Die Umstrukturierungsdiskussionen in Deutschland beginnen zunehmend viel früher als noch vor zehn Jahren.

Das ist eine der wichtigsten Veränderungen, die die StaRUG-Umstrukturierung mit sich bringt.

Bevor es den Rahmen für die präventive Umstrukturierung gab, zögerten viele Unternehmen ein Eingreifen hinaus, bis der Liquiditätsdruck bereits gefährlich eskaliert war. Die Unternehmensleitungen glaubten oft weiterhin, dass sich das Unternehmen von innen heraus stabilisieren könnte, wenn die Finanzierung nur ein wenig länger verlängert würde.

In vielen Fällen wurde durch diese Verzögerung die Optionalität zerstört.

Das StaRUG hat den rechtlichen Rahmen für die Restrukturierung in Deutschland verändert. Unternehmen können nun früher mit Gläubigern verhandeln, Sanierungspläne früher formalisieren und eingreifen, bevor eine formale Insolvenz unvermeidlich wird.

Doch während sich der rechtliche Rahmen änderte, blieb eine betriebliche Realität bestehen.

Rechtliche Umstrukturierungsmechanismen allein stabilisieren die Unternehmen nicht.

Sie stellen die Sichtbarkeit der Liquidität nicht wieder her. Sie stellen das Vertrauen in die Berichterstattung nicht wieder her. Sie bringen Managementteams, die unter Druck stehen, nicht in Einklang.

Diese Verantwortung liegt nach wie vor im Unternehmen selbst.

Dies ist zunehmend der Punkt, an dem die Führung eines Interim-CFOs in StaRUG-Umstrukturierungssituationen entscheidend wird.

StaRUG hat die Art und Weise verändert, wie deutsche Unternehmen die Restrukturierung angehen

Das StaRUG hat die deutsche Sanierungskultur grundlegend in Richtung Frühintervention verändert.

Diese Unterscheidung ist für den deutschen Mittelstand von besonderer Bedeutung, vor allem in Sektoren, die durch Finanzierungskosten, Industrieabschwächung, Exportvolatilität und Transformationserfordernisse unter anhaltenden Druck geraten sind.

Anstatt die formellen Insolvenzbedingungen abzuwarten, können Unternehmen nun eine präventive Umstrukturierung durchführen, solange noch Spielraum für die Stabilisierung des Unternehmens vorhanden ist.

Unter dem Gesichtspunkt der Governance ist dies eine große Veränderung.

Von Vorständen wird zunehmend erwartet, dass sie den Restrukturierungsdruck früher erkennen und strategische Flexibilität bewahren, bevor Kreditgeber oder Stakeholder eine Eskalation von außen erzwingen.

Ein früheres Eingreifen schafft aber auch intern ein schwierigeres operatives Umfeld.

Die Managementteams müssen das Geschäft weiterführen und gleichzeitig mit den Gläubigern verhandeln, die Liquidität stabilisieren, die Glaubwürdigkeit der Berichterstattung aufrechterhalten und die zunehmend sensiblen Beziehungen zu den Interessengruppen pflegen.

Dieser Druck ist operativ, nicht nur rechtlich.

Der rechtliche Rahmen ist nur ein Teil des Problems

Die meisten Diskussionen um das StaRUG Deutschland bleiben stark juristisch geprägt.

Im Mittelpunkt stehen in der Regel Gläubigerklassen, Umstrukturierungspläne, gerichtliche Überwachung und Verfahrensmechanismen.

Diese Elemente sind wichtig.

Doch innerhalb des Unternehmens treten oft gleichzeitig ganz andere Probleme auf.

Die Liquiditätsprognose wird schwächer. Die Glaubwürdigkeit der Berichterstattung nimmt ab. Die Ausrichtung des Managements beginnt zu bröckeln, weil die verschiedenen Interessengruppen nicht mehr denselben Annahmen über das Geschäft vertrauen.

In vielen Umstrukturierungsumgebungen erzeugt der Umstrukturierungsprozess selbst zusätzlichen operativen Druck, und zwar genau dann, wenn die Organisation bereits mit Sichtbarkeit und Ausführungsmüdigkeit zu kämpfen hat.

Aus diesem Grund werden Umstrukturierungen oft operativ instabil, lange bevor sie rechtlich scheitern.

Die rechtliche Struktur kann technisch intakt bleiben, während das Vertrauen innerhalb des Unternehmens darunter weiter schwindet.

Die meisten Umstrukturierungen scheitern operativ, bevor sie rechtlich scheitern

Eines der größten Missverständnisse im Zusammenhang mit Umstrukturierungen ist die Annahme, dass die Kontrolle von Prozessen automatisch operative Stabilität schafft.

Das ist nicht der Fall.

Viele Umstrukturierungen schwächeln zunächst:

• uneinheitliche Prognosen
• verspätete Berichterstattung
• geringe Liquiditätssichtbarkeit
• Stakeholder-Fehlanpassung
• Leistungsmüdigkeit

Die Managementteams werden von Umstrukturierungsmechanismen in Anspruch genommen, während sich die operative Kontrolle im Unternehmen weiter verschlechtert.

Die verschiedenen Interessengruppen gehen von unterschiedlichen Annahmen über die tatsächliche Finanzlage des Unternehmens aus. Die Verwaltungsräte erhalten mehr Berichte, aber oft weniger Klarheit.

Besonders gefährlich wird dies in Industrie- und Produktionsbetrieben, in denen sich operative Entscheidungen täglich auf die Liquidität auswirken.

Die Lieferanten verschärfen die Bedingungen. Kunden werden zurückhaltend. Prognoseannahmen ändern sich wiederholt. Der Druck auf das Betriebskapital erhöht sich still und leise unterhalb des Berichtszyklus.

Unter diesen Bedingungen erfordert die Umstrukturierung weit mehr als eine rechtliche Koordinierung.

Sie erfordert eine operative finanzielle Führung, die in der Lage ist, das Unternehmen zu stabilisieren, während sich der Druck um es herum weiter entwickelt.

Wer kontrolliert eigentlich die Umstrukturierung, wenn der Druck eskaliert?

Dies ist der Punkt, an dem viele Umstrukturierungsgespräche nicht mit der betrieblichen Realität übereinstimmen.

Rechtlich gesehen ist die Struktur relativ klar.

Aber operativ muss immer noch jemand das Geschäft selbst kontrollieren.

Jemand muss die Transparenz der Liquidität stabilisieren, die Kommunikation mit den Kreditgebern aufrechterhalten, die Kadenz der Berichterstattung wiederherstellen und das Vertrauen intern wiederherstellen, während die Verhandlungen extern weitergehen.

Diese Verantwortung wird in komplexen Umstrukturierungssituationen zunehmend von erfahrenen Interim-CFOs übernommen.

Nicht, weil es den Rechtsberatern an Fachwissen fehlt.

Denn die Umstrukturierung wird letztlich zu einer Herausforderung für die Umsetzung im Unternehmen selbst.

Sobald der Druck zunimmt, ist die Verantwortung für die Ausführung von enormer Bedeutung.

Warum Interim-CFO-Führung während des StaRUG kritisch wird

Die stärksten Interim-CFOs, die in StaRUG-Restrukturierungssituationen eintreten, beginnen selten mit der Restrukturierungstheorie.

Sie beginnen mit der Sichtbarkeit.

Die kurzfristige Liquiditätsprognose wird wiederhergestellt. Die Berichtsdisziplin stabilisiert sich. Die Kommunikation mit den Interessengruppen wird strukturierter. Operative Entscheidungen werden wieder mit den finanziellen Konsequenzen verknüpft.

Diese Maßnahmen mögen zunächst verfahrenstechnisch erscheinen.

In Wirklichkeit haben sie einen direkten Einfluss auf die Glaubwürdigkeit der Umstrukturierung.

Die Kreditgeber bewerten mehr als nur den Umstrukturierungsplan selbst. Sie bewerten, ob das Management auch unter Druck noch verlässliche operative Ergebnisse vorweisen kann.

Die Vorstände achten genau auf Anzeichen dafür, dass das Vertrauen in die Berichterstattung intern nachlässt. Gläubiger achten darauf, ob der Führungsrhythmus stabil bleibt, während sich die Verhandlungen nach außen hin intensivieren.

Hier wird die Führung des Interim-CFOs bei der Umstrukturierung operativ entscheidend.

Ohne sie können Umstrukturierungsdiskussionen schnell von den Realitäten im Unternehmen selbst abgekoppelt werden.

Die gefährlichste Phase beginnt in der Regel vor der formellen Zahlungsunfähigkeit

Einer der größten Vorteile von StaRUG besteht darin, dass es ein früheres Eingreifen ermöglicht.

Ironischerweise entsteht dadurch auch eine der gefährlichsten Führungsphasen.

Viele Unternehmen, die in eine präventive Umstrukturierung eintreten, erscheinen in Deutschland nach außen hin noch relativ stabil. Die Umsätze gehen weiter. Der Betrieb läuft weiter. Eine formale Insolvenz ist nicht eingetreten.

Doch unter der Oberfläche sieht die Situation oft ganz anders aus.

Der Liquiditätsspielraum wird kleiner. Das Vertrauen in die Prognosen nimmt ab. Der Refinanzierungsdruck steigt. Das Vertrauen der Stakeholder beginnt allmählich zu schwinden.

Diese Zwischenphase ist in operativer Hinsicht gefährlich, weil viele Unternehmen unterschätzen, wie schnell die Optionen verschwinden, wenn die finanzielle Visibilität nachlässt.

Vor allem in Deutschland haben die Managementteams in der Vergangenheit die Eskalation zu lange hinausgezögert, weil sie mit dem Stigma der Umstrukturierung behaftet waren, zu optimistisch waren oder sich nicht trauten, den Druck öffentlich anzuerkennen.

Durch das StaRUG wurde ein Teil dieser Verzögerung strukturell verringert.

Die Betriebspsychologie ist jedoch nach wie vor sehr real.

Der deutsche Mittelstand steht unter einem anderen Druck

Das deutsche Umstrukturierungsumfeld weist unterschiedliche operative Merkmale auf.

Viele mittelständische Unternehmen arbeiten mit langjährigen Eigentumsstrukturen, konzentrierten Kundenbeziehungen, hochspezialisierten industriellen Tätigkeiten und einer historisch konservativen Finanzierungskultur.

Dieses Modell hat jahrzehntelang für Widerstandsfähigkeit gesorgt.

Die derzeitige Druckdynamik ist jedoch komplexer, als viele Unternehmen ursprünglich strukturiert waren, um sie aufzufangen.

Die Industrieunternehmen stehen heute unter dem gleichzeitigen Druck von:

• Energiepreise
• Finanzierungskosten
• geopolitische Instabilität
• Arbeitskräftemangel
• Volatilität der Lieferkette
• beschleunigte Umwandlungsanforderungen

Gleichzeitig verlangen die Kreditgeber zunehmend eine frühere Sichtbarkeit und eine stärkere Umstrukturierungsdisziplin.

Diese Kombination schafft ein Umfeld, in dem die operative finanzielle Führung viel früher als in früheren Umstrukturierungszyklen erforderlich wird.

Es geht nicht mehr nur darum, die Insolvenz zu überleben.

Es geht darum, die operative Kontrolle zu behalten, bevor der Umstrukturierungsdruck das Unternehmen selbst destabilisiert.

Umstrukturierung funktioniert besser, wenn die operative Führung frühzeitig eintrifft

Eines der häufigsten Missverständnisse bei Umstrukturierungen ist die Annahme, dass die operative Stabilisierung erst nach der rechtlichen Umstrukturierung beginnt.

In der Praxis stabilisieren sich die stärksten Umstrukturierungen viel früher.

Sie stabilisieren sich, wenn sich die Liquiditätsübersicht verbessert. Wenn die Kadenz der Berichterstattung zurückkehrt. Wenn die Stakeholder-Kommunikation diszipliniert wird, bevor das Vertrauen von außen schwindet.

Das StaRUG schafft die rechtliche Möglichkeit für eine frühere Umstrukturierung.

Ob sich diese Chance jedoch in eine echte Stabilisierung verwandelt, hängt stark von der Führung im Unternehmen selbst ab.

Aus diesem Grund erfahrene Interim-CFOs spielen zunehmend eine zentrale Rolle bei präventiven Umstrukturierungsmaßnahmen.

Nicht als externe Beobachter.

Als operative Finanzleiter sind sie für die Wiederherstellung der Transparenz, der Kadenz, des Vertrauens der Stakeholder und der Ausführungsdisziplin verantwortlich, während sich der Umstrukturierungsdruck rund um das Unternehmen weiterentwickelt.

Denn schließlich schaffen Umstrukturierungsrahmen Zeit.

Die operative Führung bestimmt, ob diese Zeit tatsächlich effektiv genutzt wird.

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