Über: Werksverlagerung-Archiv

Beim Nearshoring in Mittel- und Osteuropa besteht eine Führungslücke

Polen startete ins Jahr 2026 mit Fabriken, Produktionslinien und Investitionszusagen, deren Ausbau schneller voranschritt als die damit einhergehende Schaffung von Arbeitsplätzen. Die Polnische Agentur für Investitionen und Handel (PAIH) meldete für das Jahr 2025 insgesamt 64 geförderte Projekte. Die angekündigten Investitionen beliefen sich auf über 4 Milliarden Euro, wobei mehr als 6.600 Arbeitsplätze geplant waren. Davon entfielen auf 42 Produktionsprojekte mehr als 3,6 Milliarden Euro und rund 2.900 geplante Arbeitsplätze. Für Vorstände, die ein Nearshoring nach Mittel- und Osteuropa anstreben, ist dieses Verhältnis von Kapital zu Beschäftigung von Bedeutung. Es verlagert die Frage dahin, wer zunehmend automatisierte Kapazitäten termingerecht produktiv machen kann. Das polnische Statistikamt / Główny Urząd Statystyczny (GUS) schätzte, dass die verkaufte Industrieproduktion im Jahr 2025 um 3,1% stieg und die Arbeitsproduktivität um 3,5% zunahm. Die durchschnittliche Beschäftigung sank um 0,51 TP3T, während die nominalen monatlichen Bruttolöhne um 8,01 TP3T stiegen. Die Europäische Kommission berichtete, dass 62,41 TP3T der polnischen Industrieunternehmen im vierten Quartal 2025 Arbeitskräftemangel als Produktionsengpass betrachteten. EU-weit lag dieser Wert bei 17,51 TP3T. Das ist die Ausgangslage für das verarbeitende Gewerbe in Mittel- und Osteuropa im Jahr 2026: Die Kapitalintensität steigt, während die Personal- und Managementkapazitäten weiterhin knapp sind. Das Nearshoring nach Mittel- und Osteuropa wird nach der Standortauswahl zu einem operativen Problem – die Standortanalyse endet, bevor das Umsetzungsrisiko beginnt. CE Interim hat die regionalen Standortargumente bereits in „Nearshoring Advantage: CEE als Europas Fabrik-Hub“ dargelegt. Dieser Artikel setzt dort an, wo der Vorstand die Region ausgewählt, das Kapital bewilligt und den Business Case vergeben hat. Ab diesem Zeitpunkt wird das Nearshoring in Mittel- und Osteuropa zu einer festgelegten Abfolge von Inbetriebnahme-, Qualifizierungs- und Hochlaufverpflichtungen. Der Vorstand verfügt nicht mehr nur über eine Standortthese. Er verfügt über einen Umsetzungsplan. Die Industriekapazitäten in Polen wachsen bei einer angespannteren Kostenbasis. Die Narodowy Bank Polski (NBP) verzeichnete im Jahr 2024 Direktinvestitionen in Polen in Höhe von 56,5 Mrd. PLN. Das waren 55,11 TP3T bzw. 69,2 Mrd. PLN weniger als im Jahr 2023. Die NBP identifizierte zudem steigende Arbeitskosten und Energiepreise als Faktoren, die Investitionspläne beeinflussen. Der Aufschwung des PAIH-Projekts im Jahr 2025 findet daher in einem unter Druck stehenden Markt statt. Die polnischen Industriekapazitäten müssen diese Betriebsbedingungen bewältigen, nicht nur neue Maschinen. Der Bau kann die Führungslücke beim Nearshoring verschleiern Die bauliche Fertigstellung ist kein Beweis für die Betriebsbereitschaft Meilensteine bei Bauarbeiten, Ausrüstungslieferungen und der Installation lassen sich leicht dokumentieren. Die Betriebsbereitschaft ist schwerer zu erkennen. Eine Produktionslinie kann baulich fertiggestellt sein, während Wartungsstandards, Eskalationsabläufe, Schichtleitung und die Wiederherstellung der Lieferkette noch unvollständig sind. Der Industriekorridor Niederschlesien–Oppeln veranschaulicht das übergeordnete Problem. Neue Industriekapazitäten in Polen konkurrieren um erfahrene Führungskräfte in den Bereichen Produktion, Technik und Instandhaltung, die möglicherweise bereits für bestehende Produktionskapazitäten zuständig sind. Vor der Inbetriebnahme müssen fünf Systeme klar zugeordnet sein. Die Führungslücke beim Nearshoring wird kostspielig, wenn die Zuständigkeiten funktionsübergreifend fragmentiert bleiben. Bevor das Werk in Betrieb genommen wird, benötigt das Management klare Kontrolle über eine überschaubare Anzahl von Betriebssystemen: Eurostat fügt eine weitere Einschränkung hinzu. Zwischen dem 1. Januar 2005 und dem 1. Januar 2025 verloren Polen und Rumänien jeweils rund 2 Millionen Einwohner. Rumäniens Bevölkerung sank um etwa 11%. Für einen Werksleiter oder Werksdirektor verändert dies die Annahmen zur Personalbesetzung. Es wirkt sich auf Schichten, den Umfang der Instandhaltung und die Besetzung von Führungspositionen während der Hochlaufphase aus. Automatisierung kann den direkten Personalaufwand in einigen Prozessen reduzieren. Sie erhöht jedoch auch die Kosten für mangelhafte technische Entscheidungen im Zusammenhang mit kapitalintensiveren Anlagen. Die Inbetriebnahme vereint separate Arbeitsabläufe zu einem Produktionssystem. Die Führungslücke beim Nearshoring wird während der Integration messbar. Die Inbetriebnahme zwingt Maschinen, Versorgungssysteme, ERP- und MES-Schnittstellen, Qualitätskontrollen, Wartungsroutinen, Lieferanten und die Fähigkeiten der Belegschaft dazu, zusammenzuarbeiten. Das Werk offenbart nun Schwächen bei den Entscheidungsbefugnissen durch verpasste Meilensteine, instabile Taktzeiten und ungelöste Mängel. Der COO, der Betriebsleiter oder der Leiter der Hochlaufphase muss entscheiden, welche Abweichungen das Werk vor Ort auffangen kann. Andere Abweichungen gefährden die Qualifizierung oder den Markteinführungszeitplan und erfordern eine schnellere Eskalation. Wenn niemand die Verantwortung für diese Abwägungen übernimmt, kann jeder Funktionsbereich zwar beschäftigt wirken, während das Werk instabil bleibt. Die Fertigung in Mittel- und Osteuropa im Jahr 2026 legt mehr Gewicht auf die Qualität lokaler Entscheidungen. Dieser Druck erstreckt sich über Polen hinaus. Die BMW Group eröffnete am 29. September 2025 ihr Werk in Debrecen, Ungarn. Die Serienproduktion des BMW iX3 der „Neuen Klasse“ begann Ende Oktober 2025. Der Standort vereint die Produktion von Hochspannungsbatterien mit hochdigitalisierten Fertigungsprozessen. In der gesamten CEE-Fertigung 2026 gilt derselbe Betriebstest für hochintegrierte Anlagen. Zu den relevanten Industriestandorten gehören Mercedes-Benz Vans in Jawor, Polen, und Nokian Tyres in Oradea, Rumänien. Die Anforderungen an das Management steigen mit zunehmender Integration. Ein lokales technisches Problem kann gleichzeitig Produktion, Qualität und Logistik beeinträchtigen. Mehr Automatisierung macht das eigene Urteilsvermögen nicht überflüssig; sie konzentriert dieses Urteilsvermögen vielmehr auf weniger Positionen. Deshalb wird die Führungslücke im Nearshoring oft sichtbar, noch bevor eine offizielle Stellenausschreibung erscheint. SOP wandelt ungelöste Probleme in Kosten-, Bestands- und Kundenrisiken um. Ausländische Direktinvestitionen in der rumänischen Fertigungsindustrie zeigen, warum installierte Anlagen nicht gleichbedeutend mit betrieblicher Wirtschaftlichkeit sind. Die Rumänische Nationalbank (BNR) meldete Ende 2024 einen Stand der ausländischen Direktinvestitionen in Höhe von 125,035 Milliarden Euro. Auf die Industrie entfielen 37,11 TP3T, und das verarbeitende Gewerbe machte 76,11 TP3T der industriellen Auslandsdirektinvestitionen aus. Die Netto-Auslandsdirektinvestitionsströme beliefen sich 2024 auf 5,603 Mrd. €, was einem Rückgang von 17,01 TP3T gegenüber 2023 entspricht. Die ausländischen Direktinvestitionen im rumänischen verarbeitenden Gewerbe sind beträchtlich, doch die installierten Kapazitäten müssen noch ihre Leistung erbringen. Das Werk muss die technischen Fähigkeiten zu den im Investitionskonzept angenommenen Terminen in Volumen, Qualität und Cash umwandeln. Das Betriebskapital zeigt Instabilität, noch bevor dies in der Präsentation für den Vorstand sichtbar wird. Nach Angaben der Europäischen Kommission ging die rumänische Industrieproduktion im Jahr 2025 um 0,9% zurück. Derselbe Bericht bezifferte das reale Wachstum der Arbeitsproduktivität pro Stunde für den Zeitraum 2015 bis 2019 auf etwa 4,51 TP3T jährlich. Von 2020 bis 2025 verlangsamte es sich auf rund 21 TP3T. Hohe Energiepreise und rasante Steigerungen der Arbeitskosten schwächten die Wettbewerbsfähigkeit des verarbeitenden Gewerbes. Das ist das operative Umfeld für ausländische Direktinvestitionen in der rumänischen Fertigungsindustrie an Standorten wie Oradea und Bukarest-Ilfov. Sobald der Produktionsstart erfolgt ist, schlägt sich die Instabilität schnell in den Jahresabschlüssen nieder. Ausschuss verbraucht Material, Premium-Fracht sichert die Liefertermine der Kunden, Überstunden schließen Produktivitätslücken und die Lagerbestände steigen, um Unsicherheiten abzufedern. Der Deckungsbeitrag stellt sich erst später ein, während die Fixkosten bereits anfallen. Nearshoring nach Mittel- und Osteuropa wird daher zu einem Problem der Liquiditätssteuerung, wenn die Produktion hinter den Annahmen des Investitionskonzepts zurückbleibt. Die ersten sechs Produktionsmonate testen die Managementkapazitäten. Die Fertigung in Mittel- und Osteuropa im Jahr 2026 erfordert ein Managementsystem, kein Projektteam. Die frühen Produktionsphasen zeigen, ob der Standort den Übergang von der Projektsteuerung zur betrieblichen Disziplin geschafft hat. Wiederkehrende Mängel müssen nicht mehr nur eingedämmt, sondern dauerhaft behoben werden. Die Instandhaltung muss von

Beendigung der Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen: Die Uhr, die niemandem gehört

Honeywell Aerospace wurde am 29. Juni 2026 zu einem eigenständigen börsennotierten Unternehmen. Das Unternehmen ist im Rahmen seines TSA weiterhin auf globale Dienstleistungen in den Bereichen Immobilien, IT, Finanzverwaltung und Personalwesen angewiesen. Honeywell Aerospace gibt an, dass diese Dienstleistungen in der Regel nicht länger als zwei Jahre nach der Ausgliederung erbracht werden. Das ist die operative Realität hinter dem Auslaufen einer Übergangsdienstleistungsvereinbarung: Der Deal wird abgeschlossen, bevor die Abhängigkeitskette verschwindet. Honeywell schloss die Ausgliederung von Solstice Advanced Materials am 30. Oktober 2025 ab, wobei die TSA für Solstice Advanced Materials in der Regel auf 12 Monate begrenzt war. Aptiv schloss die Abspaltung von Versigent am 1. April 2026 ab und gab Übergangsdienstleistungen, hauptsächlich im IT-Bereich, mit einer Laufzeit von bis zu 24 Monaten bekannt. Unterschiedliche Zeitpläne führen zu demselben Risiko: Die rechtliche Trennung erfolgt zuerst, während die operative Unabhängigkeit schrittweise, Abhängigkeit für Abhängigkeit, erreicht wird. Der Ausstieg aus einer Übergangsdienstleistungsvereinbarung beginnt mit dem Ersatzdienst – Vertragsdaten allein schaffen noch keine operative Leistungsfähigkeit. Der Käufer kann einen TSA-Dienst erst dann einstellen, wenn der Ersatzprozess ohne Unterstützung des Verkäufers funktioniert. Der Ersatz benötigt Systemzugang, vollständige Daten, Verträge, Kontrollmechanismen und einen benannten Verantwortlichen. Die Planung des Ausstiegs aus der TSA muss daher rückwärts vom Betriebszustand ausgehen, nicht vorwärts vom Vertragsdatum. Ein Fertigstellungsgrad sagt nur sehr wenig aus. Gehaltsabrechnung, Bargeldverkehr und Kundenabrechnung müssen auch nach dem Rückzug des Verkäufers noch funktionieren. Die Abhängigkeit reicht oft weit über die Dienstleistungsbezeichnung hinaus. Die TSA zwischen Kenvue und Johnson & Johnson vom 3. Mai 2023 umfasste einen breiten operativen Umfang. Sie schloss IT, Lieferkette, Personalwesen, medizinische Sicherheit, Finanzen, regulatorische Aktivitäten, Vertrieb und Marketing, Forschung und Entwicklung, Immobilien, Rechtsabteilung, Government Affairs, Vertrieb und Steuern ein. In derselben SEC-Offenlegung wird eine separate Datenübertragungsvereinbarung für die Extraktion, Übertragung, Rückverfolgbarkeit, Aufbewahrung und Löschung beschrieben. Ein Shared Service kann daher gleichzeitig mehreren Geschäftsprozessen zugeordnet sein. Eigenständige Betriebsabläufe nach der Ausgliederung erfordern einen Vollzyklus-Test. Der Käufer benötigt den Nachweis, dass das eigenständige Unternehmen ganze Betriebszyklen ohne den Verkäufer abschließen kann. Hier lassen sich die eigenständigen Geschäftsabläufe nach der Ausgliederung messen. Testen Sie die Schnittstellen zwischen den Funktionen, da sich dort in der Regel zuerst eine unvollständige Trennung zeigt. 1. Schließen Sie den Jahresabschluss unter Verwendung eigenständiger Daten, Genehmigungen und Zugriffsrechte auf das Berichtswesen ab. 2. Führen Sie den „Purchase-to-Pay“-Prozess von der Lieferantenbestellung über den Wareneingang, die Genehmigung bis zur Zahlung durch. 3. Führen Sie den „Order-to-Cash“-Prozess von der Kundenbestellung über die Rechnungsstellung, das Inkasso bis zum Kontenabgleich durch. 4. Führen Sie die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Identitätsverwaltung und die Ausnahmebehandlung ohne Zugriff auf die Muttergesellschaft durch. Hier unterscheidet sich die Durchführung des Carve-outs auch von einer Systemimplementierung. Eine live geschaltete Anwendung beweist lediglich, dass die Anwendung läuft. Sie beweist nicht, dass das Unternehmen Fehler, Ausnahmen und den Druck zum Monatsende bewältigen kann, nachdem der Altweg wegfällt. Die TSA-Ausstiegsplanung scheitert, wenn Rechte und Einwilligungen beim Verkäufer verbleiben. Technische Bereitschaft kann vertragliche Abhängigkeiten weiterhin verschleiern. Ein konfiguriertes System kann unbrauchbar bleiben, wenn dem neuen Unternehmen die entsprechenden Rechte fehlen. Daten können unvollständig sein, Identitäten können weiterhin beim Verkäufer liegen und Anbieterschnittstellen können weiterhin auf die alte Infrastruktur verweisen. Die Verordnung (EU) 2023/2854, das EU-Datengesetz, gehört in die Kontrollübersicht, in der Teams Datenzugriffs- und Nutzungsrechte neu zuweisen. Die TSA von Aptiv und Versigent macht die vertragliche Abhängigkeit explizit. Die Vereinbarung verlangt die erforderlichen Einwilligungen Dritter und legt fest, dass der Dienstleister nicht verpflichtet ist, eine Dienstleistung fortzuführen, wenn die erforderliche Einwilligung fehlt und keine alternative Regelung besteht. Eine Einwilligung oder Lizenz eines Anbieters kann daher auch nach Abschluss des internen Aufbaus auf dem kritischen Pfad verbleiben. Der Käufer sollte drei Formen der Kontrolle nachverfolgen: • Operative Kontrolle: Kann das Unternehmen die Dienstleistung ohne Zugriff des Anbieters erbringen? • Vertragliche Kontrolle: Verfügt die neue Einheit über alle erforderlichen Lizenzen, Einwilligungen und Anbieterrechte? • Datenkontrolle: Kann das Unternehmen in eigener Verantwortung auf die erforderlichen Daten zugreifen, diese aufbewahren, übertragen und löschen? Diese Fragen sorgen dafür, dass das Trennungsmanagement an operative Nachweise geknüpft bleibt. Sie verhindern zudem, dass die Durchführung des Carve-outs zu einer Ansammlung technischer Inbetriebnahmen mit ungelösten rechtlichen Abhängigkeiten wird. Das Trennungsmanagement benötigt einen Verantwortlichen für die Abhängigkeitskette. Funktionale Meilensteine können alle „grün“ sein, während das Unternehmen noch abhängig ist. Jede Funktion kann ihre zugewiesene Arbeit abschließen und dennoch ein Unternehmen hervorbringen, das nicht eigenständig bestehen kann. Finanzen, IT, Personalwesen, Beschaffung, Rechtsabteilung und Betrieb werden nicht zum gleichen Zeitpunkt unabhängig. Die Finanzabteilung benötigt möglicherweise Bankvollmachten vor dem Abschluss. Die Beschaffung benötigt möglicherweise Lieferantenverträge, bevor Bestellungen aufgegeben werden können. Das Personalwesen benötigt möglicherweise Kontrollen für Gehaltsabrechnung und Identitätsmanagement, bevor die Muttergesellschaft den Zugriff entzieht. Das Risiko liegt zwischen den Arbeitsabläufen, nicht innerhalb dieser. Ein effektives Trennungsmanagement benötigt für jede Dienstleistung eine integrierte Ausstiegsbedingung. Das Trennungsmanagementbüro oder der Trennungsleiter muss die Abfolge steuern, Konflikte aufdecken und lokale Abschlüsse ablehnen, wenn eine nachgelagerte Abhängigkeit noch offen ist. CE Interim dokumentierte ein damit verbundenes Governance-Problem bei einem von einer Private-Equity-Gesellschaft durchgeführten Ausgliederungsprozess im Industriesektor, der nach der Übernahme unabhängige finanzielle Transparenz und Governance erforderte. Der Fall zeigt, warum eigenständige Berichts- und Entscheidungsbefugnisse zu echten operativen Fähigkeiten werden müssen. Meilensteine in Tabellenkalkulationen reichen nicht aus. Lokale Einheiten können den TSA-Austritt blockieren; die Bereitschaft der zentralen Plattform regelt nicht die lokale Zuständigkeit; eine zentrale ERP-Umstellung macht nicht jede lokale Einheit unabhängig. Bankgeschäfte, Gehaltsabrechnung, Steuern, Zoll, Cybersicherheitskontrollen und gesetzliche Berichterstattung erfordern weiterhin benannte Zuständigkeiten. Industriekonzerne verdeutlichen dieses Problem besonders deutlich, da Werke möglicherweise von zentralen Systemen abhängig sind, während sie gleichzeitig lokale rechtliche Verpflichtungen tragen. Die EU-Mitgliedstaaten waren verpflichtet, die Richtlinie (EU) 2022/2555 (NIS2) bis zum 17. Oktober 2024 umzusetzen. Die Richtlinie deckt unter anderem den Bereich der Herstellung kritischer Produkte ab. Bei einer Trennung stellt sich die operative Frage ganz direkt: Wem gehören Identitäten, Infrastruktur, Managed Services und Sicherheitsprozesse, nachdem sich der Verkäufer zurückgezogen hat? CBAM gehört nun zum Cutover-Test 2026. CE Interim veröffentlichte bereits im September 2025 einen früheren Überblick über CBAM im verarbeitenden Gewerbe. Da dieser Artikel vor den aktuellen Umsetzungsdetails entstand, muss eine Ausgliederung im Jahr 2026 dessen Bereitschaftskontext durch die geltenden Regelungen ersetzen. Die endgültige Regelung des CO₂-Grenzausgleichsmechanismus (CBAM) trat am 1. Januar 2026 in Kraft. Im Rahmen des CBAM müssen Importeure oder indirekte Zollvertreter, die den Schwellenwert von 50 Tonnen pro Einfuhr überschreiten, den Status eines autorisierten CBAM-Anmelders erwerben. Das CBAM gilt für Zement, Eisen und Stahl, Aluminium, Düngemittel, Strom und Wasserstoff. Für eine betroffene Ausnahmeregelung muss der Käufer nachweisen, dass der eigenständige Importeur und der Zollprozess unter der neuen Einheit funktionieren. Auch die Datenhoheit und die Verantwortung für die Einhaltung der Vorschriften müssen dort liegen. Western Digital und