 Coll.) și notifică Oficiul Muncii, Úřad práce. Slovacia aplică articolul 73 din Codul muncii (Legea nr. 311/2001 Coll.). Polonia se bazează pe Legea din 13 martie 2003 privind concedierile colective. Ungaria aplică Codul muncii (Legea I din 2012), iar România aplică Codul muncii (Legea nr. 53/2003).

În cazul în care o modificare se califică drept transfer de întreprindere, Directiva 2001/23/CE privind transferurile de întreprinderi prevede o obligație de informare specifică. Odată ce statele membre transpun Directiva (UE) 2025/2450 de modificare a Directivei 2009/38/CE privind comitetul european de întreprindere, aspectele transnaționale implică o etapă suplimentară de consultare. În cazul unităților de origine din Germania, se adaugă Betriebsrat și, în sectorul auto, IG Metall. Prin urmare, modificările capacității rețelei din Europa Centrală și de Est pornesc de la factori declanșatori diferiți în fiecare țară, iar un calendar al grupului nu le poate alinia.

Transferurile paralele de unități de producție pun resursele grupului în concurență

Aprobarea clientului urmează un ritm propriu. Standardul IATF 16949 prevede controlul modificărilor la clauza 8.5.6.1, inclusiv notificarea și aprobarea clientului în cazul schimbării locației de producție. Manualul PPAP al AIAG tratează producția realizată într-o altă fabrică ca un factor declanșator al depunerii documentației.

Într-un grup care gestionează transferuri paralele de instalații, mai multe solicitări ajung la aceeași echipă de calitate a clientului în aceleași săptămâni. Această echipă este cea care stabilește ritmul. Aceeași competiție se aplică și inginerilor de lansare, inginerilor de calitate ai furnizorilor și echipelor de întreținere care se ocupă de mutarea echipamentelor. Relatarea CE Interim privind transferul echipamentelor în contextul închiderii unei fabrici din Ungaria prezintă problema celor două ceasuri la un singur locație. O rețea amplifică această problemă.

Cum să-ți dai seama că comanda nu are un proprietar

Primele semnale nu sunt de natură financiară. Ele se manifestă în discuțiile privind alocarea resurselor și în discrepanța dintre ceea ce raportează fiecare fabrică și ceea ce consideră grupul că se întâmplă.

• Grupul solicită unității destinatar să demareze activitățile transferate în trimestrul în care își reduce propriul efectiv de personal.
• Două fabrici rezervă aceiași ingineri de lansare pentru aceleași săptămâni, apoi rezolvă problema între ele.
• Fiecare proiect se încadrează în plan, însă nimeni la nivel de grup nu poate spune care modificare va fi finalizată prima.
• Mai multe operațiuni sunt direcționate către clienți în mod separat, fără a se putea vizualiza coada de așteptare combinată.
• Un punct de expediere își planifică constituirea stocului tampon după emiterea avizelor, și nu înainte.

Oricare dintre aceste situații este ceva obișnuit într-o rețea aglomerată. Împreună, ele arată că secvența există doar ca sumă a planurilor individuale, ceea ce înseamnă că nimeni nu a decis-o.

Coordonarea restructurării la mai multe locații necesită o persoană care să poată pune o locație în așteptare

Coordonarea restructurării în mai multe unități de producție necesită o persoană care să aibă autoritate asupra ordinii de execuție. Aceasta include autoritatea de a-i comunica directorului unei fabrici că o dată aprobată a fost modificată. Într-o restructurare a fabricilor cu mai multe unități, această autoritate provine de la grup, deoarece nicio unitate nu își va amâna propriul program. Înainte de orice planificare, persoana împuternicită stabilește, în ordine:

1. Care modificări implică utilizarea acelorași resurse de inginerie, calitate și întreținere și în ce săptămâni.
2. În cazul în care mai multe aprobări ajung la același client în același timp.
3. Care sunt obligațiile de notificare și consultare aplicabile în fiecare țară și care dintre acestea prevăd o dată limită.
4. Dacă un punct de expediere trebuie să-și finalizeze constituirea stocului tampon înainte de trimiterea avizelor.
5. Care dintre locațiile de recepție pot prelua comenzi în acest moment și care trebuie să aștepte până când se vor produce schimbările necesare la nivelul lor.

Unde se află autoritatea în cadrul restructurării unei fabrici cu mai multe unități

Autoritatea în stabilirea secvenței se situează deasupra unităților operaționale și sub consiliul de administrație. În majoritatea grupurilor, aceasta revine directorului operațional (COO) al grupului, sprijinit de un director responsabil cu restructurarea (Chief Restructuring Officer) în cazul în care programul implică condiții de finanțare. Testul este simplu: poate această persoană să modifice data de închidere a unei fabrici fără a escalada problema, iar fabrica se va conforma? În cazul în care răspunsul este negativ, coordonarea în cadrul grupului există doar cu numele, nu și în realitate.

Dimensiunea transfrontalieră în practică

Un coordonator care lucrează exclusiv de la sediul central are în vedere planurile generale, iar unul care lucrează exclusiv de la o unitate de producție se concentrează asupra acelei unități. Rolul respectiv necesită ambele perspective. Aceasta înseamnă interpretarea unei negocieri privind planul social din Germania, a unei obligații de notificare din Cehia și a unei etape de consultare din România ca pe un singur program. CE Interim, parte a Valtus Alliance, se ocupă de restructurarea fabricilor cu mai multe unități de producție la nivel transfrontalier. Constrângerea limitativă este rareori capacitatea unei singure fabrici, ci aproape întotdeauna capacitatea globală a mai multor fabrici.

Ce arată transferurile documentate

Monitorul european al restructurărilor al Eurofound prezintă anunțul făcut de Lear la 11 august 2026, conform căruia producția de la Gründau, în Hessa, urma să înceteze. Închiderea afectează aproximativ 180 de locuri de muncă din domeniul producției și al logisticii, data prevăzută pentru încetarea activității fiind 30 iunie 2027. Capacitatea de producție rămasă se mută în Slovacia, Serbia și Tunisia. O singură închidere se transformă în trei operațiuni de preluare în trei țări, dintre care doar una se află în Uniunea Europeană. Eurofound menționează, de asemenea, că comitetul de întreprindere și sindicatul IG Metall se opun acestei decizii.

Acest tipar se repetă în întreaga regiune. Conform datelor Eurofound Produse Inteva anunțând, la 16 mai 2026, că fabrica sa din Rychnov u Jablonce nad Nisou se va închide. Producția se mută în România, iar grupul păstrează alte două fabrici din Cehia. În Bulgaria, Eurofound înregistrează Rețele de bord SE închiderea fabricii sale din Mezdra și reducerea a aproximativ 100 de locuri de muncă la Karnobat. Această unitate și-a continuat activitatea la o capacitate redusă, iar producția a fost mutată în Moldova și România. Este vorba despre un singur grup care gestionează simultan o închidere, o reducere de personal și două țări beneficiare.

Analiza sectorului realizată de Eurofound este faptul că această reorganizare este inegală din punct de vedere geografic. Prin urmare, site-urile unui grup nu evoluează toate în același mod. Cineva trebuie să stabilească ordinea dintre ele, în loc să o preia așa cum este. Nota CE Interim privind Închiderea fabricilor Bosch urmează aceeași tendință de relocare a activității către Europa Centrală și de Est, pornind din Germania.

Întrebări frecvente

Cine ar trebui să stabilească ordinea etapelor unei restructurări a unei fabrici cu mai multe unități?

O singură persoană desemnată, cu autoritate la nivel de grup, de obicei directorul operațional (COO) al grupului sau un director care îi raportează acestuia. Conducerea unității nu poate deține această responsabilitate, deoarece fiecare director de fabrică răspunde pentru o dată a cărei secvențialitate ar putea fi necesar să fie modificată. Nici un singur responsabil funcțional nu poate deține această responsabilitate, deoarece conflictele vizează simultan departamentele de inginerie, calitate, resurse umane și logistică. Rolul respectiv necesită autoritate asupra procesului, nu cunoștințe aprofundate într-o singură funcție.

Ce anume intră de fapt în conflict atunci când modificările se execută în paralel?

Resursele comune și cele limitate intră în conflict mai întâi: inginerii de lansare, inginerii de calitate ai furnizorilor, echipele de întreținere și capacitatea de aprobare a clienților. Calendarele de consultare intră în conflict în mod diferit, deoarece durata acestora este stabilită de reglementările naționale. Capitalul intră în conflict ultimul, atunci când costurile de tranziție de la două locații se încadrează în aceeași perioadă de raportare. Într-un grup care derulează transferuri paralele de fabrici, locațiile destinate preluării resimt de obicei toate cele trei tipuri de conflicte.

Poate un birou de programe de grup să facă acest lucru?

În cadrul unei restructurări a unei fabrici cu mai multe unități, biroul de coordonare a programului este adesea primul care identifică conflictele. De obicei, însă, acesta nu dispune de autoritatea necesară pentru a le rezolva, deoarece are rolul de a raporta progresele înregistrate, nu de a coordona unitățile. În cazul în care deține puteri reale de decizie cu privire la termene, iar grupul le pune în aplicare, acesta poate asigura respectarea secvenței de execuție. În caz contrar, se limitează la a înregistra o problemă asupra căreia nimeni nu poate interveni.

Ce autorizație este necesară pentru secvențiere?

Este necesară autorizarea pentru a modifica o dată aprobată și pentru a amâna un transfer până când locația destinatară este pregătită. Resursele comune de inginerie și calitate trebuie să poată fi transferate între fabrici pe baza aceleiași autorizații. De asemenea, rolul respectiv necesită cunoașterea poziției fiecărei țări în ceea ce privește notificările, deoarece o dată de încheiere pe care procesul juridic nu o poate susține nu este o dată valabilă. Fără prima dintre aceste competențe, coordonarea restructurării pe mai multe locații rămâne la nivel consultativ, iar coordonarea consultativă cedează în fața unui director de fabrică care apără un termen angajat.

Ce se întâmplă când două site-uri au același termen limită?

Una dintre ele acționează, fie în urma unei decizii, fie ca urmare a unei constatări. A decide înseamnă a alege care dintre locații va aștepta, a informa clientul din timp și a ajusta profilul de economii. A constata înseamnă a afla când o lansare suferă întârzieri sau când fabrica nu respectă termenul de livrare. Clientul stabilește apoi ordinea. Nu există dovezi publicate care să arate cum grupurile ordonează de obicei modificările capacității rețelei CEE, așa că practica obișnuită nu poate oferi un răspuns.

Decizia care trebuie luată în fața grupului

Odată ce grupul a luat deciziile privind amprenta ecologică, restructurarea fabricilor cu mai multe locații nu mai reprezintă o chestiune legată de alegerea între restructurarea, vânzarea sau închiderea unei anumite locații. Devine o chestiune de ordine. Fie grupul pune în aplicare aceste decizii într-o secvență pe care a ales-o, fie într-una impusă din exterior. În caz contrar, ordinea va fi stabilită de cozile de aprobare ale clienților, de obligațiile naționale de consultare și de gradul de pregătire al fabricii care va prelua activitatea. Alegerea ordinii în acest moment este o decizie de planificare, luată cât timp datele rămân confidențiale. Dacă se descoperă mai târziu, aceasta se va traduce printr-o livrare ratată, iar profilul de economii va fi deja angajat față de un creditor sau un consiliu de administrație.

Testul practic constă în a vedea dacă cineva din grup poate cere directorului unei fabrici să aștepte și dispune de timpul necesar pentru a-și îndeplini această sarcină. În cazul în care directorii care ar putea prelua această sarcină gestionează deja schimbările pe care ar trebui să le coordoneze, cele două funcții intră în concurență pentru același timp. Unele grupuri angajează un director de program interimar care să dețină mandatul de secvențiere pe durata programului. În cazul în care există resurse interne disponibile, mandatul ar trebui să rămână în cadrul grupului. Indiferent de situație, ordinea de execuție este stabilită fie de grup, fie de clienții săi și de calendarele acestora.